差异化策略案例

案例分析——“差异化聚集”让销量倍增案例分析——“差异化聚集”让销量倍增“你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式……但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有”案例提供：王进学我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。

多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。

那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。

一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。

对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。

在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。

也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。

【案例】Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。

由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。

经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。

同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。

此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。

因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。

企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。

目前产品T的销量在省内同类品种中名列前茅，由原来的2000多万上升到近5000万。

由于资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。

但大部分企业除了拼价格外，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。

而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。

Z企业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。

Z药业的成功之处，就是将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于服务差异化战略）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。

【点评】“点突破”的威力季伟（上海柏青传播机构运营总监）Z药业的情况具有广泛意义。

和它一样，众多制药企业面临着如下无法突破的现状：营销模式上已经习惯了代理制，渠道控制上显出乏力；品种上面临着同质化问题，缺少特色；整体实力上，无法快速形成全国性的营销系统。

而从企业长远发展的角度看，企业又必须走出这种格局，以增强企业的综合竞争力。

否则，在全国性品牌和区域性品牌的合力绞杀下，企业不可能偏安一隅，只会被无情地绞杀。

怎么办？这是众多有雄心、有抱负的企业家们迫切需要解答的问题。

尤其在部分产品进入“基本药物目录”、“国家医保”或部分“省医保”后，这种希冀营销突围、快速发展的美好愿望，便在内心不可遏制地“心生呼啸”。

Z企业的解决策略，是一种相对理想和稳妥的方式。

聚焦竞争少、有卖点、区域市场容量较大、有一定终端资源的产品T，然后按照处方药的学术推广常规方式，在终端的广度上做开发，在深度上促进上量，获得了显著的市场业绩。

从市场竞争的角度看，这是一剂众多制药企业普适性的营销突围“药方”。

这种策略可以概括为“点突破”式的聚焦策略，通过主动改变营销资源的投入方向，在产品、市场上集中兵力，形成局部竞争优势，同时能轻装上阵发挥速度优势，快速获得品牌和销量的提升，进而改变企业的生存方式和发展模式。

我们知道，大企业有规模优势，但大象鼻子怕钻，这为“点突破”策略的胜利提供了基础。

对于发展型企业，只有聚焦，才能让企业不断抓住属于自己的机会，产生累积效应。

把最初的优势保持并不断扩大，让企业的未来获得保障。

聚焦单个产品，以形成带动渠道、拉动终端、提升市场和销售系统的根本性武器；聚焦少数市场，以形成根据地市场，探索经验，为更大范围地作战建立大后方。

这是一种简单、有效、常识性的营销方式，但要获取成功，仍需要把每一环节做透。

在产品一端。

其一，必须选对产品。

选择产品就是选择一种命运。

产品选不好，吃力不讨好。

在品种选择上，核心是要考量市场容量、成熟度、集中度、竞争品牌、细分机会、产品竞争力和政策性身份等指标。

Z药企的产品T，就是一个典型的缝隙市场选择。

如果这是一个心内科中药，其市场操作恐怕是很难获得类似业绩的。

其二，在品牌规划上，要抢位。

发现和抢占市场空白概念，快速占有。

产品的定位或概念必须单一、锐利，打造品牌知名度和概念接受度，先进入心智，再考虑忠诚。

这对于处方药营销来说，是套路化模式，但关键是品质性提升和执行上的精益化。

在市场一端。

其一，在市场上要聚焦，集中销售资源和有限资金，人员配置、资金支持、物力支持和市场深度研究与推进上要跟进，打歼灭战。

一个朴素的真理是：贪多嚼不烂。

拥有一个市场70%的份额比拥有7个市场各10%的份额强得多。

减少以前广种薄收的方式为深耕细作。

善于根据区域差异，量身定做推广模式。

先“做一条小池塘里的大鱼”，再逐步稳健地延伸、拓展到其他细分部分。

其二，要重视区域市场的资源整合。

包括行业行政部门、分销商、终端医生资源，深度开发地方市场，依照品种特点，向所在区域的医院、药店或第三终端延伸。

不断巩固自身的区域竞争优势。

千万别小看这种看似游击战的策略，很多大品牌是从打游击战慢慢壮大起来的。

举个行业外的例子“立白”。

最初其创始人陈凯旋在粤东做洗衣粉经销商，1991年他才以OEM形式创立了立白品牌。

为规避汰渍与碧浪，陈凯旋避开大城市，主攻农村市场。

陈凯旋首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，4年后就占领了潮汕地区。

1996年，立白开始在广东扩大销售区域，主打外资品牌无暇顾及的中高档空白市场，并以此为据点杀出广东省外，成为全国知名品牌。

中小企业营销对策■杨昌顺（上海今辰药业市场总监）该案例其实还不能称之为案例，只能说是Z药业治疗结石产品的营销操作思路简述。

当然，这种思路是比较正确的，可惜的是文章没有描述具体操作细节，而这些细节的展现，才能真正给人以深刻启发。

由于案例过于简单，因此无法就事论事，只能宏观地表达一些看法。

1. 小药企之惑在中国，绝大部分药企的资产都在三、五千万上下，可是，像Z药业这样，50多年了，规模还始终徘徊在这个水平，确实不多见。

企业发展不好，借口很多：体制原因、产品原因、缺人才……对策：下定决心这些借口，其实也都有道理，毕竟企业管理牵涉方方面面，在笔者看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。

只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是背水一战也在所不惜，企业才可能由小变大，由弱变强。

企业员工才能深刻领悟老板的意图，于是人心所向，企业也就起来了。

2. 中国药企群聚效应Z药业“以生产、销售OTC中成药为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内”。

笔者发现，中国药企的区域性特征非常明显：如江苏药企擅长于自建队伍扎扎实实经营医院处方药，以扬子江、恒瑞等为代表；北方的药企以原料药打底，制剂也发展得有声有色，以石药、哈药等为代表；江西以广告产品打天下，以汇仁、江中等为代表；西南的中药相对保守，近年市场取得极大突破，以云南白药、贵州同济堂等为代表；而安徽由于存在一个“太和药市”，大家都图省事，都搞“大物流”卖货了，结果是近来不少药企被外地企业收购，以合肥神鹿被双鹤控股，安徽精方被马应龙控股等为代表，能生存且蓬勃发展的实在不多，例如今辰药业。

对策：瞄准标杆产业群聚有一个好处，就是大家互相学习竞争，对门的发展比自己好，自己有压力，不会产生“比上不足比下有余”的想法。

Z药企之前发展一直不好，或许没有找到自己的“榜样”，没有模仿的对象，或者没有被竞争对手压得“濒死”的感觉。

因此，中小企业的发展路径其实是最容易找的，就是去研究比自己规模稍大，发展势头良好的直接竞争对手，把他们作为标杆，他们做什么，自己也做什么，然后再想一点点他们还没做的，就可以在竞争中胜出。

Z药企已经取得一定突破，接下来就是赶紧给自己找一个标杆，瞄准标杆，励精图治。

3. 招商支持缺失中国超过80%的药企都依赖招商或是普药流通销售药品，其中能够提供专业支持的很少。

一方面，代理商要求代理价格越低越好，作为企业来讲，好像是该给的都给的，剩下的就该代理商自己去做了；另一方面，大量的小招商企业根本就没有能力提供专业支持。

对策：Z药业思路Z药业明确结石产品操作思路之后，通过一系列专业化方式和渠道推广产品，取得良好效果。

根据一般的经验，50年都没有崛起的药企，必然存在专业能力欠缺的问题，案例没有交代这个问题是如何解决的，一般来讲，外部引进一个合格的市场部经理即可；案例也没有交代产品在学术推广之前关于学术内容产生所需要的一系列过程，这个甚至比推广本身还重要。

4. 不要动就提“战略”文末刻意总结为几个“战略”模式，姑且不论贴切与否，中国众多药企已经拥有过多的“空灵”，更多的是需要把工作做得更加认真细致！对策：扎实练好内功至于如何练内功，业内已经有无数专家在不断重申，无外乎质量、组织、人员、专业等等，不再赘述。