物料控制(PMC)
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2、ERP系统高效运作必须解决的八大关键问题
① 销售预测与计划不准 ② BOM不准与物料编码不规范 ③ BOM更改信息沟通不及时 ④ 产能把握不准 ⑤ 库存信息不准或不同步 ⑥ 扣料不准或扣料单位不合理 ⑦ 生产性和非生产性借料 ⑧ 物料跟催不及时，无备选方案
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五、物料管理系统
（一）物料管理精髓 ——实现3个“不”
16
（二）库存控制方法
1、定量定货控制法
订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存
A：最高库存量 B：订货点 C：最低库存量
有需求、有计划
A
流
动 平均每天需用量×
B
库 经常储备合理天数
存
C
提前期 安全库存
紧急订货周期内的17库存量
T
2、定期订货控制法
当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时， 使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该 下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期 的订货批量当然就不同。，
客户
需求预测
供应商 采购
客户关系管理 CRM
跨部门 关系管理
生产计划
生产
物流/
分销/
订单处理 仓储方案
客户
供应商 关系管理
柔性生产
订单处理 与快速响应
配送 物流服务
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四、如何建立高效的生产与物流控制体系 ——一个目标、四大功能合与三个一体化
一个目标：提高快速反应能，降低运作成本 四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓 储功能整合 三个一体化管理： ➢主生产计划与作业计划一体化管理
➢仓库库存与生产现场库存一体化管理 ➢仓储物流与生产现场物流一体化管理
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第二部分 物料计划与库存控制
7
一、物料管理系统
（一）物料管理精髓 ——实现3个“不”
不断料 不呆料 不囤料
（二）物料计划与库存控制的职责
物料管理的职能，就是追求5个“R’。
适时（Right Time）：
适质（Right Quality）
不断料 不呆料
不囤料
（二）物料计划与库存控制的职责
物料管理的职能，就是追求5个“R’。
适时（Right Time）： 适质（Right Quality） 适量（Right Quantity） 适价（Right Price） 适地（Right Place）
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物料管理三大系统結构
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物料控制的运作程序图
➢ 紧急订单 ➢ 供货商脱期 ➢ 超出预算的损耗 ➢ 产品设计临时改变 ➢ 库存记录不正确 ➢ 资金流转问题 ➢ 人为疏忽 ➢ 特发事件
特殊要求
❖ 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影
响生产。
❖ 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。
❖ 缺乏有效统一的物流评估体系。
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三、销售与生产、采购的跨部门合作
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协 作是提高运作效率和对客户需求反应的关键
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建立在ABC分类基础上的策略： 对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系 对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。 对A类存货实施JIT采购。 预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。 对B类存货给予一般控制
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5、物料跟催 （1）物料短缺八大原因
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3、库存计划法
物料计划量=需求量+安全库存-现有库存-在途量
月份
1 2 3 4
需求预测 安全库存
1000套 200 1000套 200 1200套 200 1000套 200
现有库存 (期初） 400 600 200
在途量 计划采购量
200
600
200 400
实际需求
600 1000
如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？
优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项
控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时， 成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法 监控库存消耗时的唯一实用方法。
另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安 全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期）， 这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。
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4、ABC分析法
ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。
➢A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的
15％，库存成本却占到总数的70％～80％。
➢B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的
30％，占总价值的15～25％。
➢C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占
库存总数的55％。
❖ 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。
❖ 全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难
度大。
❖ 技术更新快，库存风险大，控制难度高。
❖ 进口长周期、国产化质量不理想。
❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。
❖ 流程不够合理和操作不够规范。
顾客是上帝
❖ 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。
物料控制(PMC)
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第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系
2
一、PMC与现代物流
生产计划 物料计划
运输、配送 保管 搬运 包装 流通加工
物流方案 （PMC）
信息技术 ERP
PD
Physical Distribution
Logistics 后勤
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二、目前制造业PMC所面临问题
❖ 产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。
适量（Right Quantity）
适价（Right Price）
适地（Right Place）
8Leabharlann Baidu
（二）企业物料管理系统的二大基本功能
日常管理
主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。
持续改善
重点是物料利用、消耗控制、成本削减。
企业物料管理程序
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三、如何制订物料计划
1、常备性物料需求计划
所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通 常采用存量计划采购。
2、专用性（批次生产性）物料需求计划。
所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有 订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。
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•四、现代物流计划（MRP、MRPⅡ、ERP）
MRP的主题
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1、MRP系统的工作程序
掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。 正确地编制产品结构图 正确掌握库存资料 正确规定采购交货日期定货周期和订购批量 确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量 照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。
2、ERP系统高效运作必须解决的八大关键问题
① 销售预测与计划不准 ② BOM不准与物料编码不规范 ③ BOM更改信息沟通不及时 ④ 产能把握不准 ⑤ 库存信息不准或不同步 ⑥ 扣料不准或扣料单位不合理 ⑦ 生产性和非生产性借料 ⑧ 物料跟催不及时，无备选方案
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五、物料管理系统
（一）物料管理精髓 ——实现3个“不”
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（二）库存控制方法
1、定量定货控制法
订货点=订货周期内的需求量订货提前期+安全库存
A：最高库存量 B：订货点 C：最低库存量
有需求、有计划
A
流
动 平均每天需用量×
B
库 经常储备合理天数
存
C
提前期 安全库存
紧急订货周期内的17库存量
T
2、定期订货控制法
当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时， 使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该 下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期 的订货批量当然就不同。，
客户
需求预测
供应商 采购
客户关系管理 CRM
跨部门 关系管理
生产计划
生产
物流/
分销/
订单处理 仓储方案
客户
供应商 关系管理
柔性生产
订单处理 与快速响应
配送 物流服务
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四、如何建立高效的生产与物流控制体系 ——一个目标、四大功能合与三个一体化
一个目标：提高快速反应能，降低运作成本 四大功能整合：外协采购、生产计划、物料计划、仓 储功能整合 三个一体化管理： ➢主生产计划与作业计划一体化管理
➢仓库库存与生产现场库存一体化管理 ➢仓储物流与生产现场物流一体化管理
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第二部分 物料计划与库存控制
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一、物料管理系统
（一）物料管理精髓 ——实现3个“不”
不断料 不呆料 不囤料
（二）物料计划与库存控制的职责
物料管理的职能，就是追求5个“R’。
适时（Right Time）：
适质（Right Quality）
不断料 不呆料
不囤料
（二）物料计划与库存控制的职责
物料管理的职能，就是追求5个“R’。
适时（Right Time）： 适质（Right Quality） 适量（Right Quantity） 适价（Right Price） 适地（Right Place）
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物料管理三大系统結构
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物料控制的运作程序图
➢ 紧急订单 ➢ 供货商脱期 ➢ 超出预算的损耗 ➢ 产品设计临时改变 ➢ 库存记录不正确 ➢ 资金流转问题 ➢ 人为疏忽 ➢ 特发事件
特殊要求
❖ 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影
响生产。
❖ 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。
❖ 缺乏有效统一的物流评估体系。
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三、销售与生产、采购的跨部门合作
要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协 作是提高运作效率和对客户需求反应的关键
20
建立在ABC分类基础上的策略： 对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系 对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。 对A类存货实施JIT采购。 预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。 对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。 对B类存货给予一般控制
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5、物料跟催 （1）物料短缺八大原因
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3、库存计划法
物料计划量=需求量+安全库存-现有库存-在途量
月份
1 2 3 4
需求预测 安全库存
1000套 200 1000套 200 1200套 200 1000套 200
现有库存 (期初） 400 600 200
在途量 计划采购量
200
600
200 400
实际需求
600 1000
如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？
优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项
控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时， 成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法 监控库存消耗时的唯一实用方法。
另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安 全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期）， 这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。
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4、ABC分析法
ABC分析法是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。
➢A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的
15％，库存成本却占到总数的70％～80％。
➢B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的
30％，占总价值的15～25％。
➢C级只占全部年度货币量的5%，但库存品种却占
库存总数的55％。
❖ 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。
❖ 全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难
度大。
❖ 技术更新快，库存风险大，控制难度高。
❖ 进口长周期、国产化质量不理想。
❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。
❖ 流程不够合理和操作不够规范。
顾客是上帝
❖ 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。
物料控制(PMC)
1
第一部分 如何构建高效的生产计划与物料控制运作体系
2
一、PMC与现代物流
生产计划 物料计划
运输、配送 保管 搬运 包装 流通加工
物流方案 （PMC）
信息技术 ERP
PD
Physical Distribution
Logistics 后勤
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二、目前制造业PMC所面临问题
❖ 产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。
适量（Right Quantity）
适价（Right Price）
适地（Right Place）
8Leabharlann Baidu
（二）企业物料管理系统的二大基本功能
日常管理
主要有用料计划与控制、采购作业、仓储管理。
持续改善
重点是物料利用、消耗控制、成本削减。
企业物料管理程序
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三、如何制订物料计划
1、常备性物料需求计划
所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通 常采用存量计划采购。
2、专用性（批次生产性）物料需求计划。
所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有 订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。
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•四、现代物流计划（MRP、MRPⅡ、ERP）
MRP的主题
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1、MRP系统的工作程序
掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。 正确地编制产品结构图 正确掌握库存资料 正确规定采购交货日期定货周期和订购批量 确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量 照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。