企业全景式管理
目标管理全景实战培训
二、实施开发能力型目标管理应遵循的步骤
通知 各 部门 及 全体 员工
各部门 及总部
员工
领导
员工 及 公司 专职 管理 部门
专职 管理 部门
员工
年终 时
员工 及 上级
三、如何正确运用开发能力型目标管理
1.开发能力型目标管理的优缺点 1）优点
对员工有激励作用 能提高自我管理能力 对于难以度量业绩的职能部门特别适合
【本讲重点】 一、如何获得最高管理阶层的支持 二、怎样选择负责推行目标管理的单位 三、推行目标管理应做好哪些工作
一、如何获得最高管理阶层的支持
1.为什么要获得最高管理阶层的支持 2.如何获得最高管理阶层的支持
）
3.上下沟通协调是目标管理的生命线。
（
）
4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。 （
）
5.自我考核和上级考核相结合。
（
）
6.责权利相统一。
（
）
7.反馈是目标管理流程中重要的一环。
（
）
8.目标管理重视的是工作，而不是结果。 （
）
9.目标管理可能导致短期行为。
（
）
10.互相推诿是目标管理中常见的现象。 （
“我 要干”。
二、目标管理的威力
促进分工和协作 将目标融为一体 既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质 防止短期行为 考核绩效、实施奖惩
三、目标管理的工作流程
自检
下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。
1.上级对下级实行例外管理。
（
）
2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。 （
三、如何运用“提高业绩型目标管理”法
2.提高业绩型目标管理的技巧
全景式的质量管理控制流程
全景式的质量管理控制流程一、引言本文档旨在阐述全景式的质量管理控制流程，该流程致力于通过全面、系统的管理方法，确保产品或服务的质量满足客户及法律法规的要求。
全景式的质量管理控制流程包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等四个环节，贯穿于产品或服务的整个生命周期。
二、质量策划1. 市场调研：了解客户需求、市场趋势及竞争对手情况，为产品设计提供依据。
2. 产品设计：根据市场调研结果，进行产品设计，包括功能、性能、成本、外观等方面。
3. 制定质量目标：明确产品或服务的质量要求，包括性能、可靠性、安全性等。
4. 编制质量计划：制定实现质量目标的措施和方法，包括生产过程控制、人员培训、设备维护等。
三、质量控制1. 原材料采购：选择合格供应商，确保原材料质量。
2. 生产过程控制：严格遵循生产工艺和操作规程，控制生产过程中的质量问题。
3. 半成品检验：对半成品进行质量检验，确保合格率达到规定要求。
4. 成品检验：对成品进行全面检验，包括功能性、性能、安全性等指标。
5. 不合格品处理：对不合格品进行分类、记录、追溯和处理，分析原因，制定改进措施。
四、质量保证1. 质量体系认证：按照国际标准建立质量管理体系，并进行认证。
2. 过程监控：对生产过程进行持续监控，确保质量管理体系的有效运行。
3. 内部审核：定期进行内部审核，评估质量管理体系的适宜性和有效性。
4. 客户满意度调查：了解客户对产品或服务的满意度，为质量改进提供依据。
五、质量改进1. 数据分析：收集质量相关数据，进行统计分析，找出存在的问题。
2. 改进措施：针对分析出的问题，制定切实可行的改进措施。
3. 改进效果评价：对改进措施的实施效果进行评价，确保问题得到解决。
4. 持续改进：根据评价结果，对质量管理体系进行持续改进，提高质量水平。
六、结语全景式的质量管理控制流程是一种系统、全面的管理方法，适用于各类产品或服务的质量管理。
通过实施该流程，企业可以确保产品或服务的质量满足客户及法律法规的要求，提高客户满意度，降低成本，提升竞争力。
最佳组织设计七步法
最佳组织设计七步法——有效实现组织规划到落地闭环1.熟悉组织设计详细路径图01：战略-运营-组织-部门-岗位2.熟悉组织设计最常用工具01：组织能力分析模型02：流程型组织设计03：集团管控设计04：RACI权责分工05：组织职能诊断3.熟悉组织设计集成解决方案01：组织集成解决方案框架方法论介绍：企业组织能力全景管理模式3组织系统管理机制人才梯队“四位一体”组织能力战略12341234企业文化55着眼未来1-3年的发展，把握行业未来深刻的方向性变化，对齐公司的战略和业务模式，这是工作前提和出发点；(战略聚焦度）承接战略要求，明确流程运作模式，优化组织模式，澄清组织定位和主体责任，厘清职责界面；（组织健康度）以组织绩效和授权机制为手段，强化业务组织及领军人物的责任底线、权限范围、激励措施；（机制活力度）澄清组织内关键岗位人才要求，分析差距，设计针对性的提升方案，打造后备人才梯队；（人才准备度）聚焦价值创造的导向，营造积极的文化氛围，促进变革，激励员工创造出色的成绩；（氛围感知度）组织本身是一个复杂的系统，而组织能力包含组织系统、管理机制、人才梯队、企业文化等要素，其中组织是底盘，机制是驱动力，人才梯队是生命力，文化是向心力，而组织能力要素之间的一致性是重点需要攻克的难题。
组织能力提升项目案例中椰控股组织能力提升项目（餐饮全链条运作，位于广州，年营收3年从1亿发展到8亿，员工500余人，项目时间2020年6月-2023年2月）1.通过公司战略及业务流程研讨，对公司组织进行了梳理，从产品驱动调整为业务创新驱动，并从直线职能制调整为事业部制；2.基于公司战略研讨及组织能力提升目标，层层设计并分解绩效指标及目标，并搭建导向业务增长的激励机制；3.设计各部门管理手册（流程、架构、权责、绩效、激励、任职资格、学习地图、部门制度等）；4.建立销售“冠军”能力模型及人才发展、培养机制。
问题定位：业务转型升级过程中，新的战略目标与组织能力未能匹配1.业务转型升级，目标与能力如何匹配与共识？关键问题：战略共识度不高、部门目标感缺失、能力不支撑，是寻找”新蓝海“，还是苦练”基本功“？6.我们最终要去向什么地方？关键问题：愿景使命是否足够共识？并能转化行动，管理者间如何相互沟通协作，驱动业务；4.达成共识的原则与机制是什么？关键问题：公司决策原则与机制不成熟、决策与经营管理体系有待规范化3.战略落地的保障机制是什么？关键问题：授权与监督体系不完善、高管责权利未有效挂钩2.落地需要构建什么组织能力？关键问题：流程体系如何建设？组织与流程如何适配？组织能力如何系统性提升？公司组织管理如何拉通全局？文化模式流程组织治理结构利益机制权责分配人才盘点人才培养人才人才标准机制组织 结构5.组织落地对人才的要求？关键问题：人才标准是否共识？中高层干部后备梯队如何建设？新人如何快速成长？优化建议：组织及流程优化组织规模组织年龄创业阶段职能化阶段规范化阶段精细化阶段合作阶段领导危机通过创造成长主题：活下来；商业模式；产品自立危机通过指导成长主题：机会驱动；突破规模；构建关键能力；机制导入;通过分授权成长主题：从一个市场到多个市场；局部优势转化为系统优势；队伍职业化；控制危机官僚危机衰亡危机通过协调成长主题：业务多元化；管理流程化；项目化；矩阵制；通过合作成长主题：激活组织；资源整合；创新；委员会制；公司大致在这职能化阶段特征：自然生长；机会驱动；营销拉动；市场红利；局部市场成功。
全景式的质量管理控制流程
全景式的质量管理控制流程1. 引言质量管理是确保产品或服务能够满足客户要求的关键过程。
一个全景式的质量管理控制流程可以帮助组织有效地监控和管理质量，从而提高产品和服务的质量水平。
本文将介绍一个简单而没有法律复杂性的全景式质量管理控制流程。
2. 流程概述全景式的质量管理控制流程包括以下主要步骤：2.1 确定质量目标首先，组织需要明确定义质量目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与客户需求相一致。
质量目标可以涵盖产品的性能、可靠性、可用性等方面。
2.2 制定质量计划在制定质量计划时，组织应该考虑到产品或服务的整个生命周期。
质量计划应该包括质量控制点的定义、质量检查的频率和方法，以及质量记录的保留要求。
2.3 实施质量控制实施质量控制是保证质量目标实现的关键步骤。
这可以通过在生产过程中进行质量检查、使用统计过程控制方法来监控质量，并及时采取纠正措施来实现。
2.4 进行内部审核定期进行内部审核是确保质量管理控制流程有效运行的重要环节。
内部审核可以发现潜在的问题和改进机会，并及时进行纠正和预防措施。
2.5 进行管理评审定期进行管理评审是评估质量管理控制流程有效性的关键步骤。
管理评审应该关注质量目标的达成情况、质量计划的执行情况以及内部审核的结果，以便及时识别和解决潜在的问题。
2.6 持续改进持续改进是全景式质量管理控制流程的核心原则。
组织应该通过收集和分析质量数据、客户反馈等信息，识别和推动质量改进机会，并不断优化质量管理控制流程。
3. 结论一个全景式的质量管理控制流程可以帮助组织在没有法律复杂性的情况下，有效地监控和管理质量。
通过明确质量目标、制定质量计划、实施质量控制、进行内部审核、进行管理评审以及持续改进，组织可以提高产品和服务的质量水平，满足客户需求，并获得竞争优势。
XX集团有限公司项目全景计划管理办法
XX集团有限公司项目全景计划管理办法成文日期：2023 年 2 月目录第一章总则................................................................................. - 1 - 第二章管理办法......................................................................... - 1 - 第三章预警与反馈管理............................................................ - 3 - 第四章考评及奖惩办法............................................................ - 5 - 第五章附则................................................................................. - 6 -第一章总则第一条目的一、提高项目运营能力，指导和监督项目开发进程，保障项目开发计划有效达成。
二、明确开发过程中各职能、项目工作界面及匹配搭接关系，避免错、漏、碰、缺事项。
第二条适用范围：本办法适用于集团开发的可租售业态，自持类业态等类项目。
其他建设类项目可参考执行。
第二章管理办法第三条计划的编制与提交项目总负责组织相关人员编制项目全景计划，项目全景计划编制完成并与相关职能沟通一致后，由项目总组织全景计划会审会，召集招商运营部、设计成本部、工程管理部、财务管理部、总经理办公室等相关部门及分管领导进行会审，并经总经理办公会审议通过后方可上传明源系统。
第四条计划类别与分级一、集团管控节点：里程碑节点、一级节点、二级节点。
二、个性化项目：如项目中包含个性化业态，则项目需增加相关业态板块。
如项目含酒店业态，则项目需添加酒店模块；如含自持商业类项目，项目需添加自持商业模块（含商管、商业二- 1 -装、商业移交等），其中里程碑及一、二级节点需与相关职能负责人及运营职能达成一致后添加。
党建铸魂 文化铸基 组织铸力 管理铸安 服务铸本 打造“五铸”工程
加强班员党性教育。
发挥党员模范带头作用，教育引导职工坚定理想信念，以党员标准坚守精神追求，增强宗旨意识，增强自我净化、自我完善、自我革新、自我提高的能力。
深化班组廉政建设。
健全完善惩防体系，开展“以案说廉”主题教育，挖掘廉政典故，创作廉洁故事，征集文艺作品，汇编典型案例，以身边事教育身边人，营造风清气正的良好氛围。
持续推进班组作风建设。
坚持明查暗访和行风服务督察两手抓，以重要时间节点、重点环节、重点工作为突破口，深入开展作风建设突出问题排查整治活动，拓展检查深度和广度，运用信息手段，加强对服务窗口工作环境、服务行为的动态考核，不定期抽查营业服务、车辆运行、工作纪律等情况。
文化铸基 提升班组驱动力坚持文化铸基，实施“强身健体”工程。
以“融入日常、务求实效”为原则，■ 国网山东电力东明县供电公司工会主席 张福印党建铸魂 文化铸基 组织铸力 管理铸安 服务铸本打造“五铸”工程 争创“新时代最好企业”班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，是推动企业发展的重要载体。
近年来，我们东明县供电公司坚持党建统领，着力打造“铸魂、铸基、铸力、铸安、铸本”五项工程，构建“三维融合”的班组文化格局，即班组与企业融合发展，与业务融合提升，与员工融合成长，实现班组管理系统化谋划、项目化推进、标准化建设、规范化管理、信息化支撑，全面提升班组凝聚力、驱动力、竞争力、生产力和战斗力，以抓好班组建设为着力点，奋力争创“新时代最好的企业”。
党建铸魂 提升班组凝聚力坚持党建铸魂，实施“班组深根”工程。
围绕“党建统领、永创最好”主题，将党建融入到争创班组“四个最好（建设最好的班组、争创最好的服务、争取最好的业绩、争做最好的自己）”的具体实践中。
开展“初心、使命、成长”主题教育，引导班组员工“立足岗位、勇做最好”。
将企业文化融入班组日常工作，建立理念引导、意识强化、行为规范、氛围营造和平台保障为一体的科学实践模式，积极探索国家电网企业文化在基层班组落地的新思路。
vr全景管理制度
vr全景管理制度第一章总则第一条为了规范VR全景管理行为，保护用户的合法权益，维护VR全景行业的发展秩序，制定本制度。
第二条本制度适用于所有从事VR全景行业的机构和个人。
第三条 VR全景管理制度是VR全景行业发展的基本规范，必须严格遵守。
第四条 VR全景管理制度应当以服务用户和满足用户需求为中心，维护行业健康发展。
第二章 VR全景制作管理第五条 VR全景制作单位应当具有相关的资质和技术能力，遵守国家相关法律法规，确保产品质量和用户信息的安全。
第六条 VR全景制作单位应当对所制作的全景图片和视频进行保护，禁止未经授权的使用和盗版传播。
第七条 VR全景制作单位应当建立全面的质量检测机制，确保产品符合用户需求和行业标准。
第八条 VR全景制作单位应当定期进行产品更新和维护，确保产品的稳定性和可用性。
第九条 VR全景制作单位应当建立客户投诉处理机制，及时解决用户的投诉和意见。
第三章 VR全景平台管理第十条 VR全景平台应当具有相关的许可证和注册证明，遵守国家相关法律法规，确保平台的合法运营。
第十一条 VR全景平台应当确保用户信息的安全和隐私保护，禁止非法收集和使用用户信息。
第十二条 VR全景平台应当建立完善的用户服务体系，及时响应用户的需求和问题。
第十三条VR全景平台应当严格审核和管理上传内容，禁止色情、暴力等不良内容的传播。
第十四条 VR全景平台应当建立用户投诉处理机制，及时处理用户的投诉和意见。
第十五条 VR全景平台应当建立健全的经营和财务管理制度，确保经营合法合规。
第四章 VR全景服务管理第十六条 VR全景服务单位应当具有相关的资质和技术能力，遵守国家相关法律法规，确保服务的质量和安全。
第十七条VR全景服务单位应当建立全面的安全管理制度，确保用户在使用过程中的安全。
第十八条VR全景服务单位应当建立完善的服务流程和标准，确保服务的及时性和有效性。
第十九条 VR全景服务单位应当建立健全的用户投诉处理机制，及时解决用户的投诉和意见。
MBA全景教程1企业战略管理徐二明
MBA全景教程1企业战略管理徐二明徐二明第1讲战略治理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业什么缘故需要战略战略性摸索的要点战略治理的任务愿景和使命企业的目标企业什么缘故需要战略企业假如没有战略，就看起来没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也专门不错。
然而，经济效益来自于企业治理者专门好的摸索，并不等于企业治理者确实没有战略，就像专门多闻名的企业一样，企业的良好效益离不开高层治理人员对企业的形势所作的充分的分析，因此讲企业治理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者讲战略没有写在纸上。
关于战略，最全然的咨询题是要考虑到环境和市场的变化，假如是上市公司，这种变化会直截了当表现为企业市场价值的变化，那个地点有一个图能够看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1能够看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都缺失了专门多，什么缘故使它们造成如此的缺失，使得市场价值发生这么大变化？那个地点引起一个摸索，确实是专门多现象能够△第二是要考虑如何适应变化。
战略治理最重要的一个方面确实是适应，依照环境的变化提出自己的摸索。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
因此在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层治理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性摸索的要点企业面临的形势现处何处，实际上确实是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的猛烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临如何样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
质量管理体系九大模块六个维度全景设计
质量管理体系九大模块六个维度全景设计引言：质量管理体系是企业在提供产品或服务过程中保证质量的一种管理方法。
在质量管理体系中，有九大模块和六个维度，通过全景设计，可以更好地理解和应用这些模块和维度，提升企业的质量管理水平。
本文将详细介绍质量管理体系的九大模块和六个维度，并通过全景设计的方式，使读者对其有更深入的理解。
一、质量管理体系九大模块1. 组织领导：组织领导是质量管理体系的核心，包括建立质量方针和目标、制定质量策划和质量目标，并通过领导层的承诺和参与，确保质量管理的有效实施。
2. 资源管理：资源管理包括人力资源、设备、材料等各方面的资源的管理。
通过合理配置资源，确保能够满足产品或服务的质量要求。
3. 产品实施：产品实施是指在产品设计、开发、生产、销售等各个环节中，通过制定质量方案、控制质量过程，确保产品符合质量要求。
4. 过程管理：过程管理是指对企业的各个工作过程进行规范和管理，确保工作过程能够稳定、高效地运行，并实现质量目标。
5. 绩效评估：绩效评估是对质量管理体系的运行效果进行评估和监控，通过指标和评估方法，及时发现问题并采取措施，提升质量管理水平。
6. 改进措施：改进措施是对质量管理体系的不断改进和完善，包括制定改进计划、推动改进措施的实施，并通过持续改进，提升质量管理的效能。
7. 过程改进：过程改进是指对工作过程进行改进，通过分析和优化工作流程，减少浪费，提高工作效率和质量水平。
8. 风险管理：风险管理是对可能影响质量的风险进行识别、评估和控制，通过风险管理措施，降低质量风险对企业的影响。
9. 供应商管理：供应商管理是对供应商进行选择、评估和监控，确保供应商提供的产品或服务符合质量要求。
二、质量管理体系六个维度全景设计1. 维度一：组织结构组织结构是企业内部各部门和岗位之间的关系和职责划分。
通过合理的组织结构设计，可以确保质量管理体系的有效运行，实现各个部门的协同合作。
2. 维度二：流程管理流程管理是指对企业各个工作过程进行规范和管理。
企业文化的定义概念
企业文化的定义概念企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。
优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。
以下是店铺分享给大家的关于企业文化的定义，一起来看看吧!企业文化的定义企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成其特有的文化现象。
职工文化，也是称职工文化，是与企业文化相对应得文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化是以企业为本，是一种管理文化。
企业文化在一定条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。
它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境和企业产品等。
其中价值观是企业文化的核心。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或者企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的观众观念。
企业文化的意义企业文化能激发员工的使命感。
不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。
二.企业文化能凝聚员工的归属感。
企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
三.企业文化能加强员工的责任感。
企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
四.企业文化能赋予员工的荣誉感。
每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
五.企业文化能实现员工的成就感。
一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。
企业文化基本简介何谓企业文化?众说纷纭，仁者见仁，智者见智。
(12篇)关于内控合规工作总结
（12篇）关于内控合规工作总结第一篇：内控合规工作总结在过去的几年里，内控合规工作在我们公司取得了一定的成果。
我们不断强化内控制度建设，加强内部审计和风险管理工作，确保公司的合规经营。
本文将对我们公司内控合规工作进行总结，并提出未来的发展方向。
第二篇：加强内部控制体系建设公司的内部控制体系是内控合规工作的基石。
我们需要进一步加强内部控制体系建设，包括明确职责分工、建立标准化的流程和制度、完善监控机制等。
同时，我们还需要不断优化内部控制系统，提高其效率和可靠性。
第三篇：加强风险管理风险是企业经营不可避免的因素。
我们需要建立完善的风险管理体系，对各类风险进行分类评估和控制。
同时，我们还需要在风险事件后进行彻底的复盘和整改，以避免同类问题再次发生。
第四篇：规范公司管理流程规范公司管理流程是内控合规工作的关键。
我们需要建立一套科学的管理体系，确保各个环节的合规性和规范性。
同时，我们还需要进一步加强对各条管理流程的监控，确保其科学、合规、高效。
第五篇：提高内部审计效率内部审计是企业内控合规工作的重要一环。
我们需要进一步提高内部审计的效率和影响力，实现对公司经营各方面的全面监控和评估。
同时，我们还需要借鉴优秀的内审经验，不断完善内审流程和方法。
第六篇：加强对员工的培训和引导员工是企业的重要资源。
我们需要加强对员工的宣传和教育，提高其依法经营、合规经营的意识。
同时，我们还需要建立完善的内部培训机制，为员工提供必要的知识和技能支持。
第七篇：加强对外部合作伙伴的监管企业的合作伙伴是影响其经营的重要因素。
我们需要加强对合作伙伴的筛选和监管，确保其合规性和诚信度。
同时，我们还需要建立完善的合作伙伴评估和激励机制，提高供应链管理的效率和优化程度。
第八篇：利用信息技术提升内控效率信息技术是企业实现内控合规的重要手段。
我们需要加强对信息技术的应用，提高内部信息共享和流通的效率和质量。
同时，我们还需要加强对信息技术风险的评估和控制，确保信息系统的安全性和可靠性。
从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式(二)杨少杰
队创新力 4. （4.0时代）利益相关者价值形态——所有价值创造者——企业
人格力（品牌）
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企业形态进化动力——变革方式
进化动力： 外部因素——市场生态系统改变——物竞天择、适者生存 内部因素——价值创造能力改变——基因变异、功能再造
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前言：变革、变形、进化
变革 变形 进化
——无论是什么时代，都是“人”的时代！ ——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ ——管理本质就是管理人性！
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内容
一、组织形态与发展瓶颈 二、股权结构演变规律 三、治理结构演变规律 四、案例分享——国美之争 五、组织形态管理理论
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客户价值形态
第三次科技革命
工业3.0时代 （计算机时代、信 息时代、互联网时 代）
利益相关者价值形态 第四次科技革命
工业4.0时代
20世纪60年代以后
——
管理学 代表人物 人性假说
古典管理理论阶段 行为科学理论阶段 现代管理理论阶段
——
泰勒、韦伯、法约尔 梅奥、西蒙、巴纳德 众多流派
——
经济人与法家
角色A
角色B
角色C
流程型组织结构
张三
赵六
李四
王五
田七
网络型组织结构 Page 23
上期回顾——客户结构演变规律
人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特
利益相关者价值形态
客户价值形态
价值型客户
精英价值形态 股东价值形态
现实型客户
分散型客户
重要型客户
工业4.0时代
华为绩效管理全景图：向上承接战略,向下激活组织
01概览与业务架构个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。
绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。
绩效管理概览与业务架构如图1所示。
绩效不是什么？是什么？•不是过程，不是行为，不是能力。
•不是表扬信的多少。
•不是苦劳、加班。
•不是亮点、出彩、影响力。
•不是过程指标。
•不是素质、态度。
•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。
•是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。
•是表扬信本身所承载的绩效事实。
•是功劳，是贡献，是责任结果。
绩效管理的目的是什么？•一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。
•落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。
•强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么？是为了什么？•不是主管要求员工做某事的任务监控。
•不是根据主管好恶打考评。
•不是为了挑出员工的毛病。
•不是为了让所有人都满意。
•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。
•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。
•是认可并激励大多数员工。
•是识别和管理低绩效员工。
•是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。
杰克·韦尔奇的组织活力曲线对华为绩效管理的影响巨大，他认为绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。
活力曲线存在的争议是，对于精心打造的精兵化组织或者创意精英聚集的组织，是否有必要按正态分布进行区分，强制区分是否有利于群体奋斗，是否是一种内卷的体现。
02目标制定绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。
一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。
ERP题库——简答题
1. 简答ERP的发展大致经历了哪几个阶段？答：ERP系统形成发展大致经过了5个阶段：1分（1）20世纪40年代的库存控制订货点法；1分（2）20世纪60年代的时段MRP；1分（3）20世纪70年代的闭环MRP；1分（4）20世纪80年代的MRPⅡ；1分（5）20世纪90年代的ERP。
1分2. 简述电子商务的概念。
答：电子商务是指所有利用Internet、Intranet、Extranet来解决商业交易问题，主要目的是降低产、供、销成本，开拓新的市场，创造新的商机，通过采用最新网络技术手段，从而增加企业利润的所有商业活动。
其实质是企业经营管理各个环节的信息化过程，是依靠新的手段和条件面对旧有的流程进行变革的过程。
3 什么是产品结构？什么是物料清单（BOM）？答：1）产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。
（2）物料清单(BOM)是用规范的数据格式来描述产品结构的文件，它说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。
4.什么是业务流程重组?答: (1)业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业或部分业务流程进行根本的再思考核彻底的再设计，最终实现企业经营在成本、质重、服务和速度等方面的改善。
(2)业务流程重组的四个核心内容是"根本性"、"彻底性"、"戏剧性"和"流程"。
2分5.简述ERP的四个全景及其对应的全景管理。
答:四个全景:供应全景、消费全景、生产全景和知识全景;分别对应供应链管理SCM、客户关系管理CRM、产品生命周期管理PLM和知识管理KM四个全景管理是在企业足够的信息化基础上进行的，如果说第一层面的四种管理是信息化企业的具体工作流程，那第二层面的全景管理则是信息化企业的管理思想。
........…·2分6.简述销售订单的处理流程。
“高管告状记”案例分析
具体解决方案
二、积极应对危机，确保正常经营
集中精力应对重要紧急事项 防止负面信息的扩散，稳定员工队伍
安抚员工及其它利益相关者，确保持续经营
具体解决方案
三、果断进行决策，化解组织冲突
果断调离楚婕妤
对八人上访团的适度处罚
无锡分公司管理层 会商，统一目标
将失和“彩虹”临危局 汇众智“博瑞”献良计
——彩虹集团管理困境的破解
2010MBAP2班博瑞思腾队 组员：尤雅、刘剑锋、侯广辉、李斌
目录
案例综述与聚焦 案例分析 危局破解思路
具体解决方案 案例启示 结束语
案例综述与聚焦
彩虹集团无锡分公司总经理楚婕妤在推进企业改革的过程中，由于计划不周、 方式激进，改革遭遇重重阻力。
认同组织变革的价值观
具备优秀的人际沟通协调能 力及管理能力
选帅四原则
具备商业驱动力
最好能有一定的威望
“带兵之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急于名利； 第四要耐受辛苦。治兵之才，不外公、明、勤。” ——《曾胡治兵语录》
具体解决方案
五、组织体系再造，继续推进变革
▲清晰无锡分公司战略定位 ▲根据战略定位分三阶段搭建无锡分公司战略导向的领导团队及组织体系 ▲策略性地推进变革，分三步进行执行
化解当前组织冲突
具体解决方案
四、平稳过渡权力，重定挂帅人选
成立无锡分公司三人管理委员会（程开远、老汪、目前临时的总经理及后续正式的总经理）， 在无锡分公司新的总经理人选未确定前及其未完全达到与企业组织匹配之前，作为临时的企业 领导核心，主持公司的日常管理工作，继续推进企业变革与发展
具体解决方案
四、平稳过渡权力，重定挂帅人选
数据治理内容
数据治理内容
数据治理主要是指全面有效、有规范性地控制有形无形数据资源，企业通过治理实现数据质量、秩序、稳定等要求。
数据治理着重考虑全景式的管理、数据的安全监管、数据的可追溯性等方面，实现数据的合理、有用、高效利用。
1. 建立数据管理结构：建立和确立一套良好的数据管理结构，保证企业数据控制分解、动态管理、以及岗位职责与归管。
2. 建库系统：建立合理的数据库，实现信息资源的有效管理。
3. 制定的合理的相关流程：根据企业的数据库系统和数据使用情况制定合理的操作流程。
4. 实施数据安全防护措施：对各项数据实现严格的安全保密，限制不必要的数据访问，并采取有效的技术措施，加强网络安全防护。
5. 建立数据审计管理体系：形成有效的数据审计机制，定期对系统进行审计，保障数据质量，避免数据泄露及损坏现象发生。
财务管理制度全景图：数据,分析,决策
财务管理制度全景图：数据，分析，决策2023年了，财务管理制度在数字化时代中逐渐成为了企业管理的重中之重。
企业为了更好地发展和生存，必须建立起一套现代化的财务管理制度。
数据、分析、决策是其中三个关键词。
一、数据数据是财务管理的生命线，也是企业决策的基础。
随着大数据时代的到来，数据的采集、存储、处理和分析变得更加方便和高效。
企业可以通过互联网和物联网技术将不同来源、不同格式的数据进行整合和分析，实现企业数据的全景式管理。
在财务管理方面，企业需要收集公司的财务数据，包括财务报表、现金流量表、资产负债表、成本费用表等等，同时还需要收集市场分析、销售数据、客户反馈等非财务数据。
这些数据对于企业分析行业趋势、预测市场需求以及优化企业的管理决策非常重要。
二、分析数据需要被分析，才能发挥其最大的价值。
数据分析是企业财务管理中的重要环节。
通过数据分析，企业可以了解自己在行业中的地位，分析自身的优势和劣势，进而有针对性地制定未来的发展战略和应对策略，从而提高企业的竞争力。
在财务管理方面，数据分析可以帮助企业进行风险评估、成本和效益分析、财务运营评价等。
财务数据分析的结果可以支持企业管理层数据驱动决策，以实现后续战略和运营目标。
三、决策基于数据和分析得出的结论，需要转化为具体的决策行动。
这些决策不仅要针对企业当下的发展问题，还应当使企业从长远角度考虑发展目标。
通过正确的决策，企业能够在各种环境中快速响应，有效控制风险，促进业务的迅速发展。
在财务管理方面，决策包括一系列措施，例如财务预算、资本管理、经济风险管理、运营战略等。
决策是企业发展的关键，在决策过程中，要充分考虑企业长期目标和未来发展趋势，建立风险控制机制，提高决策的预判性和准确性。
在2023年的财务管理制度全景看来，数据、分析、决策将会越来越紧密地联系在一起。
通过建立更加细致的数据采集和分析流程，使得财务管理体系更加完善，以数据为基础改进和优化企业战略与运营目标，提高企业的决策效能和执行力。
绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法
3. 管理原则 3.1 充分授权原则： 除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根
据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权 责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。
论证客户定位与产品方案匹配性
围绕经营目标，论证和优化规划设计 方案。 基于经营视角审视产品配置合理性， 审视方案阶段目标成本与购地阶段投 资测算的一致性，存在较大差异上报 论证销售推盘节奏及与工程计划匹配 性，与技术、合同、销售说辞等一致 性，以及价格策略和示范区设计评审 和部品选择建议等。
基于经营目标，达成营销、设计、成 本、工程多条线管理目标，落实条线 具体责任和内容。
5.2 各事业部或综合产业集团 5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。 5.2.2 负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。 5.2.3 负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。 5.2.4 负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批。
6. 项目计划管理内容 6.1 集团计划模板管理要点说明（《项目全景计划管理节点模板》详见附表） 按照房地产项目开发的 7 大阶段，集团高度概括形成 49 个节点作为集团项目全景
△
《建设工程规划许 可证》办理
总平面图
桩基及围护图
扩初（初步）方案内
★ 部评审（施工图设计
任务书）
总体（扩初）政府批
复
施工图审查完成
售楼处施工图完成
三大件装修及景观
图纸完成
建议 条线 投发 投发
投发
前期 投发 营销 技发 技发
TCL管控模式的差异化选择
理 。Ｔ Ｃ Ｌ集 团 采 用 了 “ 四 大 产 业 层 面 战略 的组 成部分 。如 果将 产业 各子 公 司及 业务 部 门的特 点加 以 区 集 团”和 “ 两个 业 务 群 ” 的架 构 。 布 局 和组 织架 构 比作 是 人体 的骨骼 分评 估 、以及如 何针对 这 些特 点选 “ 四 大 产业 集 团” 包 括 经营 彩 电和 系统 的话 ，那 么 集 团管控 所起 的作 择 适合各业务 部 门的管控模 式 。
卡 特 手 机 业 务 ， 分 别 组 建 ＴＣ Ｌ － 团在集 团管控 方 面存 在 的 问题 ， 即
随着企 业数 量 的逐渐 增加 、跨地 区
中反 复 ，给 日常 管理 带来 震荡 和干 汤 姆 逊 电子 有 限 公 司 （ ＴＴ Ｅ ） 和 扰 ，并常常造成资源 浪费 。
Ｔ Ｃ Ｌ集 团 股 份 有 限 公 司 经 营
一
、
Ｔ Ｃ Ｌ集 团 的 发 展 历 程 中 的 理 模 式 。针 对 经营 和
管 理 中遭 遇 的 困难 ， ２ ０ ０ ２年 Ｔ Ｃ Ｌ集 团股 份 有 限 公 ＴＣ Ｌ管 理 层 提 出 了
产业布局 与调整
司注 册成 立 ，图 ｌ 是 根据 公司 年报 全景 式 管理模 式 ，对
局 及 集 团管 控模 式做 出调 整 ，并 经 亏损 。
摸 索逐 渐在集 团 内部 采用 了适合 各
２ ０ ０ ６ 年 ，ＴＣ Ｌ
子公 司特点 的差 异化 管控模 式 ，从 集 团董 事 长李 东生 发 而实 现 了对 主业 以及其 他多元化 投 表 了 鹰 的重 生》 系 资单元 的有 效管理和控制 。 列 文章 ，重 新 审视 和 定位企 业 价值 观 与管
整 理 出的 Ｔ Ｃ Ｌ集 团 历年 的 经营 数 企业 的 经营 管理 从 政 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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企业全景式管理什么是企业全景式管理现代的经济学发源于18世纪的亚当·斯密绝对优势理论和大卫·李嘉图的比较优势理论。
任何的贸易行为，从小了说我们买卖一些日用品，从大了说国际间的经贸往来，其核心的经济原因都可以归功于以上两位大师的发现。
现如今，中国已经成为国际上公认的“世界工厂”，同时有希望向“世界办公室”的方向发展，无论那一个方面，都需要中国在这个方面创造出自己的比较优势。
一个企业也是一样，做任何的生意，如何获得竞争优势都是企业不变的追求。
不过一个企业在考虑如何获得竞争优势的时候，仅仅了解亚当·斯密和大卫·李嘉图的优势理论就有些简单化了。
一个企业的竞争优势不仅仅来自于从经济上将的比较优势，更复杂的是企业中的人的管理。
《周易·系辞上》说：“二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。
”意为：同心协办的人，他们的力量足以把坚硬的金属弄断；同心同德的人发表一致的意见，说服力强，人们就像嗅到芬芳的兰花香味，容易接受。
任何的企业，都是由一群相互间偶然或必然走在一起的人组成的。
如何管理这样一个的团队已经是企业经营管理非常非常重要的组成部分。
可是，企业的经营管理是如此的复杂，以至于现如今的企业界和管理学界两头都是自说自话。
企业界往往过于关注一些现实的利益，系统性和持续性很容易被一些突发的事件所打断。
一旦出现一些经营上的波折，容易改变原有的管理方向和计划。
而管理学界则更复杂，无论是战略的十大学派，还是企业文化的若干学派，理论界往往习惯于从某一点来看管理的问题。
在剖析企业问题的时候，都是切片式的分析，很少有管理学者可以全面的看待企业问题。
企业界和管理学界这样的矛盾导致相互间的隔阂，也妨碍了真正的管理实践好了，说了这么多，需要介绍一下什么是企业的全景式管理了。
应该说全景式管理首先是一个胆大的妄想，希望通过研究企业行为，用之前无数片状的管理理论，完整的指导企业的发展。
产生这样的妄想，一方面是基于个人多年的咨询生涯，任何的企业客户说到底真正需要的都是完整的管理提升。
聚焦于某任何一点的优化，都只是前进中的一小步。
另一方面，管理本身就应该是整体的，现今之所以混乱是因为我们还没有看到完整的大象（明茨伯格《战略历程》），我们犹如一个个盲人在摸象，各自都以为获得了象的全貌，事实上只是一角而已。
我们所要做的是联合所有的盲人，彼此沟通对象的感觉，组成真正的整体，才能换来象的完整图画。
全景式管理的内容全景式管理包含五个核心的组成部分：愿景，战略，能力，管理和企业文化。
一、愿景这里的愿景是一个广义的概念，包含了三个组成部分使命，核心价值观和狭义的愿景。
“1970年，西尔斯公司(Sears)统治着整个零售行业。
西尔斯公司的经营者们对于未来有着明确的认识——在未来，西尔斯公司将继续是世界第一大零售商。
西尔斯公司的大多数供应商、雇员和股东们，甚至该公司的许多竞争者都持这种看法。
西尔斯公司的竞争者们密切关注并且尽可能模仿它的每项举措。
有一个人却有着不同的看法。
这个人叫山姆·沃尔顿(Sam·Walt on)，他经营着一家与西尔斯竞争的公司。
凭借其与众不同的洞察力，沃尔顿认为在与西尔斯公司的竞争中，他可以获得胜利。
虽然在当时，他的公司的规模与西尔斯相比简直是微不足道。
”[2]山姆·沃尔顿(Sam·Walton)认为西尔斯公司的模式并不属于未来，他创造了自己的大型卖场的模式。
不屈从与所谓的最佳实践，他相信自己的判断。
最关键的是，从一开始，山姆·沃尔顿(Sam·Walton)就知道自己要的不是西尔斯公司的复制品。
他需要建立自己的公司—沃尔玛。
那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。
这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。
他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。
惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规X和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。
强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。
[3]企业的终极理想就是企业的使命，是企业存在的根本原因。
这个理想属于整体团队，他不是某一个人的想法，不是某一部分人的想法，他是全体员工共同的理想；他不是明天或者后天就可以实现的目标，他是可以持久激励的远大目标；他不仅仅是一个目标，他是每一天都可以体现的价值。
所以山姆·沃尔顿(Sam·Walton)认为沃尔玛的使命是：让普通百姓买到有钱人用的东西。
企业的核心价值观是企业行事的根本原则。
所谓根本原则，很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。
也不存在放之四海而皆准的核心价值观体系。
“当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了，我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。
”。
[3]狭义的愿景指的是一个相当长的时间周期内的目标，这里所说的相当长的时间至少需要超过10年，但是也不需要变得无限长，否则就和使命混淆了。
愿景需要给公司的所有同事指明一个生动的未来前景，这个前景虽然不是非常量化的，但是当我们达到的时候，我们都可以感受到。
索尼公司还仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业的时候，就宣称他的目标是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
使命，核心价值观和狭义的愿景一起组成了广义的愿景。
这个愿景需要得到公司所有人的认可，将指引每一个人的前进方向。
二、战略当下最著名的战略管理大师非迈克尔·波特莫属。
自从波特的《竞争战略》开辟了战略定位的理论以来，似乎已经统领了战略管理领域的XX。
不管是管理咨询公司还是大型企业的高级管理层都对波特先生趋之若鹜。
不过也许有一个人是不以为然的，那就是亨利*明茨伯格，他的《战略历程》告诉我们竞争战略不过是战略管理的一个门派。
而战略的形成包含很多方面。
第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力，第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：[4]1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突内部环境和外部环境的结合，应该对战略管理的第一个步骤战略分析起到决定的作用。
在这个阶段，企业需要充分的分析，进而为第二个步骤战略优化提供依据和最初的框架。
这里的最初框架实际上包含了战略第一步的认识，初步规划和行动计划。
而战略优化应该是一个定位逐渐清晰化的过程，这个过程和第三个步骤战略实施有很大程度的重合。
另一方面讲，战略优化实际上属于一个思维的过程，而战略实施是一个行动的过程。
在战略管理的整个过程中，除了战略分析以外，思维和行动是结合在一起的。
战略优化的过程包含了三个内容，分别是认识加深，规划逐步细化，计划调整的过程。
这三个内容实际上不存在先后的次序，只是三个战略优化的方面。
认识加深（甚至是变化）主要指的是对公司战略影响重大的人员对公司未来业务发展的认识变化过程。
这里所定义的对公司战略影响重大的人员包括公司的决策层以及关键岗位的人员。
关于公司的决策层应该不难理解，由于决策层认识的变化，很容易对公司的发展战略内容甚至方向产生影响。
而所谓的关键岗位的人员，需要个性化的理解。
不同的企业具有完全不同的岗位。
例如：在业务扩展期间，某个区域的发展由于某个业务员的能力发展速度远远超过了其他区域，那结果可能导致在后一阶段，这个业务员所在的区域成为公司主要的战略发展区域。
又比如，很多新产品的上市，只是一个尝试性的过程。
一旦突破性的结果产生，可能就会影响到企业产品战略的组成部分。
规划的逐步细化，需要进行一个可行性的研究与评估。
评估的过程也是细化的过程。
而计划调整是一个周期性的过程，依据不同时期的认识和细化后的规划，编制本周期的行动计划。
而战略实施应该是一个组织性的学习，实施计划微调，阶段性回顾，结果评估的过程其中阶段性的结果评估实际上就是组织绩效管理的过程。
不可以简单的和员工绩效相混淆。
员工绩效实际上是人力资源管理的组成部分，只是由于都挂着绩效的名头，被很多人误解为同一个概念。
应该说一个企业的每个战略周期内，都是战略分析，战略优化和战略实施三个步骤的过程。
每个步骤也都是周而复始的运行着。
战略分析的节点性很强，每个战略周期的起始阶段都是战略分析的高潮阶段。
同时，在每个战略周期内，部分时间节点上，由于重大外部环境的变化，或者内部突发性的因素强化，或者因素弱化，也需要对本周期的战略进行重新分析。
而战略优化和战略实施都是一个循环的过程，深深嵌入企业日常管理的过程中总的说来，企业的运营像是一个宽广的河流奔腾向前。
战略管理属于对河流的方向和河道的宽度以及深度进行主动性管理的过程。
三、能力企业的能力指企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。
是的，企业能力也存在的广义和狭义的区分，广义的企业能力包括金融资本，有形资本和无形资本在内，表示从企业外部来看能增加企业竞争优势的资本状况；同时也包括从企业内部来看，用来提升完成目标可能的各项能力。
有形资本又称为物质资本。
指企业购入，用于生产或支持生产的长期存在的生产物资形式，如机器、设备、厂房、建筑物、交通运输设施等。
金融资本包括货币资金、应收帐款、金融资产、长期股权投资等无形资本则包括商誉，品牌，非专利技术，专利权，特许经验权，供销网络，土地使用权，进出口配额，区域相关政策，社会声誉等作为企业的早期阶段，资本的作用不容忽视。
不管是金融资本，有形资本还是无形资本，在竞争相对初级的时候，往往可以带来决定性的作用。
狭义的企业能力从理论上讲可以追溯到1942年熊彼特（Josephs·chumpeter）的《资本主义、社会主义和XX》和1959年潘罗斯（Edith·Penrose）的《企业增长理论》。