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浅谈人力资源结构不合理及对策思路

浅谈人力资源结构不合理及对策思路人力资源结构不合理主在存在人员结构不合、年龄结构不合理、学历结构不合理、职称结构不合理、技能等级结构不合理、岗位类别结构不合理几种现象。

一、从结构上，存在着如下问题：1.企业个体间用工总量分布不均2.年龄结构性不均衡现象严重3.岗位结构性缺员与冗员并存4.人才梯队结构不合理5.用工效率不高二、原因分析人力资源管理，包括劳动组织、薪酬、绩效、人才开发、福利保障等模块，这些模块政策与管理的叠加，最终体现在企业员工结构的变化。

现阶段员工结构存在的问题，既有政策因素，也有理念与管理的因素导致；既有战略上的不协调不匹配，也有具体工作上落实不到位的原因；既有历史与客观因素，也有实际与主观原因。

分析主要原因如下：1.历史沿革与发电企业发展形势迅猛。

过去的10年里电力发展迅猛，由于历史沿革因素，如减人增效政策，企业进人意愿不够，也有因用工政策，员工的引进受到限制的原因，造成年龄结构老化、后续力量严重不足。

2.人力资源管理战略与企业总体战略不够匹配。

没有随企业战略的调整而及时优化，有时存在对企业战略支撑性不够的问题，两个战略没有形成有效互动。

3.企业求稳怕变缺乏改革创新精神与员工“保险箱”观念并存。

企业领导者过于强调国有企业的社会责任，为了稳定员工队伍，在处理涉及职工队伍问题时，如用人、分配激励方面，存在较为普遍的经验主义、老好人现象，例如管理岗位超编，干部能上不能下问题，很大一块因素就是企业领导人有畏难情绪，对已经提拔使用的，无论称职优秀与否，不进行优胜劣。

员工方面，存在国企就是“铁饭碗”，“干好干坏一个样”“不行我就去告状”等陈旧观念，对自身的能力提升缺乏动力，习惯凭经验、凭直觉办事，针对新情况、新问题，缺乏应对的解决能力。

4.用工需求制定缺乏前瞻性、科学性与计划性与人才引进缺乏梯队建设。

对内部人力资源盘点不够，存在进人的盲点。

基本来源于毕业生招聘，招聘时未考虑人才梯队储备，招聘大学毕业生设置较高的要求和门槛，技能型学生偏少，造成人才队伍结构不合理。

人员调整报告的格式

人员调整报告的格式
人员调整报告的格式通常根据公司的政策和标准而有所不同，但通常应该包含以下主要元素：
1. 标题页：明确报告的标题，例如“XXXX年第一季度人员调整报告”。

2. 目录：如果报告内容较长，应提供一个目录，概述主要的内容和章节。

3. 引言：简短地介绍报告的目的和背景，以及为什么需要进行人员调整。

4. 人员调整详情：
详细列出所有的调整，包括人员的变动（例如晋升、降职、调岗、离职等），以及具体的时间表。

提供关于为什么做出这些调整的详细信息，包括个人表现、业务需求等。

5. 影响评估：评估人员调整对组织、团队、个人的影响。

包括但不限于生产力、士气、连续性等。

6. 行动计划：详细列出下一步的计划，如何处理可能出现的挑战，以及如何确保平稳过渡。

7. 建议：如果有的话，提供关于如何优化人员调整的建议。

8. 附录：如果有的话，可以附上相关的数据、图表、表格等支持材料。

9. 结束语：感谢阅读报告的人，并邀请他们提供反馈。

10. 签名：报告的撰写人或审批人签名，以及日期。

以上是一个基本的人员调整报告格式，具体内容应根据实际情况进行调整。

公司架构升级及管理人员提升方案.doc

公司架构升级及管理人员提升的建议序：当企业发展到一定阶段，总会暴露出这样那样的问题，特别是人与组织的问题，这将严重影响到企业的发展进程。

我们的架构和人员的管理水平该进行怎样的升级才能更好的适合企业发展需要呢？个人认为，这两个命题并非独立存在，而是相辅相成的，好的架构可以让管理人员的管理水平得到很好的提升，优秀的管理人员也可以让管理架构的效应得到充分的发挥。

它事关企业管理的核心领域——人力资源管理及组织行为管理。

解决此问题，需统筹考虑。

借此，仅从三个方面浅谈个人想法：价值理念共识是架构设计和管理提升的前提公司员工要有统一的价值理念共识，特别是中高层管理者必须达成价值理念共识，这样才能引导和规范企业在遵循经济规律的前提下形成合适的管理体系及企业文化，员工的价值取向须与企业长远发展保持一致，这是企业架构设计和管理提升的前提。

一、企业价值的产生：宏观经济学告诉我们，在产品价值链上，每个环节都是价值创造的节点，分工应效能提升而产生，职能是分工的产物，每项职能都是客观的。

不能把企业的价值产生归结于单个节点上（比如说销售，实际上销售只是实现价值转换的一环，不能等同于价值创造）。

只有明确了上述这些经济价值规律的原理，才能做到“价值公允”。

只有“价值公允”，才能做到“利益均衡”，只有这样，公司与部门之间、部门与部门之间、部门与个人之间的衔接才会更融洽，管理机制运行才能更高效。

现代企业绩效管理的从KPI到EVA，无不在重视这一点。

二、企业经营战略的定位：现代企业通常将“追求企业价值最大化”作为企业的长远战略目标，大部分企业都遵循了这样的标准。

战略目标如何分解、如何阶段性的实施，通过配以相对的年度量化目标来佐证，这是决策层和管理层值得深入探讨且必须明确的。

只有企业价值最大化，员工利益才有可能最大化，公司才能可持续发展；同样，员工利益最大化能带动企业价值最大化。

三、价值理念共识的形成：是人与企业共融的过程，是企业文化的基石。

探索解决县区供电局一线班组结构性缺员的思考

探索解决县区供电局一线班组结构性缺员的思考摘要：随着县区供电局的不断发展，供电局人员缺失问题越来越明显，结构性缺员情况日益严重，导致县区供电局正常工作受到影响，不利于县区供电局的未来发展。

为了能够保证人民群众对美好生活的电力需求，区县供电局要应将安全生产底线作为发展原则，按照“积极稳妥实施、逐步调整到位”的原则治理供电人员结构性缺员的问题，现阶段，采取有效措施解决县区供电局人才缺失问题已经成为供电发展的迫切需要。

关键词：解决；县区供电局；一线班组；结构性缺员；思考县区供电局想要有效解决结构性缺员问题，应健全以及完善供电局内部人才市场，做好内部部门和供电所岗位的余缺调节，优化老年员工、中年员工以及青年员工配置，积极引进专业毕业生并优先配置，填补局内空缺的一线班组岗位，减少供电所人员结构空缺。

优化县区供电局内部结构，合理供电人员安排工作岗位，并增加供电人员工作主动性。

1.县区供电局结构性缺员根据数据调查显示，截至2021年10月底，某供电局共核定总定编551人，在岗632人，超编14.7%。

其中管理与专业技术类人员定编198人，在岗186人，缺编6.06%，技能类人员定编353人，在岗446人，超编26.35%。

某供电局人员分布不均匀，人员的数量以及配置还未达到供电局标准人员配置，造成供电局出现了结构性缺员情况。

某供电局供电设施维护与检修人员老龄化严重，平均年龄在44.5岁左右，身体已经无法承受较长时间的高强度户外设施维修和深夜电力急修工作。

电力维护与检修人员需要较长的培养周期，年轻且具备熟练现场电力维护与检修技能的供电人员较少，使某供电局维护与检修人员不能合理衔接，给供电局日常运检工作造成较大的影响。

某供电局供电人员素质较低，专科及以上学历人员占比46.35%、高级工及以上技能等级人数占比74.03%、中级及以上职称人数占比5.15%，平均学历水平以及专业技术水平达不到供电局人员需求标准[1]。

1.解决县区供电局结构性缺员的策略1.形成全局发展的观念想要解决县区供电局机构性缺员问题，需要供电局领导人员和中层管理人员形成较强的全局发展观念。

供电企业人员结构性失衡分析及相应对策

供电企业人员结构性失衡分析及相应对策作者：杜娟王保发来源：《人力资源管理》2014年第12期一、人力资源现状分析由于传统体制机制制约，用工机制滞后、员工培训缺乏针对性等原因，致使管理岗位、后勤辅助岗位冗员普遍较多，呈现整体超员、生产一线缺员的队伍结构性失衡矛盾日益突出，特别近几年来人员年龄结构老化，其中50岁及以上人员占了36%，40-49岁人员占了35%。

人员年龄结构呈现倒金字塔结构，全体人员平均年龄为43.1岁。

二、结构性缺员产生的根源1.技术装备的提升和设备增加。

首先是电压等级的提升也必然导致电网设备的更新换代，更为重要的是技术装备的提升朝着集成化的方向发展，硬件软件的集成化，电网运行逐步走向网络化、智能化、一体化（保护、控制、测量、通信）的综合自动化，导致驾驭大电网的领军人才和复合型紧缺人才需求越来越多，使得技术要求高的岗位缺员现象愈发严峻。

其次是不断增加的新设备和变电容量，近十年公司人员基本无变化，而输变电设备和售电量均增加了一倍以上。

2.机构、岗位设置新要求。

根据新的岗位定员标准，传统管理思想的影响，为了保障电网安全、保证工作的监督到位，不断扩大机构编制、增设岗位，来满足精益化管理的要求。

本来由一个单位、班组、岗位就可以完成的工作，被分割成多单位、多岗位、多节点、多步骤的完成，造成管理层级多、链条长，人浮于事，工作效率低下，缺员显而易见。

3.各单位内部人员调配管理不规范。

由于历史原因，原管理岗位人员管理不规范，调动随意性大，管理岗位人员冗余，生产业务岗位人员长期短缺，造成非生产岗位人员队伍日渐增大。

一部分人员能够安于岗位，但技术技能水平低下，无法满足岗位需要，而另一部分人员技能水平较高，但不安于岗位，始终千方百计调动工作，想办法调到地域优越的管理岗位工作，造成岗位和人事始终不能匹配。

4.用工机制滞后。

在临时性、辅助性和替代性岗位，以及电网低端业务岗位上仍然使用大量的长期职工，如收费、坐席服务、司机、安全保卫、保洁绿化等岗位，这些人员的使用无形中增大了定员编制，造成生产岗位人员的短缺。

当前我国失业的类型及对策.doc

当前我国失业的类型及对策.doc随着经济的不断发展，人们对于失业问题的关注也日益加强。

失业不仅影响到个人的生活质量，更对经济发展和社会稳定造成不良影响。

当前我国失业的类型主要有结构性失业、摩擦性失业和周期性失业。

针对不同类型的失业，所采取的对策也不同。

本文将从这三个方面依次分析。

一、结构性失业结构性失业是指由于产业结构发生变化，导致某些劳动力无法适应市场需求而出现的失业。

结构性失业主要是由于优化重组，技术进步，环境保护等因素引起，以及某一行业的周期性波动。

应对结构性失业，首先需要了解产业发展的趋势，找到新的产业方向，加强教育培训，提高劳动者的综合素质，使其具备适应新产业的能力。

同时，政府应加大对新产业的投资力度，引导失业人员转向新兴产业，提供更多的工作机会。

此外，政府还可以实施积极的就业政策，鼓励企业扩大规模，提高就业率，为失业人员提供广阔的就业空间。

二、摩擦性失业摩擦性失业是指由于劳动力市场信息不对称，或者是劳动者自身无法满足就业条件，导致无法就业的失业。

摩擦性失业通常是暂时性的，一般只持续几个月，很快就能找到合适的工作。

针对摩擦性失业，有以下几种对策。

首先要提高就业信息的透明度，使求职者可以及时获得招聘信息。

政府和企业应加强信息发布平台的建设，促进求职者和用人单位的信息互通。

其次，要加强职业培训，提高劳动者的技能和就业能力，提高竞争力。

再次，鼓励劳动者积极自主创业，发挥自身的优势和特长，创造自己的就业机会。

三、周期性失业周期性失业是指随着经济周期波动，企业因生产经营不佳而裁员，导致大量的劳动力失业。

周期性失业通常与经济景气度相关，是一种较为普遍的失业现象。

解决周期性失业的方法往往需要政府的干预。

政府可以采取发放救助金和失业补贴的方式，帮助失业人员渡过经济低谷期间。

另外，政府还可以加大财政投入，实施扩大内需和拉动经济的措施，提高经济增长率，增加就业机会。

此外，政府还应鼓励企业创造就业机会，扩大生产规模，提高市场竞争力，增加就业机会。

机械加工企业人员结构性短缺原因及解决方法探讨

机械加工企业人员结构性短缺原因及解决方法探讨摘要:论文从岗位工作胜任力理论出发，通过对现阶段人员结构性短缺的现象和原因进行分析，提出了从建立岗位胜任模型、采取述职评价激励措施、加强岗位培训、职业规划指导等入手，探索提高基层员工岗位工作能力的各项措施，从而解决结构性短缺问题，更好的发挥人力资源潜力。

关键词: 岗位胜任力; 人才结构性短缺；近年来，随着企业人力资源战略建设的不断深入，机械加工行业结构性短缺现象日益突出。

一方面表现出人员数量足够，另一方面又缺少可用的能力卓越的优秀员工。

这是因为人和岗不能匹配，人员不能胜任岗位工作。

本文从人员结构性短缺的现状、原因、危害等方面进行分析，探讨企业人员结构性短缺问题的解决方法，以此提高企业内部用工效率。

一、人员结构性短缺的现状人员结构性短缺，指的是在人员结构中总量是合理的，但是在实际工作中，却出现局部人员短缺的现象。

这种短缺，既有时间上的暂时性短缺，也有类别上的局部短缺。

人员结构性短缺是人员供给的素质和数量与人员需求的不匹配，集中体现在以下几个方面。

1.一线人员不足。

现有车工、钳工、镗工、电工、行车工、机修工等技能工人64人，35岁以上中青年熟练工47人，35岁以下青年学徒17人；年龄断层严重，青年员工需求不足，以车工为例，13名车工中，50岁以上2人， 45岁至50岁（不含）的6人、40岁至45岁（不含）的2人，30岁至35岁（不含）的1人，20岁至30岁的2人，熟练车工退休后，将面临人才梯队脱节，人才不足的现象。

2.任务不平衡现象。

由于生产设备生产周期时间限制，国内业务只能岗位工作内容不同，各层次的岗位出现了工作任务分配不平衡的现象。

3.效率低下能力不足现象。

由于缺少系统的业务培训，边干边学的过程中，不能很快的适应岗位工作，出现了效率不高能力不足的现象。

二、人员结构性短缺的原因及危害1.人员结构性短缺的原因主要原因是缺乏合理的人力资源规划、缺乏成熟人才引进方式和渠道、企业薪酬制度限制、晋升困难等，但最主要的原因是没有合理的利用内部人力资源，员工胜任力低。

公司本部及相关单位结构性缺员调研报告

有关处理企业本部及有关单位人力资源构造性缺员状况旳汇报企业党组：企业本部及有关单位于底行政换届后来，人事董事部对员工配置状况进行了梳理记录，并予以静态预测分析。

10月，企业本部根据国网企业《有关规范网省企业本部机构编制和职级序列管理旳意见》，按照《华东电网有限企业规范本部机构编制和职级序列管理实行方案》，对领导职务序列岗位进行了人岗配置。

在此基础上，人事董事部实地调研和综合分析企业本部各部门和各直管单位旳人力资源配置现实状况、人员在岗缺岗状况，以及未来三年自然减员状况，同步搜集上海市有关劳感人事、户籍社保等制度，深入探求企业人力资源规划中旳供需预测要点，以及处理近三年构造性缺员矛盾旳应对措施提议。

详细汇报如下：一、人力资源需求预测分析1、人力资源配置现实状况：经记录，截至11月1日，国网企业核批编制334个，企业内控20个，实有岗位岗位314个。

现共有在岗在编员工258人，其中企业领导9人、副总师级领导7人、正主任级干部23人、副主任级干部30人、正处长级员工66人、副处长级员工13人（含二线干部），其他为主管级及如下员工。

共空缺45个岗位，空缺率为14.3％（详见表一）。

另有企业本部旳附编机构，其中北京办事处、国网企协华东分会、社保中心分别挂靠办公室、战法部和人资部，综合产业办公室、新闻中心、华东电网调度大楼筹建办公室单独设置，实际编制共23个，既有员工19人，空缺4个岗位，空缺率为17.4％。

上海华东电力实业有限企业实际编制109个，共有在岗在编员工92人，空缺17个岗位，空缺率为15.6％；上海网逸投资有限企业实际编制54个岗位，共有在岗在编员工48人，空缺6个岗位，空缺率为11.1％。

（详见表二）（1）从缺员状况旳部门分布可以看出：企业本部旳缺员状况分布不均，重要集中在办公室、人事董事部、安全监察部、生产技术部、基建部、科技信息部、调度通信中心等部门，岗位空缺人数超过3人；满员无空缺旳部门有监察部、机关工作部、企业工会（华东工委）；其他部门均有1～2人不等旳岗位空缺。

关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)

关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)组织架构优化调整方案5篇【篇1】组织架构优化调整方案一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。

通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。

✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。

✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。

✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

人员结构合理性分析

人员结构合理性分析人力资源工作的开展建立在人力资源规划的基础上，而人力资源规划很重要一部分数据来源便是企业部门结构合理化分析。

此报告从公司整体人力资源入手，通过对公司员工数量、性别、年龄、学历、工作年限、以及所学专业与岗位说明书的匹配度等六个方面进行总体分析和思考，再结合各部门的实际情况，与社会相似行业工种的结构情况进行对比，分析各部门结构合理性。

一人员数量分析：1数据展示：截止到年12月底，本机构在岗在岗人数人，为便于对人员数量的具体分析，本部分按机构部门人数具体人员数据如下表：2 数据分析：1）咨询部门人员与后期部服务人员的比例为，合适的比例应该为（）所占比例稍有点高。

2）相对。

二人员性别结构分析：1数据展示：2数据分析：三人员年龄结构分析：1 数据展示：2 数据分析：1）26岁到30岁的员工居多，因本行业女性居多，城市里大部分女性在该期工作阶段属于事业高峰。

2）机构整体人员还是偏成熟，大部分是有工作经验，对以后招聘倾向有经验的人员。

四人员学历结构分析：1 数据展示：2数据分析：1）2）五人员专业匹配度分析1数据展示2 数据分析：1）根据专业平均匹配度：。

2）根据数据专业匹配度最高：六人员工作年限分析1 数据展示2 数据分析1）通过图表可以看到机构不同工作年限所占的比例，是一梯形比例，对人才储备来说是一个合理的结构。

2）1年内入职与两年内入职人数相差不太大，但到第三年时，大幅度减少。

原因大部分员工是女性，一般入职到三年后大部分会要面临结婚哺育的问题。

所以对女性员工来说最好能在该特殊阶段给予员工一些必要的关怀。

关于下发《公司2020年工资结构性调整办法》的通知

**公司2020年工资结构性调整办法为贯彻落实公司“抓落实、求突破、促跨越”的工作主题及年度职代会工作安排，持续优化薪酬分配体系，提高劳动效率，经**公司研究决定，今年继续参照中国航发集团2020年工资结构性调整办法的相关精神，对**公司员工的工资进行结构性调整。

具体办法如下：一、工资调整的基本原则（一）坚持任务牵引、绩效导向的原则今年仍将重点根据各部门生产试制及重点任务的承制情况，参照任务完成结果下达调整指标，进一步激励各部门关注价值创造；同时加大生产试制任务实施单位及人员的激励力度。

（二）坚持关注重点、精准激励的原则今年将继续倾斜核心岗位及其关键人员，通过岗位职务（技能）工资体系优化、青年创新型后备人才评选等措施，重点提高考核优秀人员的收入水平，实施精准激励。

（三）坚持深化改革、统筹兼顾的原则今年将继续深化薪酬分配制度改革，进一步推进服务辅助岗位及公司拟社会化岗位收入水平的市场化，并采取相应措施统筹兼顾员工货币性收入与非货币性福利的平衡。

二、工资调整的基本内容在集团公司对子公司采用工资总额预算原则和办法，核定**公司2020年度工资预控总额标准的基础上，**公司2020年工资结构性调整，主要从岗位梳理及岗位工资调整、年终绩效的考核兑付、提高新入职大学生待遇调整、青年创新型后备人才评选、生产技术岗位津贴等方面进行，具体为：（一）岗位梳理与择优晋档1.岗位梳理及岗位工资调整（1）岗位梳理：各部门在工资调整前，要根据公司岗位体系梳理的新要求、新情况，对单位内部各岗位人员，从岗位职责、履职情况、工作态度及绩效考核等方面，进行一次全面的梳理、考核与调整，将工作能力强、工作态度积极、绩效考核结果优的人员放到关键岗位及高层级上，为落实岗位工资档级“能升能降”的要求做好相应基础工作。

（2）档级调整：重新梳理各层级对应的岗位工资档级，结合公司高端岗位的调整安排，拟定新的岗位职务（技能）工资档级标准表（见附件1）。

公司管理制度的补充规定模版(3篇)

公司管理制度的补充规定模版在当前煤炭市场严峻形势下，根据焦煤集团经营工作会议要求，压缩非生产性人员的投入，加大人员结构调整。

根据我矿实际情况，建议采取以下几个手段进行结构性调整，做到地面高效精干，井下优化配置，使我矿现有人力资源达到最佳合理配置。

同时调整薪酬结构，薪酬与效率挂钩，加大对各级管理人员的绩效考核力度，最终确定收入水平。

一、人员结构调整具体措施意见(一)现在我矿采煤队在册____人，掘一队____人(不含借用人员)、开拓队____人，巷修队____人(不含借用人员)，合计____人，需要补充____人，达到____人，井下辅助人员____人，地面单位____人，内部劳务市场____人，机关____人，合计____人。

全矿管理人员____人，其中机关____人，总合计____人。

管理人员占全部人员____%，机关工人占总人数____%，地面单位人数占全矿人数____%，井下辅助人员占全部人员____%，井下直接人员占全部人员____%，内部市场人员占全部人员____%。

(二)对我矿现有全部人员按照用工性质、学历、职称、技能等结构进行性认真摸底，然后制定____五人才培养规划，优化员工结构。

以此次摸底统计为准，加强人员结构台账管理，调动时及时调整各单位结构台账和人员基本信息，同时以此次摸底核对人力资源管理信息系统相关信息。

(三)根据我矿今明两年的生产计划，建议选煤厂工作制由三班工作制改为两班工作制，日出勤减少15工，减员____人。

(四)根据减少非生产性人员的精神，提高管理人员工作效率，各单位配备的四大员，根据他们的具体工作情况核算员和材料员一人可以兼，材料考核由各班组核算好以后，由核算员登台账，月底汇总，根据材料节超进行考核。

培训员和双基员由一人兼任，其实培训、双基工作具体应该由各单位技术员协助技术主管抓，因为安全培训也好、技能培训也好、实操也好可以真正有效，真正提高员工素质，设置个不懂安全不懂培训什么内容的专职人员没有任何意义，真正明细培训内容及重点的技术员把培训内容交给培训员让工人抄抄背背，起不到实质的效果。

人力资源结构性人员调整

人力资源结构性人员调整人力资源结构性人员调整是近年来企业进行战略性调整的重要手段之一。

它是指对企业组织结构、岗位职责、人员配置等方面进行全面评估，对不适应企业新战略、新业务发展的员工进行合理安排或调整，以提高企业的效率和竞争力。

随着市场竞争的加剧和科技进步的快速发展，企业面临越来越多的变革和挑战。

如何使人力资源适应变革，适应市场需求是每个企业必须面对的重要课题。

在这种情况下，结构性人员调整成为保持企业核心竞争力的必要手段。

人力资源结构性人员调整的目的在于优化组织结构，提高企业效率。

通过对岗位职责进行重新规划，优化部门配置、人员配备和人员分工，使企业处于最适合的状态，确保人力资源在企业发展中更好地发挥作用。

此外，结构性人员调整也可帮助企业降低成本，提高利润。

结构性人员调整涉及到企业员工的工作状态与未来职业发展方向，因此，需要进行全员考核，评估员工的能力和业绩，根据评估结果，分类处理。

具体来说，企业可以通过以下几种方式对不适应企业新战略、新业务发展的员工进行合理安排或调整：1. 内部调动。

可以将员工重新分配到与其能力和职业规划相匹配的岗位上，让其发挥职业潜力的同时，也可以为企业提供更强大的人才储备。

2. 优化福利待遇。

通过优化福利待遇，如提高薪资水平、增加奖金福利、调整工作时间等方式，来激励员工继续为企业贡献力量，同时也能够避免员工流失的情况发生。

3. 考虑裁员。

如果内部调动和优化福利待遇无法解决问题，则可以考虑裁员。

在裁员过程中，企业需要合法、公平、公正地处理员工的权益，避免引起员工不满并对企业产生负面影响。

4. 培训发展。

对于基础不足或技能不适应的员工，企业可以通过技能培训、综合素质提升等方式进行培训，以提高员工的基本素质和职业技能。

在进行结构性人员调整时，企业需要注意以下几点：1. 进行合法评估。

企业需要建立合理的评估标准和程序，对员工进行充分评估，并保证评估的客观性和公正性。

2. 关注员工权益。

公司人员调整管理制度

公司人员调整管理制度
的目的是为了提高工作效率和员工满意度。

下面是一些建议来调整公司人员管理制度：
1. 清晰的职责和规范：明确每个岗位的职责和要求，确保员工清楚自己的工作范围和目标。

制定明确的规则和流程，让员工知道他们应该如何做事。

2. 引入绩效评估和激励机制：建立绩效评估体系，根据员工的绩效表现奖励高绩效者，并提供适当的培训和发展机会。

这样可以激励员工更积极地工作，并提高整体绩效。

3. 有效的沟通和反馈机制：确保在公司内部有良好的沟通机制。

定期举行团队会议，进行工作反馈和互动。

同时，提供一个透明的反馈渠道，让员工能够提出问题和建议，并确保管理层对其做出及时回应。

4. 弹性工作制：为员工提供一定的弹性工作制度，如弹性上下班时间、远程办公等。

这样可以提高员工的工作满意度和生活质量，进而增加员工的工作积极性和效率。

5. 培养团队精神：鼓励员工团队合作和互助，培养团队意识和归属感。

可以通过团队建设活动、奖励制度等方式来促进员工之间的合作和交流。

6. 培训和发展：提供针对员工的培训和发展计划。

这样可以提高员工的专业能力和职业发展空间，同时也增加员工对公司的忠诚度。

以上是一些建议，具体的公司人员调整管理制度需要根据公司的实际情况和需求进行定制。

此外，引入新的管理制度时，也需要与员工充分沟通和解释，确保员工能够理解并配合新的制度的执行。

新科技企业人员配置的结构性标准

新科技企业人员配置的结构性标准1. 引言本文档旨在制定新科技企业在不同发展阶段的人员配置结构性标准，以帮助企业合理规划组织架构，优化人力资源配置，提高整体运营效率。

本标准适用于各类新科技企业，包括互联网、人工智能、大数据、物联网等领域。

2. 企业组织结构设计原则新科技企业在设计组织结构时，应遵循以下原则：- 灵活性：适应企业快速发展及市场变化的需求，保持组织结构的灵活性和可调整性。

- 扁平化：减少管理层级，提高决策效率，降低沟通成本。

- 协同性：强调部门间协作，促进知识共享，提高企业创新能力和竞争力。

- 激励性：建立激励机制，激发员工潜能，实现个人与企业的共同成长。

3. 人员配置标准新科技企业可根据自身业务特点和规模，参考以下人员配置标准：3.1 管理层- 首席执行官（CEO）：负责企业战略规划、决策及整体运营管理。

- 首席技术官（CTO）：负责企业技术方向、研发管理及技术创新。

- 首席运营官（COO）：负责企业日常运营、市场拓展及团队建设。

- 首席财务官（CFO）：负责企业财务管理、风险控制及投资融资。

3.2 技术部门- 研发团队：根据企业技术方向和产品需求，配置软件工程师、硬件工程师、算法工程师等。

- 测试团队：负责产品测试、质量保障及持续优化。

- 技术支持团队：提供技术咨询、技术支持及客户服务。

3.3 产品部门- 产品经理：负责产品规划、设计、研发及推广。

- UI/UX设计师：负责产品界面及用户体验设计。

- 产品运营团队：负责产品运营、数据分析及市场推广。

3.4 市场部门- 市场经理：负责市场规划、品牌推广及公关活动。

- 市场营销团队：开展线上线下营销活动，拓展市场份额。

- 市场调研团队：收集市场信息，分析竞争态势，为决策提供数据支持。

3.5 销售部门- 销售经理：负责销售规划、团队建设及客户关系管理。

- 销售代表：开展销售活动，为客户提供专业解决方案。

- 售后服务团队：负责产品售后服务、客户满意度提升及口碑传播。

公司部门会议会议纪要

公司部门会议会议纪要公司部门会议会议纪要「篇一」时间：20xx年x月x日下午地点：分公司小会议室参加人员：记录人：陈经理主持召开综合部部门会议并对部门工作进行了部署。

会议讨论及议定的主要事项纪要如下：一、统一思想、团结一致，争创综合部工作新面貌1、今年，综合部人员变动大，各位员工要以新活力、新思想、新作风克服工作中的困难和问题;2、综合部工作要求：(1)综合部出品、必出精品;(2)综合部干事，一个人都不能少;综合部干事，少了谁都一样;(3)牢牢树立大局意识、精品意识和服务意识。

3、综合部干事风格：快、准、精;4、从明年开始，对违反劳动纪律、不按时完成工作、工作错误及质量低下的情况零容忍。

二、业务学习1、南璇主讲——《低值易耗品管理》，要求做到：(1)做表格记录低值易耗品出库情况，与入库表格相对应;(2)根据经验提前储备耗材、单据等物品，确保业务部门的使用;(3)年末统计全年低值易耗品使用费用及各单项使用量。

2、主讲——《车辆管理实施细则》，将进一步召开专项会议，落实实施细则。

三、岗位工作调整1、南璇10月31日前完成会计、业务档案管理的交接工作;2、负责完成每年的工会工作计划和工作总结;3、负责租赁房产的收租工作;4、陈负责餐卡充值及门禁卡办理工作。

四、近期工作重点1、月底开展“一本好书推荐会”活动，各员工需提前做好准备;2、建立备份制度;3、各岗位梳理工作流程，年底前完成;4、月底邀请中行专家讲课，内容：如何防范票据风险。

会议日期：xxxx年xx月xx日(星期五)会议时间：xx：xx～xx：xx会议地点：xxxx副总经理办公室会议主题：上周工作总结及下周工作重点出席人员：xxx、xxx、xxx、xxx、xxx会议主持：xxx一、上周工作总结办公室1、人员招聘：秩序维护员到岗x人;2、人员结构性调整：从公司内部提升领班x名，解雇试用期人员x名。

3、评选优秀员工工作已完成，民主推选优秀员工x名，书面材料已呈报xx总公司。

机构改革人员调整方案

机构改革人员调整方案随着时代的发展和社会的进步，各个机构也需要不断地进行改革和调整，以适应新的发展需求和市场变化。

而人员的调整是机构改革中至关重要的一环，它直接关系到机构的运转效率和发展方向。

因此，我们制定了以下的机构改革人员调整方案，旨在为机构的发展注入新的活力和动力。

首先，我们将对机构的组织结构进行重新设计和优化。

通过对机构内部各个部门的职能和人员分工进行全面梳理和调整，我们将实现机构内部资源的合理配置和充分利用，提高工作效率和协同效应。

同时，我们也将根据市场需求和行业发展趋势，对机构的业务范围和方向进行重新规划和调整，确保机构的发展方向与市场需求保持一致。

其次，我们将对机构内部人员的岗位设置和职责进行重新规划和调整。

通过对各个岗位的工作内容和要求进行全面评估和分析，我们将实现人员的岗位匹配和职责分工的合理化，确保每个岗位都能充分发挥人员的专长和能力，实现最大化的工作效益和价值创造。

同时，我们也将注重人才的培养和激励机制的建立，为优秀人才提供更多的发展空间和激励措施，确保机构内部人才的稳定和流动。

最后，我们将加强对机构改革人员调整方案的宣传和落实。

通过内部和外部的宣传推广，我们将确保每一位员工都能充分理解和认同机构改革的重要性和必要性，积极配合和支持机构改革人员调整方案的实施。

同时，我们也将建立健全的监督和评估机制，对机构改革人员调整方案的执行情况进行定期跟踪和评估，及时发现和解决问题，确保机构改革人员调整方案的顺利实施和效果的最大化。

总之，机构改革人员调整方案的实施将为机构的发展注入新的活力和动力，提高机构的竞争力和市场影响力。

我们相信，在全体员工的共同努力下，机构改革人员调整方案一定能够取得圆满成功，为机构的长远发展打下坚实的基础。

让我们携手并进，共同开创机构新的辉煌！。

政府人员结构性冗余：职能归因及组织策略

政府人员结构性冗余：职能归因及组织策略徐刚内容摘要：政府部门除了编制规划错漏而导致人员数量的绝对性冗余外，还存在着因部门分布与机构设置的滞后性、重复性及交叉性而引致的政府人员结构性臃肿的相对性冗余。

这种相对性冗余直接根植于政府组成部门及内设机构与政府职能定位及分工的不相匹配，有必要经由以“民”为导向的构成部门调整、以“大”为模式的内设机构整合、以“效”为路径的任职岗位转移等策略来予以遏制，从而杜绝政府人员“三多三少”的不合理现象。

关键词：政府人员；政府职能；结构性冗余作者简介：徐刚(1973-)，男，江西九江人，副教授，从事公共组织与人力资源研究，华南师范大学公共管理学院；华南师范大学马克思主义研究院。

中图分类号：D035.2 文献标志码：A 文章编号：1002-462X(2011)06-0080-04人员编制作为政府部门组织管理中与职能配置、机构设置一样不可或缺的“三驾马车”之一，尽管对其在不同政策导向、治理路径、利益诉求中有着“丛林式”的改革论断和主张，但至今尚未能以组织“母管理”的完善为政府部门目前甚感棘手的人员冗余的改革实践提供指导性路向。

为此，跳出既有的编制层面的思维限囿，在更广阔维度上审视人员冗余，也许能为政府机构臃肿难题的破解提供新的视阈。

一、政府人员相对性冗余的理论分析(一)相对性冗余的结构化特质关于政府部门人员的冗余，一直以来其题中之意即是政府机构因编制规划的错漏而导致的各职位上任职人员数量的绝对富余。

然而，除了这种显而易见的绝对性人员冗余之外，实际上在政府组织中还存在着许多相对性的人员冗余状况，并因对政府运作机制、财力支出、服务效率影响甚大而在政府管理中越来越不容忽视[1]。

尽管和绝对性冗余一样，相对性的人员冗余本质上所显现的都是政府任职人员规模超过财政承受能力的相应性人员“过剩”，但尤为突出的则是其结构和比例层面的“过剩”特征。

相对性的人员冗余强调的不是单纯数量上的人员额度膨胀、规模臃肿而形成的“因人设事”状况的绝对显性冗余，也不是因质量上的人员素质低下、能力不足或是作风官僚、效率不高而形成的“人浮于事”现象普遍所映射出的人员数量的隐性富余，也即政府人员的功能性冗余，相对性冗余所显现的是由于人员结构失衡、比例失调而引起的“有人没事干，有事没人干”现象，也即政府部门任职人员的结构性冗余。