《领导者的人才管理》70页PPT
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第三部分 管理者员工管理-领导力 PPT课件
经理，关于我 的工资的问题....
1.63 发问和回馈
● 有效的发问和回馈
○你的意思是.......
○嗯，嗯，然后呢？
○你觉得.......
○因为你认为......所以，你觉得......
○复述对方最后一段话或重点
○将负面的话转化为肯定及问题
聆听技巧 回馈
发问
复述
1.7 和不同人际风格的人沟通
内向
1.61 表达
消极的话不说
讨厌的事对 事不对人说
开心的事 看场合说
伤心的事不要 见人就说
表达技巧
没把握的事 谨慎说
急事慢慢说
13
1.62聆听
● 听的层次 ○我身体在：充耳不闻 ○我耳朵在：假听 ○我大脑在：我选择的听 ○我的心在：专注的听 ○我的身心脑耳都在：同理心的听
● 倾听时注意 ○全神贯注 ○能听出话中话 ○能鼓励说者畅所欲言 ○排除外界干扰 ○控制情绪
别人看销售部：
“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的 人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提 成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是 一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们 风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱 ，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实 就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着， 公司早被他们“销”耗光了……”。
1.2 沟通的途径 沟通方式：口头、书面、肢体、语气
管理者80%的时间是在沟通！
案例：情诗
人的隐私地带与沟通：
隐私地带
1.3 沟通障碍
2.1 来自上司或主管的障碍
○自以为是自认官大学问大，死要面子 ○独断专行，愚民政策 ○自保心态、怕下属知道太多抡走饭碗 ○喜欢听好话
领导管理技能培训教材(PPT 70页)
魅力型领导是先天形成的还是后天培养的？ 魅力型领导是如何对下属产生影响的？ 魅力型领导有那些缺点？
交易型领导者
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导 或激励下属向着既定的目标活动。
领导的有效性
领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境)
领导的行为过程
环境因素
•岗位、任务 •资源和社会结构 •空间环境、组织规模 •社会历史状况
领导者
•合法地位 •能力 •动机和激励 •个性特征 •知识经验
被领导者
•期望水平 •个性特征 •能力素质 •动机与激励
1930s 1950s 1960s 1980s
根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配， 有助于你成为更有效的领导者。
对情境的重视：权变理论之菲德勒模型
➢ 主要假设 – 领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法： – 替换领导者 – 改变情境
领导者：领导风格是固定不变的(任务取向vs.关系取向 ) 权变或情境维度： 领导者—成员关系 任务结构 岗位权力
8
好争18
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6
7 融洽
自信18
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6
7 犹豫
高效18
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7 低效
郁闷18
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7 开朗
开放18
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7 戒备
合作18
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7 不合作
支持18
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7 敌对
你的领导风格
大于64分者，关系导向型的领导风格 小于57分者，任务导向型的领导风格 介于58—63分之间者，领导风格不确定
交易型领导者
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导 或激励下属向着既定的目标活动。
领导的有效性
领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境)
领导的行为过程
环境因素
•岗位、任务 •资源和社会结构 •空间环境、组织规模 •社会历史状况
领导者
•合法地位 •能力 •动机和激励 •个性特征 •知识经验
被领导者
•期望水平 •个性特征 •能力素质 •动机与激励
1930s 1950s 1960s 1980s
根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配， 有助于你成为更有效的领导者。
对情境的重视：权变理论之菲德勒模型
➢ 主要假设 – 领导者必须适应情境；达到最佳效果有两种办法： – 替换领导者 – 改变情境
领导者：领导风格是固定不变的(任务取向vs.关系取向 ) 权变或情境维度： 领导者—成员关系 任务结构 岗位权力
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好争18
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7 开朗
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7 戒备
合作18
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7 不合作
支持18
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7 敌对
你的领导风格
大于64分者，关系导向型的领导风格 小于57分者，任务导向型的领导风格 介于58—63分之间者，领导风格不确定
人才管理讲义ppt演示模板
I.个人绩效
+
23
II.团队绩效
+
III.能力指标
行为规范
管理能力
专业能力
全面绩效管理
Individual Performance Metrics Performance factors Technical/ Professional Competencies Organization Performance Metrics Team Performance Metrics 20 20 20 15 35 % % % % % of of of of of Total Total Total Total Total Performance Performance Performance Performance Performance 11.67 11.67 5.56 10.00 23.33 62.22
分层级
一般文职员工 生产操作性员工
1. 2. 3. 4. 5. 福利 安全感 薪酬 假期/带薪休假 发展技能的机会
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
(示例)
绩效反馈及绩效回报与员工绩效计划构成完整的 绩效管理系统
24
通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导。
通过绩效回报确立绩效结果与薪酬系统等方面的直接联系给员工以充分的激励。
绩效反馈 绩效回报
将考核 结果与 回报挂 钩
在进行绩效指导及强化时，可以采用以下 两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、 方向、指示来帮助下属绩效计划 II.定期召开绩效回顾会议，即用一 正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计 划完成情况，期间遇到的问题，以及 需要提高的能力
+
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II.团队绩效
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III.能力指标
行为规范
管理能力
专业能力
全面绩效管理
Individual Performance Metrics Performance factors Technical/ Professional Competencies Organization Performance Metrics Team Performance Metrics 20 20 20 15 35 % % % % % of of of of of Total Total Total Total Total Performance Performance Performance Performance Performance 11.67 11.67 5.56 10.00 23.33 62.22
分层级
一般文职员工 生产操作性员工
1. 2. 3. 4. 5. 福利 安全感 薪酬 假期/带薪休假 发展技能的机会
分性别
男性
1. 2. 3. 4. 5. 薪酬 福利 发展技能的机会 晋升机会 独立工作的空间 1. 2. 3. 4. 5. 女性 福利 发展技能的机会 薪酬 假期/带薪休假 独立工作的空间
(示例)
绩效反馈及绩效回报与员工绩效计划构成完整的 绩效管理系统
24
通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导。
通过绩效回报确立绩效结果与薪酬系统等方面的直接联系给员工以充分的激励。
绩效反馈 绩效回报
将考核 结果与 回报挂 钩
在进行绩效指导及强化时，可以采用以下 两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、 方向、指示来帮助下属绩效计划 II.定期召开绩效回顾会议，即用一 正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计 划完成情况，期间遇到的问题，以及 需要提高的能力
关键岗位人才管理培训课件PPT(共 70张)
其中：
S是Situation，情景。
T是Target,目标。
A是Action,行动，你采取了哪些行动。
R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。
也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的 问题就是一个好问题。
所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力 吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。 这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能 用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。
2.考察面试者 时候对自己的 承诺有信心
3.减少高薪资 的风险
2.人才的贡献≥公司支付的报酬
c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、 教育训练奖金与红利
基本薪资＋团队奖金＋教育训练奖金＋ 业绩奖金＋红利＝工资报酬
如果开口要15000
绩 效
基本薪资8000
分 团队奖金2000
解，
挂 教育训练奖金2000
面试问题的纠正
错误的问法
（1）你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是分 派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机 分配？
（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？
正确的问法
（1）请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。
（2）你认为什么是生活中最大的激励？ 为什么这样说？
提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？
2.高管应该怎样去盯一下“准人才”
a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客 户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善 缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么 都要到会上去说）
领导科学 第七讲 领导用人ppt课件
（7）艺术性
自古以来，用人不仅是一门学问，而且是一门艺术。人 才、人员、干部，情况各异，可谓千姿百态，千差万别。视 其类型所属，有帅才、有将才、有干才；观其能耐所长，有 的工于出谋划策，有的擅于组织协调；望其处事个性，有的 “举重若轻”，有的“举轻若重”；论其履职所专，有的熟 悉经营，有的精于管理，有的著于理政；看其才气发挥，有 的善于主内，有的适于主外；察其气质特征，有的刚烈火爆， 有的柔韧冷静，有的刚柔相济，等等。问题是面对这些各怀 其才的人才，怎么用，会不会用。而这个“怎么用”和“会 不会用”的问题，就是技巧，就是艺术。
（3）人本性
以人为本是现代领导的精义之所在。而领导的人本要义， 主要是通过领导用人来体现的。离开人，离开用人这个根本， 领导就变成空头领导。这是因为，人是领导的实体部分，又 是最有活力的部分。用人启动，领导就会一活俱活，领导才 能生机勃发。人本理念，应该是领导的第一理念。
（4）规律性
领导用人，虽然都要靠人来操作，但我们决不能把它 看成是人的意志的产物。它是蕴含着某些必然性的有序活 动。因为从动态角度来看，这其中有好多规律需要认知， 需要把握。例如人才成长规律，人的思想变化规律，环境 对人和对用人过程影响的规律等。从这个意义上说，用人 行为，乃是人们按规律行事的行为。
5．用人关系到事业的兴衰成败
领导用人直接关系到领导的效能，关系到事业的成败和国 家的兴衰。楚汉相争，刘邦为什么取胜呢？刘邦的本事就是 “善用人”。他说：“夫运筹惟握之中，决胜于千里之外，吾 不如子房。镇国家，给馈铜，不绝粮道，吾不如萧何。连百万 之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾 能用之，此吾所以取天下也。”项羽有一范增而不用，这是造 成项羽失败最大原因。这是对“得人才者得天下，失人才者失 天下”的最好诠释。
领导与管理PPT课件
领导者需要关注企业的社 会责任，推动企业在环境 保护、公益事业等方面做 出贡献。
长期发展眼光
领导者需要具备长期发展 的眼光，关注企业的长期 价值和可持续发展。
变革管理能力
在变革过程中，领导者需 要具备变革管理的技能， 以应对各种挑战和机遇。
06
总结与展望
领导与管理的重要意义
03
管理技能与工具
时间管理
时间管理
时间管理技巧
时间管理是领导和管理人员必备的技能之 一，它可以帮助人们更有效地安排和利用 时间，提高工作效率。
制定计划、设定优先级、避免拖延、合理 分配时间等都是有效的时间管理技巧。
时间管理工具
时间管理的好处
使用时间管理工具，如日程表、待办事项 清单、提醒工具等，可以帮助人们更好地 管理时间。
领导与管理是组织成功的关键
01
一个好的领导者和管理者能够引导组织朝着目标前进，提高组
织的效率和绩效。
领导与管理在变革中的作用
02
在快速变化的环境中，领导者和管理者需要具备创新思维和变
革管理能力，以应对各种挑战和机遇。
领导与管理在人才培养中的作用
03
领导者和管理者需要关注员工的发展和成长，提供培训和支持，
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
基于事实、数据支持、风险评估
详细描述
领导者在制定决策时需要充分考虑各种信息和资源，进行科学的风险评估和可行 性分析，确保决策的合理性和有效性。
领导力核心要素 愿景与目标设定
总结词
信任、尊重、支持
详细描述
领导者需要积极建立和维护团队成员之间的信任关系，尊重每个成员的意见和贡献，提供必要的支持和资源，促 进团队的合作和发展。
第九章 领导者用人《领导学》PPT课件
（1）创新个性。 （2）喜欢公平竞争机制。 （3）有成就欲。 （4）有冒险精神。 （5）存在的广泛性。 （6）动态性。
9.2.2人才的识别与考察
1) 识别人才的条件
• （1）要有爱才之心。 • （2）要有识才之能。 • （3）要有辩才之功。 • （4）要有容才之量。
2) 识别人才的方法
• （1）观察法。 • （2）试用法。 • （3）考绩法。
• 委任制:主要是通过组织部门、人事部门对现有员工的日常考核，由上 级领导来决定委任人选。
• 考任制:是通过面向全社会公开报名，选用同一类型试题测试不同的应 试者，从中比较选择出优胜者任职的一种方法。
• 聘任制:是某一组织通过登门聘请或张榜招贤等形式择优选聘人才的一 种方式。
9.4人才的使用与管理 人才使用是领导用人的9核.4心.1问人题才，的在使人用才使用过程中首先要遵循以下
9.3人才的选拔原则、方法与方式 9.3.1选拔人才的原则
德才兼备原则 公开竞争原则 放手锻炼原则 人才可塑原则 能力重于学历原则 注重实绩原则
9.3.2人才选拔的方法
审察他过去的行为
聘任有责任感的人
雇佣适合组 织• 选任制:是指由所属群体的成员直接选举该群体的主要领导人的方式。
2) 精心培训，教育监督
3) 赏罚分明，善于激励
4) 有效开发，合理流动
①报恩心理。 ②报复心理 ③用亲心理。 ④选“熟”弃“生”心理。 ⑤取“近”弃“远”心理。
9.4.2人才的管理
1) 热情关心，积极保护
• ( 1）要热情关心人才。 • ( 2）要勇于保护人才。 • 其一，要使人才尽快摆脱困境。 • 其二，要敢于为人才的失误承担责任。 • 其三，要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。
9.2.2人才的识别与考察
1) 识别人才的条件
• （1）要有爱才之心。 • （2）要有识才之能。 • （3）要有辩才之功。 • （4）要有容才之量。
2) 识别人才的方法
• （1）观察法。 • （2）试用法。 • （3）考绩法。
• 委任制:主要是通过组织部门、人事部门对现有员工的日常考核，由上 级领导来决定委任人选。
• 考任制:是通过面向全社会公开报名，选用同一类型试题测试不同的应 试者，从中比较选择出优胜者任职的一种方法。
• 聘任制:是某一组织通过登门聘请或张榜招贤等形式择优选聘人才的一 种方式。
9.4人才的使用与管理 人才使用是领导用人的9核.4心.1问人题才，的在使人用才使用过程中首先要遵循以下
9.3人才的选拔原则、方法与方式 9.3.1选拔人才的原则
德才兼备原则 公开竞争原则 放手锻炼原则 人才可塑原则 能力重于学历原则 注重实绩原则
9.3.2人才选拔的方法
审察他过去的行为
聘任有责任感的人
雇佣适合组 织• 选任制:是指由所属群体的成员直接选举该群体的主要领导人的方式。
2) 精心培训，教育监督
3) 赏罚分明，善于激励
4) 有效开发，合理流动
①报恩心理。 ②报复心理 ③用亲心理。 ④选“熟”弃“生”心理。 ⑤取“近”弃“远”心理。
9.4.2人才的管理
1) 热情关心，积极保护
• ( 1）要热情关心人才。 • ( 2）要勇于保护人才。 • 其一，要使人才尽快摆脱困境。 • 其二，要敢于为人才的失误承担责任。 • 其三，要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。
人事与人力资源管理课件(PPT 70页)
2019/10/23
18
甄选测试的常见方法
基本条件审核：是否符合最基本的应聘要求 笔试：关键在于为某一特定的工作设计一套较好的考试方案 绩效模拟测试：工作抽样法(对实际工作进行微缩式的模拟操
作，用于测试一般员工)、评估中心法(模拟可能在工作中遇到 的实际问题，用于测试管理人员) 面试：需要经过结构优化和精心安排组织，应告诉应聘者有关 工作以及公司的正面和负面的信息，使得求职者持有较低和符 合现实的期望，并且能更好地处理工作中的意外情况 心理测试：根据职位工作性质特点和任职资格条件选用相应的 测试方法或方法组合。
内部招聘(自荐、他人推荐、组织推荐) 外部招聘(报刊电台等传统媒体;互联网—公司网站
/HR网站;猎头公司—高级人才;人才市场—人才招聘 会;教育、培训机构招聘渠道)
减员渠道(解聘、解雇、自然减员、调换岗位、缩短 每周工作时数、提前退休、工作分享)
2019/10/23
15
甄选即审查应聘者以保证雇佣到最合适的应聘者的 过程，本质来看，是一项预测行动。任何甄选活动 的关键在于做出正确决策的同时，要尽可能地避免 拒绝性错误(可能遭遇雇佣歧视诉讼)或接收性错误 (明显增加组织成本)的产生。
2019/10/23
6
激励体制：“顶身股”
东家的出资为银股，是票号的真实资本；掌柜和伙计 以人力入股，是为身股，俗称“顶生意”。身股与银股相 对应，不交银子，但是需要对东家投入的资本负责，是票 号里的“虚拟”股本。身股与银股一样，都享有同等分红 的权利。
“薪金百两是外人，身股一厘自己人。”
2019/10/23
工作规范书(job specification)：员工完成工作应 具备的资格，即必要的知识、技能和态度
长江商学院_高效领导人才的培养(精品PPT)
之才能
由素质之员工
策略及员工之表现
第九页，共四十九页。
人才需求
行业竞争剧烈
严重的价格侵蚀(qīnshí)
生产能力过剩
设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供给的时限
只有高素质人才才是引发改变的关键
第十页，共四十九页。
现代 企业环境 (xiàndài)
• 混乱 • 紧张的竞争环境 • 成长或消退 • 缺乏之资源 • 本钱压力(yālì) • 持续的改变 • 文化冲击
第十八页，共四十九页。
依据我的未来而不是(bù shi)过去评判我
--- David Ulrich
第十九页，共四十九页。
由接班人规划(guīhuà)开展领导能力
第二十页，共四十九页。
传统假设(jiǎshè)
事实环境
第二十一页，共四十九页。
接班人方案 的过程 (fāng àn)
指出潜在(qiánzài) 接班人人选 评价(píngjià) 加速开展其长才
第十七页，共四十九页。
开展(kāizhǎn)潜在的候选者领导力的方法
• 特别工程团队的领导者或成员 • 有时机做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报
• 任命为高级领导人的执行助理
• 分散和下放决策权
• 短期岗位轮替或换岗 • 承担新工程，其工程范围超过以前承担的工程 • 从零开始从事新的工程 • 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 • 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场(xiànchǎng)工作 • 从一个机构调动到另一个机构工作
• 拥有无穷的活力，并且能够鼓励他人 • 进取 … (jìnqǔ) 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队
领导与人才.1ppt
领导与人才.1ppt
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则十九：
每天要求员工进步1%
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管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十：
每天分析哪里做对了，哪里做错了，明天 如何做得更好
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管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十一：
总裁第二件事最重要的工作就是： “招兵买马”选对人
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管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十二：
最好的人才是最贵的，但也是免费的
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管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十三：
有潜力的企业吸引优秀的人才，优秀 人才又吸引优秀人才一起发展
总裁第七件事最重要的工作就是： 激励团队
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管理知识培训--《领导与人才》
领导法则三十五：
领导者不是领导利润，而是领导使命、 责任感、团队精神和团队目标
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管理知识培训--《领导与人才》
领导法则三十六：
严格要求自己和下属，才是对团队、 对社会负责
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管理知识培训--《领导与人才》
领导法则六：
企业要成功就要多录用有成功经验的 人
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领导与人才.1ppt
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则七：
选用有成功经验的总教练，才能训练 出最优秀的团队
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《领导者的人才管理》
内部提拔还是外部招聘？
全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当
离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；
当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下 级中提拔新人，会取得更加的效果。
Ⅲ、领导者的育人之道
IBM公司如何培养未来的企业
主要采用“混合培养法”，即：把课堂学习、网上学习、实
联邦快递
IBM 耐克 三星电子 GE 雅芳
外部能力
灵活弹性 全球运营 渠道开拓
联盟
统合能力 并购 整合供应链 自主综效
能与各种组织结成联盟
能有效并购其他公司 能有效整合供应链各环节以提高运作效率 能平衡组织的自主性与综效性
VISA
通用 DELL 携程
卓越集团的人才战略
愿景：成为中国房地产精英人才的首选企业
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员
录用决策
简历筛选、 专业测试
面试评估
行为逻辑 面试
Intel 公司的结构化面试
《辨 才》
劝君一法决狐疑，不用烧龟与祝蓍。 试玉要烧三日满，辨才须待七年期。 周公恐惧流言日，王莽谦躬未篡时。 倘使当初身便死，一身真伪谁能识。
企业领导者、管理者的“理人”意识。
人本领导的四大要义
了解人性的特点 满足必要的需求
基于人才的决策
支持人才的发展
人才战略推动企业战略的实现
人才战略的差异化形成企业的竞争力；
凤凰卫视与华娱卫视
人才战略要与企业战略相衔接；
华为的行业精英的“垄断”策略 微软只招“聪明人” 福特日薪5美元的用工优势
结构化面试的结构性
领导与人才
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则三十五：
领导者不是领导利润，而是领导使命、 责任感、团队精神和团队目标
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则三十六：
严格要求自己和下属，才是对团队、 对社会负责
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领导与人才
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十六：
总裁要亲临第一线做推销
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十七：
研究失败的规律才能守住成功
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十八：
领导是用行动领导，不是口头领导
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领导的能力是选对人，而不是训练人
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则四：
选择人才首先要列出理想人才的具体 标准
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则五：
人才的态度、能力和忠诚度，三者缺 一不可
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则二十九：
总裁第四件事最重要的工作就是： 沟通员工
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领导与人才
管理知识培训--《领导与人才》
领导法则三十：
总裁第五件事最重要的工作就是： 倾听顾客
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领导与人才