第五章 第四部分 工程项目管理资金管理案例分析(教材第五章第三节)
工程项目管理案例分析PPT
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
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理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
建造师继续教育建筑工程项目管理案例分析
1.投标项目概况：某国际贸易
中心施工总承包项目，建筑
面积22万m2，框架结构，建
筑高度225m。 由地下室、裙
楼、2栋塔楼组成，地下3层， 地上双塔分别为26层与57层。
仅供参考
裙楼内有一高度为29m的大
型展厅。
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第一节 工程项目投标管理案例分析：案例二
二、案例二
(一)案例背景介绍
2.招标形式及范围：本项目采
(三)关键问题的分析
5.结构楼板
钢筋混凝土楼板对应的措施项目中的楼板模板子目应为覆膜多层 板，如结构楼板变更为压型钢板，必将引起楼板模板工程量的减 少。
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第一节 工程项目型机械使用费
本工程属于超高层建筑，且在地下室及裙楼施工阶段需要的塔吊吊次多，为满 足该阶段施工的需要，施工最初考虑按每三层吊装一次钢管柱配置机械，保守 地选用了2台TCR6055塔吊，该型号塔吊国内比较少见，且每月的台班费用较高。 经测算后发现大型机械进出场费用与垂直运输费用远高于按照当地定额测算出 的费用水平。
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第一节 工程项目投标管理案例分析：案例一
一、案例一
(四)采取的措施 ⒉调整塔吊选型
大型机械设备选型直接影响到措施项目的报价，按照合理选用的机械设备组价将 会很大程度上降低措施成本。作为有经验的报价人员还要在超高层工程中，注意 以下几个方面：
(1)考虑塔吊的租赁费用时要注意塔吊本身加固、爬升的费用； (2)考虑方案中所选型号塔吊拆除的难易程度，如果施工场地狭小， 拆塔时则还要按照汽车吊行走路线考虑地下室支顶。 (3)投标报价要与技术方案紧密结合，不仅要依据施工方案组价，反 过来报价还要为塔吊方案的优化提供数据。
建筑工程项目管理 第五章
不特定的法人或者其他组织投标。建筑工程项目一般应采用公开招标方 式。
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9ห้องสมุดไป่ตู้
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5-1 建筑工程招标、投标认知
优点：投标的承包商多、范围广、竞争激烈，业主有较大的选择余 地，有利于降低工程造价，提高工程质量和缩短工期。
1.招标文件的内容 工程名称、地址、占地面积、建筑面积等；已批准的项目建议书或
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5-1 建筑工程招标、投标认知
者可行性研究报告；工程经济技术要求；城市规划管理部门确定的规划 控制条件和用地红线图；可供参考的工程地质、水文地质、工程测量等 建设场地勘察成果报告；供水、供电、供气、供热、环保、市政道路等 方面的基础资料；招标文件答疑、踏勘现场的时间和地点；投标文件编 制要求及评标原则；投标文件送达的截止时间；拟签订合同的主要条款 ；未中标方案的补偿办法。
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5-1 建筑工程招标、投标认知
（3）招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的， 已经核准。
（4）有相应资金或资金来源已经落实。 （5）有招标所需的设计图纸及技术资料。 （三）建筑工程招标的范围和规模标准
1.建筑工程招标的范围 大型基础设施、公用事业等关系社会公告利益、公众安全的项目； 全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；使用国际组织或外 国政府贷款、援助资金的项目；法律和行政法规规定的其他项目。 2.建筑工程招标的规模标准（额度） 施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；重要设备、材料等
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工程项目管理资金管理案例分析
工程项目管理资金管理案例分析背景：XYZ公司是一家大型建筑工程公司，专注于房地产开发领域。
最近，该公司接到了一项新的工程项目，需要完成一座高层住宅楼的建设。
项目总投资为1亿元人民币，工期为18个月。
问题：XYZ公司在工程项目的资金管理方面存在一些问题。
首先，他们没有进行详细的预算规划和资金预测，导致项目启动后资金不足。
其次，他们没有建立起有效的资金监控体系，无法及时发现和纠正资金问题。
另外，他们没有进行风险管理，没有对资金缺口进行合理的风险分析和应对措施。
解决方案：为了解决这些问题，XYZ公司采取了以下措施。
1.制定详细的预算规划和资金预测：在项目启动前，XYZ公司成立了一个特定的团队，负责制定项目的预算规划和资金预测。
他们详细分析了项目的所有费用和支出，确保资金的充足性。
2.建立有效的资金监控体系：XYZ公司建立了一个资金监控团队，负责监测项目的资金流动情况。
他们每月对项目的资金支出和收入进行记录和分析，及时发现和纠正问题。
3.进行风险管理：XYZ公司对项目的资金缺口进行了风险分析，并制定了相应的应对措施。
他们与银行建立了良好的合作关系，以应对可能出现的资金紧缺情况。
结果：通过上述措施，XYZ公司成功解决了项目资金管理方面的问题。
他们按照预算规划和资金预测进行拨款，并通过资金监控体系及时发现和纠正问题。
他们还通过与银行的合作，在资金紧缺情况下能够及时获得贷款支持。
最终，他们成功地完成了工程项目，并按时交付给了客户。
结论：XYZ公司的案例显示了良好的工程项目资金管理实践的重要性。
通过制定详细的预算规划和资金预测，建立有效的资金监控体系，并进行风险管理，可以有效避免资金问题对项目进展和质量的影响。
因此，建议其他工程项目管理者积极采取相应的措施，以提高项目的资金管理能力。
工程项目管理第5、6章
➢ 客户群(Customer Group)——根据不同的客户类 型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。
工艺流程(Process)——根据工艺流程中的各环节 组建工作部门。
在工业建筑工程中，工程设计、工程施工、安装调试、 竣工验收、试运行、培训以及技术支持等部门对特定的 流程负责。
➢ 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力 控制项目的进展。
矩阵型组织结构的主要优点
➢ 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经 理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。
➢ 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门， 不用担心被解散。
矩阵型组织结构的主要缺点
➢ 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之 间的争斗。
（35）风险对策控制 （34）绩效报告 （33）质量控制 （32）费用控制 （31）进度控制 （30）范围变更控制 （29）综合变更控制
实施过程组
（37）信息管理关闭 （36）合同结束
控制过程组
结束过程组
项目开始
时间
项目结束
第五章 工程项目组织 要点
工程项目组织的基本结构、特殊性、工程 项目组织设置和运行的基本原则
工作分解 结构WBS
组织分解 结构OBS
职能式形式
汽车配件项目 塑料制品项目 化工厂项目
设计院
公
总 图 室
工 艺 室
建 筑 室
结 构 室
用 工 程 室
项目经理部
业主
技术部
计划部
供应部
合同部
财务部
土建施工承包商 设备安装承包商 材料供应承包商
工程项目管理(丁士昭)第五章
有 建设 意图
项目 立项
建设项目投资控制的含义和目的
项目 正式 动用
项目决策 设计准备 设计阶段
阶段
阶段
施工阶段
动用前 准备阶段
保修期
时间
编 制 项 目 建 议 书
编 制 可 行 性 研 究 报
➢ 投资控制的目的，就是在建设项目的实施阶段，通过投资规 划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资的计划值以 内，以使建设项目的投资目标尽可能地实现。
第五章 工程项目投资控制
1. 工程项目投资控制概述
建设项目投资控制的含义和目的
➢ 在建设项目的建设前期，以投资的规划为主；在建设项目实 施的中后期，投资的控制占主导地位。
建设项目投资 固定资产投资 流动资产投资
第五章 工程项目投资控制
1. 工程项目投资控制概述
建设项目的投资费用的组成
第五章 工程项目投资控制
1. 工程项目投资控制概述
建筑安装工程费用
组 成
包括土石方工程,主体建设工 程,装饰装修工程等
各类房屋建筑的供水,供热,电气, 管道,线路等设备的安装工程
其特点是必须兴工动料和追加劳 动才能实现.
第五章 工程项目投资控制
有 建设 意图
项目 立项
项目决策 阶段
投投 资资 框估 算算
30% 25%
设计准备 设计阶段 阶段
施工阶段
投
概 施 标投合
结
资
算 工 底标同
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
算
规
图
价价
(
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
工程项目管理第五章工程项目进度管理
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
工程项目管理(第五版)第五章
七、本工程的特点、重点、 难点分析及应对措施
施工组织纲要应突出阐述投标工程的管理重点 和技术难点，体现企业自身的创新能力、生产 技术和管理水平。 （1）根据拟建工程的地理位置、人文环境等特 点，分析确定施工管理难点和重点，有针对性 地制定对策和措施。 （2）根据设计特点和施工单位的具体情况，分 析确定本工程施工技术难点，有针对性地编制 技术措施。
二、施工总进度计划的编制要点
（一）计算工程量
1. 计算工程量的根据和目的
根据批准的承建工程项目一览表，按工程开展程序 和单位工程计算主要实物工程量。 计算工程量的目的：编制施工总进度计划；编制施 工方案；选择主要的施工机械、运输机械；初步规 划主要工程的流水施工；计算人工及技术物资。
2. 依据
（1）初步设计 （或扩大初步设计）图纸； （2）各种定额手册或参考资料。 1）万元、十万元投资工程量、劳动量及材料消耗 扩大指标 2）概算指标和扩大结构定额。 3）已建房屋、构筑物的资料。
（1）项目的投资规模和来源。
（2）工程项目的基本情况：工程项目的名称,建设地 点,建设规模,建设单位及设计单位等基本情况。 （3）工程项目发包情况：建设单位拟订的工程项目 发包范围,各单位工程各专业工程的发包范围等。
（4）项目设计概况：工程项目总体设计及各单位工 程设计、各专业工程设计简要介绍。
四、施工组织纲要的施工目标及风险分析 1. 施工目标承诺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
《项目管理学》教学课件 第五章(马丽娜)
紧后活动 A，C，D ， ， B，G ， E E F F 终止 H 终止
紧前活动 开始 A 开始 开始 B，C ， E，D ， A G H，F ，
活动历时 0 3.5 2 6 6.3 4.5 4.3 6 1.2 0
解:网络图如下图所示 网络图如下图所示
A活动 活动 A活动 活动
B活动 活动 结束——开始（FS） 开始（ ） 结束 开始 A活动 活动
B活动 活动 结束——结束（FF） 结束（ ） 结束 结束 A活动 活动
B活动 活动 开始——开始（SS） 开始（ ） 开始 开始
B活动 活动
中华管理学习网
开始——结束（SF） 结束（ ） 开始 结束
中华管理学习网
节点与活动 t为概率型， 为概率型， 为概率型 有不同的逻 按随机变量 辑关系， 辑关系，不 分析 一定都实现
5.3 活动时间的估计与计算
活动 代码 A B C D E F G H 活动描述 前期资料准备 写作提纲编制 写作初稿 编辑成二稿 敲定三稿 排版设计制作 校对印刷品 正式出版 工期 负责人 估计 Z Z Z Z Z R L T 30天 天 10天 天 60天 天 30天 天 20天 天 20天 天 15天 天
中华管理学习网
项目网络图
A
开始
B
C
结束
D
E
B
F
使用PDM表示的网络逻辑图 使用PDM表示的网络逻辑图 ABiblioteka 开始C结束D
F
E 中华管理学习网 使用ADM表示的网络逻辑图 使用 表示的网络逻辑图
PDM（precedence diagramming method，前导图法）， （ ，前导图法）， 又称单代号网络图（activity-on-node, AOD）。 又称单代号网络图（ ）。PDM（前导 （ ）。 图法）是一种利用方框作为节点代表活动， 图法）是一种利用方框作为节点代表活动，用箭线将节点联系 起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法 。 ADM（arrow diagramming method，箭线图法），又称双 （ ），又称双 ，箭线图法）， 代号网络图（ ）。ADM（箭线图法） 代号网络图（activity-on-arrow, AOA）。 ）。 （箭线图法） 是一种用箭线或弧线表示活动， 是一种用箭线或弧线表示活动，而在节点处将活动连接起来表 示依赖关系的编制网络图的方法 。 条件图法 CPM/PERT（关键路径法和计划评审技术） （关键路径法和计划评审技术）
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）
《工程项目管理》案例分析（大全5篇）第一篇：《工程项目管理》案例分析《工程项目管理》（通识课）案例分析学院：学号：姓名：课程名称：工程项目管理案例－1 软件开发进度拖延责任分析陈伟明在项目A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析：陈作为项目经理，应该对项目全权负责。
项目经理陈的问题：1、对内对外的沟通协调能力不强对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。
陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。
把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。
对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。
在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。
在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。
与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、有问题未能及时向高层汇报职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
工程项目管理第五章
质量目 设计质
标确定 量控制
质量 目标 确定
设计质 量控制
实施方 案质量
控实施制 方 案质量 控制
前期策划
设计和计划
材料材和料 设备和质设 量控备制质
量控
工 制艺
质量
控 工制 艺
质量
施控工 制
工序
质施量 工
控制
工序
质量
控制
实施
工程过
程工监督程、
隐过蔽工程 程监验收督 、
项目决策阶段 工程设计阶段 工程施工阶段
选址合理
选好设计单位保 要开展施工招标
证设计质量
选择承建商
质量要求符合业 保证设计符合决 严格监督承建商
主意图
策阶段要求
按图施工
与投资目标相协 保证设计符合技
调
术规范标准
与所在地区环境 保证专业设计之
相协调
间的协调
按照建 设过程 的程序 依次控 制各个 阶段的 工程质
工程项目管理
4
1.1工程项目的质量
1.1工程项目的质量：
质量的定义： 一组固有特性满足要求的程度（ISO9000-2000）。 这一定义可以理解为不论任何一种产品，都有其固有的一组特性， 它只所以是这种产品，也恰恰因为这些特性的存在，这些特性满足哪 一方面要求，就可以认为在这一方面的质量好。 工程质量——是指工程满足业主的需要，符合国家法律、法规、 技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。
a.合同中对质量要求的说明文件、图纸等，要清晰、明确， 应有量化指标，防止争执。
b.合同中应明确规定承包商的质量责任，划分界限、赋予项 目经理以绝对的质量检查权。
c.在合同中定义材料采购、图纸设计、工艺使用的认可和批 准制度，图纸在使用前须先经过批准。
第五章 工程项目成本管理
1 建筑基地费
311 土方工程
2 建筑基地外围(红线外)开拓费
31 建筑工程造价
3 建筑物造价
312 基础工程 313 ±0.00以下外墙工程 314 外墙工程 315 内墙与柱 316 楼板与楼梯工程 317 屋面工程 318 大型临时设施费
3151 承重墙 3152 框架 3153 轻质隔墙 3154 墙体抹灰、粉刷 3155 内窗 3156 内门 3157 内墙防护设施
return
（二）积极的成本计划/现代工程项目成本计划
成本计划的一般工作是在项目实施前的成本估算(或报价)， 以及作工程的成本进度计划(即S曲线)和资金计划。
而积极的成本计划体现在：
1．不是被动的按照已确定的技术设计、合同、工期、实施 方案和环境预算工程成本，还应包括对不同的方案进行技 术经济分析，从总体上考虑工期、成本、质量、实施方案 等之间的互相影响和平衡，以寻求最优的解决。
A
B
2
4 10
280
C
D
6
260
E
F
6
G
H
9 4
240
220
3
200
I J
5
3 180
160
合计 2 2 2 2 16 16 16 16 20 20 20 20 20 20 4 4 13 13 4 4 4 4 4 4 8 8 3 3 3 3 3 3
累计 2 4 6 8 24 40 56 72 92112132 152172 192 196 200213 226230234238242 246 250 258260 269 272275 278281284 140
return
3.工程实施中的成本计划工作
高教版王雪青工程项目管理(第二版)教学课件U5
第5章 工程项目招投标与合同管理
5.1 工程项目招投标概述 5.2 工程项目施工招标 5.3 工程项目招投标的国际惯例 5.4 工程项目合同管理
2 工程项目管理
5.1 工程项目招投标概述
5.1.1 工程项目招投标的含义 5.1.2 工程项目招投标的分类 5.1.3 工程项目招投标的法律规定
11.定标
• 依法必须进行招标的项目，招标人应 当自收到评标报告之日起3日内公示 中标候选人，公示期不得少于3日。 投标人或者其他利害关系人对依法必 须进行招标的项目的评标结果有异议 的，应当在中标候选人公示期间提出。 工招程项标目管人理 应当自收到异议之日起3日内 33
5.2.3 工程项目施工招标的程序
6. 资格预审、发放招标文件 • 招标人可以对已发出的资格预审文件
或者招标文件进行必要的澄清或者修 改。澄清或者修改的内容可能影响资 格预审申请文件或者投标文件编制的， 招标人应当在提交资格预审申请文件 截止时间至少3日前，或者投标截止 时间至少15日前，以书面形式通知所 27
工程项目管理
5.2.3 工程项目施工招标的程序
5.2.3 工程项目施工招标的程序
10. 评标
• 评标委员会应当按照招标文件确定的
评标标准和方法，对投标文件进行评
审和比较。招标文件中没有规定的标
准和方法不得作为评标的依据。评标
方法包括经评审的最低投标价法、综
合评估法或者法律、行政法规允许的
其他评标方法。
32
工程项目管理
5.2.3 工程项目施工招标的程序
设工程的勘察、设计、施工、设备采 购一并发包给一个工程总承包单位， 也可以将建设工程勘察、设计、施工、 设备采购的一项或者多项发包给不同 工程总承包单位。 • 工在程项施目管工理 招标阶段，招标人应该首先划 22
工程项目管理案例分析ppt课件
办公室1人 信 息 人管 理 组 组 织 人协 调 组
2 2019
设计联合体 位甲 设 计 单 乙 位设 计 单 丙 位设 计 单
1
单桩 位基 施 工
6
1 土 单建 位施工
1
1
单施 位工 总 包
单专 位业 施 工
设 单备 位安 装
装 单饰 位施 工
单供 位货
22
设计阶段项目管理任务
投资控制
进度控制
进度控制的任务
⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划, 并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目 总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿; ⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供 进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续; ⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与 设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并 作为进度目标值；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度 2019 8 要求。
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
2019
-
9
（ 1 ）仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图 纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析， 并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及 进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
2019 25
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议； ⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
工程项目管理资金管理案例分析 (视频) (2013课程)
工程项目管理资金管理案例分析(视频) （2013课程)考试时间(15分钟）：11:52一，单选题，本题型每题有四个备选答案,其中只有一个答案是正确的，多选，不选，错选均不得分。
1。
专业分包合同的付款方式先支付的工程预付款（）A。
15%—45%B。
20％—60%C。
30%-80％D。
20%—80%2. 资金管理的基础为（ )A。
预算管理B。
概算管理C. 决算管理D。
结算管理3。
供应链融资是指以（）商务履约为风险控制基点A. 特大型核心企业B. 金融机构C。
小型施工单位D. 咨询单位4。
建筑施工企业供应链融资，是以( )为核心。
A. 建筑施工物资供应企业B. 建筑施工分包企业C。
建筑施工总承包企业D. 建设单位二，多选题,本题型每题有5个备选答案，其中至少有2个答案是正确的,多选，少选,错选均不得分。
1. 供应链融资体现“三流一体”的理念.三流是指（）A. 管理流B. 物流C. 资金流D. 物资流E. 信息流2. 供应链融资的新颖之处在于（）A。
以建筑施工总承包企业为核心B. 银行评级角度不同C. 供应链融资是各种金融产品的序列组合D. 供应链融资体现“三流一体”的理念E。
供应链融资是三方利益或多方利益关系3. 课程中西南分公司供应链融资的应用包括哪三个方面（）A。
建立供应链融资体系B. 操作流程C。
还款预警机制D. 银行合作伙伴建立机制E. 供应商合作伙伴建立机制三，判断题,本题型每题题干有2个答案,只有一个选择，正确或错误.1. 供应链融资是单一的融资产品。
对错2。
供应链融资的放贷比例一般是抵押应收账款的80%-100%.对错3。
供应商评价中，进入前评价是指在供应商进入前的评价选择，是供应商合作伙伴的选择依据。
对错。
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资金供应、融资成本低、操作简单、风险小，不占用本企业融资额
度的融资产品。
11
（3） 融资产品使用管理
公司使用融资产品主要用于支付大宗商品的采购。融资产品
使用的管理必须精细化，以满足需要，管控成本，把握风险。
我公司目前的大宗商品为钢材和商砼，对其采购采用集中支
付流程。首先，钢材的采购由物资部门负责，商砼的采购由成本 部门负责。相关部门采购大宗商品后，与供应商清楚对账，经公 司流程完成支付审批手续后，由主管资金部门谨慎使用融资产品 按约定比例进行支付。
12
供应链供应商伙伴关系建立机制 1、伙伴关系建立阶段 2、供应商评价指标体系的建立
13
1、伙伴关系建立阶段
伙伴评价与选择 伙伴培育 伙伴关系维持与后评估 评估
(1) 伙伴评价与选择：公司必须全面权衡各种因素，对潜在的
候选企业进行全面考察，并从中选出最优化的伙伴组合。 （2） 伙伴培育：供应商合作伙伴的开发核心是提高供应链的 绩效，弥补供应商可能存在的能力缺陷，开发供应商的融资潜力， 提高供应商合作能力以及整个供应链的竞争力。 （3）伙伴关系维持与后评估： 在供应链伙伴关系维持过程中，适时地对合作关系和合作过 程进行评估，以提高合作效率。核心企业与供应商双方就合作中 存在的问题及不足相互协调，以便在进一步的合作中改进。
（二）西南分公司供应链融资的应用 建筑施工企业供应链融资，是以建筑施工总承包企
业为核心，由银行对核心企业的供应商所进行的融资。
核心企业就是诸如我公司之类的建筑施工总承包企业。 本公司进行供应链融资，占用的是供应商的授信额 度。银行首先对我公司的综合实力进行总体评鉴，核定 一个总的授信额度，然后对参与我公司供应链融资的单
2、供应链融资是各种金融产品的序列组合。供应链融资不 是单一的融资产品。它仅是一种笼统的概念。它包含很多种业 务模式，每种业务模式又包含很多金融产品。 3、供应链融资体现“三流一体”的理念。供应链融资不单 单是资金流的整合，而是将物流、资金流和信息流进行统一管 理协调，在保证企业正常经营同时融通资金，使融资链中的各 方的利益可持续。 4、供应链融资是三方利益或多方利益关系。供应链融资最 重要的三方主体为：核心企业、银行和核心企业的配套企业。 供应链融资是在三方或者多方的合作中，寻求一条共赢之路。 5 这种融资路线是长期稳定，具有战略意义的。
14Байду номын сангаас
2、供应商评价指标体系的建立
建立和充分运用供应链的目的就是充分利用外部现有资源 和服务，实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应。这就需 要建立一套科学的供应链合作伙伴选择的评价指标体系。 评价分为进入前评价和进入后评价。 1）进入前评价是指在供应商进入前的评价选择，是供应商 合作伙伴的选择依据。（历史业绩、场地团队 ）
第三节
工程项目资金管理案例分析
赵世强 教授
1
案例一：建筑施工企业供应链融资的运用
2
【案例背景】
由于建筑企业的销售回款比例低，结算付款周期长，资金占 用量大等方面，这决定着建筑施工企业需要一定的流动资金投入，
以满足不断扩大的发展规模对资金的需求；同时，为了有效提高 盈利能力，承接的价格高、资金支付条件差的工程项目也需要一 定的资金投入，而传统的融资产品已不能满足融资需求。 自 2008 年全球金融危机爆发以来，国家从稳健的货币政策转 向紧缩的货币政策，信贷融资总量受限。2011 央行连续大动作， 三次加息七次提准，企业融资环境不断恶化。在此严峻形势下建 筑施工企业如何发挥自身行业优势，创新融资思路，另辟新的融 资渠道，就显得尤为重要。
位进行授信额度的分割。贷款主体为各供应商。我公司
提供一个广阔的融资平台，使银行对以我公司为核心的 整条供应链整体信心增强，评价提高。
6
（二）西南分公司供应链融资的应用 包括三方面：
1、建立供应链融资体系
2、操作流程
3、还款预警机制
7
1、建立供应链融资体系
供应链融 资体系
1
2
3
融资产品 管理体系
供应商合作伙伴 建立机制
合 作 年 限 财务 状况
衡量供应商的合作支持度
衡量供应商企业的组织柔性
16
1
序号 1 2 3 4
供应商评分表
指标 产品性价比 供货能力 交货时间 合作年限 财务状况 分 数 30 15 20 15 打 分 备注
2
评分规则
5
总评分
20
100
（1）A+级：指综合得分在90分以上的供应商，具有 长期良好的合作关系，且无违约情况。 （2）A级： 指综合得分在80分以上90分以下的供应 商，具有长期稳定的合作关系，且无违约情况。 （3）B+级：指综合得分在70分以上80分以下的供 应商，具有稳定的合作关系，且无违约情况。 （4）B级：指综合得分在60分以上70分以下的供应 商，能通过适当方式来通过合作达到共赢局面。 （5）C+级： 指综合得分在50分以上60分以下的供 应商，具有一定合作意向和可能。 （6）C级：指综合得分在50分以下的供应商，完全 没有合作的可能。
银行合作伙伴 建立机制
8
融资产品管理体系
1、产品种类 2、管理模式
产品开发
产品评估与选择
产品使用管理
产品后期维护
9
（1）产品开发 开发的融资产品创效目的：一般要求使用融资产品所创造的收
益是使用该融资产品所付出成本的3倍以上。
10
（2）产品评估与选择
融资收益用于大宗商品采购支付的融资产品收益按以市场上赊 账成本减去融资产品成本所形成的价格差进行测算。 融资产品的资金成本=手续费+利率+贴现率+隐性资金占用费 对于产品评估与选择应该有完善的流程。应由专人对融资产品 作可行性研究报告。该报告应当对该供应链融资产品做详尽的描述 与评估，以留档作为资料。在对产品进行评估后，优先选用能保证
3
【案例内容】
(一)供应链融资
供应链融资是指以特大型核心企业商务履约为风险控制基点，
银行通过对特大型核心企业的责任捆绑，以适当产品或产品组合将 银行信用有效地注入产业链中的核心企业以及其上下游配套企业， 针对核心企业上下游长期合作的供应商、经销商提供融资服务的一 种授信模式。它的新颖之处在于：
4
1、银行评级角度不同。传统的融资主要考察单一融资主体 的信用，而供应链融资是针对整个链条的授信。
产品的 性价比 比率
衡量产品的质量与价格的相对水平 衡量提供产品的服务能力
15
2）在供应商进入一段时间后，我们就需要对进入的供应商
进行再评价。而银行对于供应商的评估，一是看还款能力，主 要从经营财务指标和固定资产抵押情况来看；二是看信用等级 ，主要是看主要领导层的情况和银行信贷记录；另外银行还会 根据供应商的经营规模计算其具体需求情况。