BSC工具方法简介

•交期得不到满足 •客户续购少
•提高达交率 •提高旧客续购率
•供应商评估体系和合作方式有待改 进 •缺乏客户持续营销模式
•提高供应商管控 •进行客户持续营销
•建立供应商信息管理、采购计划 达成率、供应商一次交验合格率 •建立客户信息管理、订单达交率 •人均培训时间 •关键员工保有率 •技能考核合格率 •部门人均工作合理化建议条数
使命 我们为何存在 核心价值 我们的信仰为何 愿景 我们想要变成什么样子 战略 我们的方法与计划 平衡计分卡 执行和焦点
策略：规划
策略行动方案
个人的目标
我们需要如何做
我需要如何做
执行：行动
战略性的结果 满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 充满士气与良好
技能的工作力
将组织使命转化为期望的结果
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )
参考指标
•销售收入、销售利润率 •人均产值 •交期达成率 •质量满意度 •客户投诉次数 •单品生产时间、生产安全事故发 生数 •生产计划完成率、订单达交率 •供应商一次交验合格率、直通率 •人均培训时间 •技能考核合格率 •部门人均工作合理化建议条数 •关键员工保有率 •建立知识库 •建立并完善PDM系统
IT系统
•ERP系统 •BI系统
财务 构面
顾客 构面 内部 流程 构面
•客户满意度管理流程
•客户ABC管理 •销售漏斗管理
•CRM系统
•销售计划达成率 •客户信息管理
•销售管理流程 •客户管理流程
•销售预测管理 •销售自动化管理－SFA •销售合同管理
•CRM系统
学习 成长 构面
•人均培训时间 •员工对本部门的满意 度 •关键员工的保有率 •部门人均工作合理化 建议条数
平衡计分卡理论创始人
• Robert s.Kaplan 卡普兰教授
– – – – – – 美国哈佛大学商学院教授 美国卡奈基梅隆大学工业管理学院院长。 1992年发表：驱动绩效评价指针体系 1993年发表：平衡计分卡的实际运用 1995年发表：平衡计分卡在战略管理体系的应用 1996年发表：平衡计卡：化战略为行动
财务 指标 涉及流程
•定价流程 •成本核算流程 •销售收款流程 •应收帐款管理流程 •预算管理流程 •客户投诉管理流程 •决策管理流程
管理工具
•财务预算管理 •成本核算方法 •资金管理 •绩效管理 •全面客户关系管理 •杜邦财务分析 •全面风险管理 •全面审计管理 •全面预算管理 •绩效管理 •杜邦财务分析
•员工满意度管理流程 •培训管理流程
•盖洛普员工满意度管理 •PDP管理 •360度考核管理
•协同办公系统 •HR系统
BSC指标分析—服务
服务 指标 财务 构面
•销售收入 •管理费用/预算
涉及流程
•服务管理流程 •预算管理流程
管理工具
•全面预算管理 •投入产出分析
IT系统
•ERP系统 •BI系统
顾客 构面 内部 流程 构面
ˇ ˇ ˇ ˇ
ˇ ˇ ˇ ˇ
ˇ ˇ ˇ ˇ
ˇ ˇ ˇ ˇ
顾客构面
内部流程 构面 学习与成 长构面
数据源：吴安妮[2004]
平衡计分卡导入步骤
愿景
战略主轴
策 略 议 题
缺口审视
策略地图
愿景
战略主轴
策略议题
缺口审视
策略地图
策略行动 目标/KPI
执 行 计 划
预算规划
过程稽核
目标/KPI
策略行动
执行计划
预算规划
过程稽核
成长期机械企业垂直缺口诊断表
研发创新 财 务 构 面 高效生产
•营业额成长较快，但利润 偏低 •人均产值低
供应链整合
•原材料库存过高 •成品库存过高
优质服务
•配件营收不足 •旧客续购不足
•研发投入不足
顾 客 构 面
内 部 流 程 构 面 学 习 成 长 构 面
•研发阶段缺乏客户需求导 向 •需加强与生产、工艺的有 效结合
顾客 构面
•BI系统 •CRM系统 •ERP系统 •呼叫中心 •BI系统 •审计管理系统 •ERP系统
内部 流程 构面
•审计管理流程 •全面预算管理流程 •资金管理流程 •财务分析管理流程
学习 成长 构面
•培训管理流程 •员工满意度管理流程
•盖洛普员工满意度调查 法 •PDP管理 •360度考核管理
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )
目前国内企业经常面临的问题
(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School
平衡计分卡是什么？
平衡计分卡能使企业专注于战略的执行
平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织 从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体 行动，从而驱动组织绩效。
提高 质量 控制 水平
建立供应商管 理ห้องสมุดไป่ตู้
建立客 户持续 管理机 制
提高部 门间合 作紧密 度
优化服 务组织 结构
学习 成长 构面
优秀组织建设 对需求的 把握能力 对研发工 具的掌握 养成内部合作气 氛 公司策 略目标 宣贯
优质人力资源素质 知识库建立、培训 人才引 进 提高人员服务能力
BSC指标分析—财务
•质量不达标 •交期延迟
•交期得不到满足 •客户续购少
•配件得不到及时供应 •维修得不到及时反应
•缺乏有效的研发流程管理
•自动化程度不高 •生产计划待改进，交付能 力有欠缺 •质量控制不全面
•供应商评估体系和合作方 式有待改进 •缺乏客户持续营销模式
•服务组织臃肿 •服务与配件部门配合不紧 密
•研发人员素质不足
•人员能力培训不足 •未建立知识库
•供应商管理能力不足 •二次行销能力不足
•人员服务能力不足 •旧客管理能力不足
成长期机械企业水平缺口诊断表─研发创新
常见问题
目标
•提升研发资金投入水平
参考指标
•研发资金投入规模 •研发资金投入比率 •单品成功率 •客户满意度（客户证言数） •客户需求满足度 •研发工艺生产可用性 •研发产品结构生产可用性 •系统建立与完善数 •系统集成度 •研发流程完善度 •研发流程数量 •研发流程质量 •新品研发成功率 •培训达标率 •技术等级晋升率
提高人 均产值
顾客 构面
研发以客 户需求为 导向
设计、生 产一体化
提升客户 对产品的 认可
提升客户对 公司交货的 认可
增加优质客户 注重大客户管理 注重旧客 管理
提高配 件交付 及时度
提高维 修反馈 及时度
内部 流程 构面
建立标准 的研发管 理流程
建立研发 项目管理 流程
提高 生产 自动 化程 度
提高 生产 计划 达成 率
为了达成愿景, 我们的组织应如 何学习与进步?
平衡计分卡是什么？
平衡計分卡之具體內容表
1.策略 性议题 2.策略 性目标 3.策略性 衡量指标 4.策略性衡 量指针之目 标值 5.策略性行 动方案 6.策略 性预算 7.策略性 奖酬
公 司 之 战 略
财务构面
ˇ ˇ ˇ ˇ
ˇ ˇ ˇ ˇ
ˇ ˇ ˇ ˇ
IT系统
•ERP系统 •BI系统
财务 构面
•销售利润率 •单位产品成本下降率 •应收账款周转次数 •管理费用/预算 •投诉率 •财务分析报告决策层 满意度 •员工配合度 •财务审计评分 •财务数据出错率 •预算控制率 •资金使用的效率、安 全性 •财务分析准确性 •人均培训时间 •员工对本部门的满意 度 •关键员工的保有率 •相关工作合理化建议
•协同办公系统 •HR系统
BSC指标分析—销售
销售 指标
•销售收入 •销售利润率 •销售费用 •应收账款周转次数 •成品资金占用额 •成品库存周转率 •管理费用/预算 •新客户家数 •客户满意度
涉及流程
•销售管理流程 •应收帐款管理流程 •预算管理流程
管理工具
•销售指标及绩效考核管 理 •销售预算管理 •资金管理
•提高配件交付及时度 •提高维修反馈及时度
•配件客户满意度 •维修客户满意度 •客户服务响应时间 •人均月结案笔数 •建设并完善CRM系统 •人均培训时间 •技能考核合格率 •关键员工保有率 •部门人均工作合理化建议条数
•服务组织臃肿 •服务与配件部门配合不紧密
•优化服务组织结构 •提高部门间协作紧密度
•人员能力培训不足 •未建立知识库
•提高人员能力 •建立知识库
成长期机械企业水平缺口诊断表─供应链整合
常见问题 财务 构面 顾客 构面 内部 流程 构面 学习 成长 构面
•原材料库存过高 •成品库存过高
目标
•降低原材料库存 •降低成品库存
参考指标
•原料资金占用率、原料库存周转 率 •成品资金占用率、成品库存周转 率 •客户满意度、客户抱怨数 •旧客续购率
•人员服务能力不足 •旧客管理能力不足
•提高人员服务能力 •提高旧客管理能力
成长期机械企业战略地图
研发创新 高效生产 供应链整合 优质服务
加强营运效率
提高库存周转率 降低原料占用资 金及提高周转率 降低成品 占用资金 及提高周 转率 提高配 件营收 提高旧 客营收
财务 构面
提升研发资金投入水平
利润率提升
财务 构面
•研发投入不足
顾客 构面
•研发阶段缺乏客户需求导向 •需加强与生产、工艺的有效结合
•以客户需求为导向进行研发 •设计、生产一体化
内部 流程 构面 学习 成长 构面
•缺乏有效的研发流程管理
•建立标准的研发管理流程 •建立研发项目管理流程 •研发人员对客户需求的捕捉和了 解 •各种研发工具的应知应会
平衡计分卡是什么？
愿景与战略
界定战略因果关系图
财务构面
为了获得成功,我 们對股东应该如 何表现 ?
顾客构面
为了达成愿景, 我们该如何面 对我们的顾客? 內部程序构面
为了达成愿景,我 们应在哪些流程 有卓越表现 ?
数据源: Kaplan , R. and D. Norton [2000]
学习成长构面
•研发人员素质不足
成长期机械企业水平缺口诊断表─高效生产
常见问题 财务 构面 顾客 构面 内部 流程 构面 学习 成长 构面
•营业额成长较快，但利润偏低 •人均产值低 •质量不达标 •交期延迟 •自动化程度不高 •生产计划待改进，交付能力有欠缺 •质量控制不全面
目标
•营业额及利润目标达成 •达成人均产值目标 •提升质量满意度 •提升交期达成率 •提高生产自动化程度 •提高生产计划和交付能力 •提高质量控制水平
平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具
• 平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为 “75年来最强大的管理工具” • 全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡 • 全球银行300强中超过70%的企业受益于平衡计分卡 迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理 工具—— • 美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右 • 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用
•客户投诉次数 •客户满意度
•客户投诉管理流程 •客户满意度管理流程
•客户分级管理 •客户满意度调查 •客户关系维护管理（巡 访、客户关怀管理等） •呼叫中心管理 •服务分级管理
•CRM系统
•客户服务响应时间 •人均月结案笔数 •单笔服务次数 •建设并完善CRM管 理系统 •人均培训时间 •员工对本部门的满 意度 •关键员工的保有率 •部门人均工作合理 化建议条数 •技能考核合格率 •建立并完善知识库
多数企业的战略不能够成功实现
战略执行漏斗 97% 80% 52% 33% 明确的公司愿景 明确的公司战略 部分实现战略目标 成功实现战略目标
• 公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？
• 战略是否落实成为部门、员工的具体行动？ • 能否有效衡量与评估战略过程和结果？ • 是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？
•供应商管理能力不足 •二次行销能力不足
•提高供应商管理能力 •提高二次行销能力
成长期机械企业水平缺口诊断表─优质服务
常见问题 财务 构面 顾客 构面 内部 流程 构面 学习 成长 构面
•配件营收不足 •旧客续购不足
目标
•增加配件营收 •增加旧客营收
参考指标
•配件销售收入 •旧客销售收入
•配件得不到及时供应 •维修得不到及时反应