绩效考核结果分析工具 专业、图表
绩效考核常用工具及公式大全HR办公必备神器
绩效考核常⽤⼯具及公式⼤全HR办公必备神器绩效考核是企业⼈事管理的重要内容，更是企业管理强有⼒的⼿段之⼀。
以下是⼩薪为您整理的HR常⽤绩效考核⼯具和公式常⽤绩效考核⼯具和公式，欢迎您收藏起来，以便⽇后⼯作中查看，提⾼⼯作效率。
1绩效考核得分1绩效考核计算KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个⼈⾏为鉴定(20﹪)2绩效换算⽐例KPI绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占百分的30﹪；个⼈⾏为鉴定总计占20﹪。
基本⼯资中提取10%为个⼈奖个⼈奖绩效奖⾦计算⽅法每⽉从个⼈该⽉基本⼯资中提取⽉度绩效奖⾦计算⽅法2绩效奖⾦计算⽅式1⽉度⾦基准⾦额，按实际达成效果之优劣核算奖⾦⾦额。
计算⽅法：个⼈绩效奖⾦个⼈绩效奖⾦= 该⽉基本薪资⾦基准⾦额，年终奖⾦= (系数×绩效奖⾦计算⽅法计算公式为：年终奖⾦年度绩效奖⾦计算⽅法×10%×部门系数×个⼈考核等级系数。
2年度连续⼯作⽉数×基本⼯资)/12×评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利润报告⽽定3任期不年的特殊情况在公司任期不满1年者，其年终奖考核以连续⼯作⽉数计发。
满1年的特殊情况3考核项⽬的计算公式1. 倒扣型计算⽅式2. 统计型计算⽅式3. ⽐例型计算⽅式4. 经验型计算公式个⼈绩效分值计算为使员⼯⼯作绩效相互间具有可⽐性可⽐性，以便有效地实施奖惩，通常采⽤绩4个⼈绩效分值计算个⼈绩效分效分值计算法，评估员⼯个⼈⼯作绩效完成情况。
个⼈绩效分值计算公式为：个⼈绩效分值计算公式为：个⼈绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(⼯作⽬标完成分值×权重)×⼯作⽬标总权重5绩效奖⾦计算公式绩效奖⾦ = 管理单元综合考核系数×个⼈考核系数×奖⾦基数绩效奖⾦计算公式绩效奖⾦关于⼆次分配的问题如果员⼯绩效⼯资要与部门业绩挂钩，则绩效⼯资⾸先需要根据部门考6关于⼆次分配的问题核成绩在部门间进⾏⼀次分配，然后再根据员⼯考核情况在部门内进⾏⼆次分配。
某公司季度绩效考核分析报告(图标分析)
xx年季度绩效考核分析报告一、概述：为了解公司员工xx 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于xx 年10 月安排了xx 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI( 关键业绩指标：Key Performance Indication) 指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。
全公司详细考核成绩见附件：二、数据分析：（一）成绩分布考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数40.7%，良好(80-89 分)32 人，占59.3%，其中80-85 分15 人，85-90 分17 人，90-95 分19 人，95 分以上 3 人。
见图表：1公司整体成绩分布1.1 公司整体成绩分布分析 1成绩分布图1成绩等级优秀良好人数22 32优秀,40.70%结构比例40.70% 59.30%优秀良好良好,59.30%1.2.公司整体成绩分布分析 2成绩等级成绩≥100 分100 分>成绩≥95 分95 分>成绩≥90 分90 分>成绩≥85 分85 分>成绩≥80 分成绩<80分人数 1 2 19 18 14 0 结构比例1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00%成绩分布235.19%33.33%成绩≥100分25.93%100分>成绩≥95分95分>成绩≥90分90分>成绩≥85分85分>成绩≥80分1.85% 3.70%0.00% 成绩<80分1考核成绩分布图3 120100 80 KPI成绩能力态度成绩60总成绩40201 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95 分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90 分值区间33.33％和80-85 的分值区间25.93％。
考核数据分析与绩效图表展示
饼图
总结词
用于展示整体中各部分的占比关系
详细描述
饼图将一个圆分为若干个扇形，每个 扇形代表整体中某一部分的占比，常 用于表示不同分类的占比关系，如各 部门的销售额占比、各地区的用户数 量占比等。
散点图
总结词
用于展示两个变量之间的相关性
VS
详细描述
散点图通过将两个变量的数据点在图上标 出，并连接成线，展示两个变量之间的相 关性，如广告投入与销售额之间的关系、 气温与销量之间的关系等。
ECharts
高度定制化
支持自定义图表样式、布局和交互效果。
多维数据可视化
支持展示多维数据，深入挖掘数据价值。
跨平台兼容性
可在多种设备和浏览器上流畅运行。
THANKS
感谢观看
图表美观大方
保持色彩协调
选择与主题相符的颜色，并确保 色彩搭配协调、美观。
统一图表风格
确保图表风格一致，包括字体、线 条粗细、标记等。
注意细节
仔细检查图表中的细节，确保没有 错别字、格式错误等问题。
05
考核数据应用场景
员工绩效评估
员工工作效率
通过分析员工的工作效率数据， 可以了解员工在完成工作任务方 面的表现，有助于评估员工的绩
酬调整的依据。
潜力评估
03
通过分析员工的考核数据，可以评估员工的潜力和发展潜力，
作为薪酬调整的依据。
06
图表展示工具与软件
Excel图表功能
01
02
03
04
柱状图
用于比较不同类别之间的数据 。
折线图
用于显示数据随时间变化的趋 势。
饼图
用于表示各部分在整体中所占 的比例。
散点图
公司绩效考核附全套表格方案
公司绩效考核办法附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法.一、考核对象公司所有部门及员工总经理除外.二、考核内容和方式一考核时间：每月1日至31日.二：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额.其中,年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％.三考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现.四考核方式：实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定.即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师其中,总工程师的考核结合分管副总意见；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司提供相关参考依据.三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1.图表1四、考核结果及奖惩一对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级,以分管领导最终评定为准.各个等级对应分数及基本标准如下图表2：A级：超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误.2、当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：1考核结果为A级：绩效工资按100％发放,并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资.当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％,各部门原则上不超过1人.2考核结果为B级：绩效工资按100％发放.3考核结果为C级：绩效工资按60％发放.4考核结果为D级：不予发放绩效工资.考核中过程中,当月考核等级为D的,留任原职查看；累计达到两次的,转为试用员工；累计达到三次的,给予解聘或辞退.年度C级考核结果累计达到或超过三次的,根据其实际工作情况,给予适当惩处.此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据.二对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况70％、执行力10％、下属督导力5％、工作失误和安全事故5％、自律力5％、团队精神5％.2、考核办法对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准.3、考核结果和奖惩年终,公司将根据各部门全年总体表现情况,评选优秀部门,并根据公司当年效益情况,给予部门适当奖励.对于年终考评较差的部门,公司将根据实际情况,给予部门负责人降职、降薪或解聘处理.五、考核执行程序一计划制定和返回：1、员工月度工作计划：由员工制定员工月度工作计划表详见附件1,交部门负责人审核后返回员工.2、部门月度工作计划：每月28日,部门负责人制定下月部门月度工作计划表详见附件2,交分管领导审定后返回部门.3、计划制定各阶段,应进行必要的沟通.二考核、汇总1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成.1员工填写详见附件3,交部门负责人考核；2部门负责人考核完毕后,交分管领导评定；3考核各阶段,应进行必要的沟通.2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成.1部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表详见附件4,对其他部门月度表现进行评议,并交公司领导,作为对其他部门考评的参考依据；2部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表详见附件5,交分管领导评定；3考核各阶段,应进行必要的沟通.3、高管考核：高管人员填写高管月度考核表详见附件6,交公司总经理评定.4、汇总：每月5日前,各部门将员工考核和部门考核汇总后,交分管领导评定.三结果反馈1每月8日前,分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；2综合部根据考核结果填报员工月度考核汇总表详见附件7,并于每月10日前交公司领导审批；3综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门,并函告财务部；4考核人根据实际情况和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效.5年终,综合部将填报员工年度考核汇总表详见附件8和部门年度考核汇总表详见附件9,经公司领导审批后,反馈至各部门.六、其他事项一考核人员应坚持实事求是,客观公正地进行考核.被考核人认为考核结果严重不符合事实的,可以向综合部或有关领导提出申诉.经调查属实的,报公司领导同意后,可给予纠正,并对相关责任人进行处理.二本办法经公司总经理批准后,于2006年8月起执行.三本办法由综合部负责解释.附件1：员工月度工作计划表————年————月————部员工工作计划表姓名：岗位：填报时间：年月日据；2、本表随员工绩效考核表一起上交.附件2：部门月度工作计划表————年————月————部工作计划表填报人：附件3：————年————月员工工作考核表部门：姓名：岗位：每月5日前,由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批.2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％,以公司领导最终评定为准.部门负责人审核：公司领导核准：附件4：部门月度互评表______年____月______部互评调查表部门负责人签字：分参考.2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交.附件5：部门月度考核表________年____月______部考核表部门负责人签字：填报时间：年月日考核人签字：2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分.3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交.附件6：高管月度考核表________年________月高管人员月度考核表姓名：岗位：填报时间：年附件7：员工月度考核汇总表________年________月员工月度考核汇总表附件8：员工年度考核汇总表________年度员工考核汇总表填报部门：填报时间：年月日填报人：审批：附件9：部门年度考核汇总表________年度部门考核汇总表填报部门：填报人：审批：某集团绩效考核办法总则第一条目的为了调动员工的积极性,使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献,特制定本办法.原则本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要.它体现简单、实用、可操作、可扩充.假设员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度,不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度.主管具备考核评价下级的能力,否则主管就要离开岗位.组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会.部门主管对部门团队的整体绩效负责对象本办法考核对象是企业中、基层员工.方法考核以目标管理方法为主,辅以关键事件法和强制比例法.绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务.业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPIKey Performance Index：关键绩效指标分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标.基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标.部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标.设计原则及意义指标设计要少而精,一般在3项以内,按重要程度设置不同权重.少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出,使其主要精力紧紧围绕企业战略目标,克服工作中分不清工作重点的毛病.满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标.上级满意度指标它是上级绩效管理委员会和直接主管对下级工作情况的主观评价.它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责业绩指标之外工作职责完成情况四类二级指标,可以由主管赋予不同权重.第十二条上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理,实现管理的“精耕细作”.增加考核的全面性,使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成.增加适度的主观评价,简化考核操作,避免指标过于讲究细化的考核迷信.使各级主管明确自己的管理职责,强化职位权力,提升主管的管理能力.第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标.内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标.它是该主管所在部门服务的主要内部客户本部门的主要服务对象对该部门的综合评价.它包括服务的质量和服务态度两类二级指标,由考核者赋予不同权重.团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价.它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标,由部门主管设定统一的权重.第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限,规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识,创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度,从而实施战略目标牵引.团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通,形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争,作为互为既得利益的竞争者,了解对手可以提高竞争的质量.第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式第十七条集团满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标.上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成.第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾,强调对工作过程的描述,由绩效管理委员会集体评定.分为通过和不通过两挡,对通过述职者给予一定的考核分值.第十九条中期述职方式包括撰写述职报告,登台进行述职一般20—30分钟,评委及听众提问10—15分钟,对述职报告及演讲行为进行评价.第二十条中期述职内容·目标承诺陈述量化指标、完成情况·主要业绩行为分析成功事项分析、提炼经验·主要问题分析失败事例分析·面临的挑战与机会SWOT分析、竞争对手分析、市场状况·绩效改进要点与措施·能力提升要点及方法·要求得到的支持与帮助·目标调整及新目标的确定第二十一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标,主要是对被考核者的团队意识,责任心,反应速度等指标的考核.业绩考核过程第二十二条考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行,接受委员会的指导和审查,所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 .考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程,不存在没有配套资源的考核指标.第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中,KPI分解指标由上至下分配,通过上下级绩效管理委员会和部门主管正式沟通后确定.部门业绩指标中的重要职责指标部门KPI指标由下至上报送,各部门提供3个以上的职责目标,通过上下协商,原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标.绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重.上级有必要对下级解释权重分配的原则签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和考核机构各一份,绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份.第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到每一个基层员工,经过上下级主管和员工的沟通最后确定考核指标.主管对各项业绩指标分配权重.签订业绩目标责任书,一式三份,上、下级和人力资源管理部门保留一份.第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重,但中期述职报告分值不得低于总分值的70%.对下级进行必要的通报和解释.第二十六条内部客户满意度指标制定程序内部客户的确定：被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门,由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户,一般考核部门不要超过三个.考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重.将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门.第二十七条团队同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定,类似于内部客户的确定,考核者一般不超过3个,对内公开.由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重.考核者对被考核者通报考核重点.第五章考核方法的辅导第二十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导.第二十九条考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导.对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导.第三十条目标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责.通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况,并且对出现的新情况要及时进行处理.要对下级进行经常的指导,促进其能力的提高,使目标的执行更加顺利 .考核成绩统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计.各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核,即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持,关键事件要有记录 .考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门.第三十二条数据的统计主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计.数据结果按强制比例分布进行统计.主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级.按照以下比例强制分布,确定出部门主管的相应等级.部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级.根据主管考核等级,按照以下比例强制分布,确定出部门员工的相应等级.第三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实考核的结果,实现业绩的持续改进和提高,形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义.提前对主管进行业绩面谈的技巧培训,将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内.第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后,对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉.有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉,接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复.投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果,并允许重新计算复核,如有错误进行修改.对于主观评价结果,一般不允许查阅.但以下情况例外,被考核者的等级为考核中的D级和E级时,被考核者要求查阅结果,考核者必须出具关键事件记录,并作出认真解释.第三十五条考核成绩调整对于如实的考评,结果不予更改.对于不实的考评,要对考评者给予纪律处分.业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后,才可以慎重进行.第三十六条考核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据.分析员工的考核成绩结构,用作对员工的人力资源开发.作为历史资料归档存放,可以用作人力资源的研究与分析.附则第三十七条解释和修订本考核办法由集团人力资源部解释和修订.绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年月日管理者综合能力考核表评估步骤:单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．如果有必要对被评估人进行反馈,我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职评估人对被评估人的综合能力概述___________________________________________________ ________________评估人签名：_________________示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断.2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成；5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力.技术支持人员的绩效标准1.一个月内客户投诉次数不超过5次；2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：客服人员能够迅速到达；客服人员能对所有问题做出准确回答；客服人员非常有礼貌；问题解决的结果.一个季度内,信息接收者提出的投诉不超过一次,这种不满意可能会来自：不正确的数据；想要的东西没有找到；提供信息迟到.财务经理的绩效标准报告的使用者和审计者认为：报告中的数据准确；他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；报告完成得及时,报告中的数据对他们有用；管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理.优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析,这些分析对报告的使用者十分有用.1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意：所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准；所有员工都清楚自己的工作做得怎么样；90%以上的员工能够达到预定的绩效标准；员工具备工作所需的知识和技能；薪酬的调整基于绩效评价的结果.2.对下属员工的调查表明：他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色；他们了解上级对自己的期望；他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；在工作中他们能得到必要的工具和资源,并且没有得到时,他们能理解其中的原因；他们具有了工作所需的知识和技绩效考核者应掌握的技能表3-1 绩效评估准备检查表表3-2 绩效评估会议评价表。
公司绩效分析与考核表格(完整版(
公司绩效分析与考核表格表格14试用期员工考核与分析表格
表格14（续）
表格15试用期员工自评表格
表格16员工自评表格
表格17技术人员考核与分析表格
表格19普通员工管理能力考核表格
表格20普通员工年度生绩汇总表格
表格21一般管理者考核与分析表格
表格22主管人员考核与分析表格
表格23企业中层管理者考核与分析表格
表格24企业高层综合素质考核与分析表格
表格25生产与运营部门的考核与分析表格
表格26市场部门的考核与分析表格
表格27人事部门的考核与分析表格
表格28部门工作综合测量表格
表格29考评完成后被考核人进行跟踪记录的表格
表格30员工请假表格
表格31员工出差申请表格
表格32加班申请表格
表格33员工奖惩表格
表格34绩效评估系统在企业目标与员工激励间的关系表格。
某公司季度绩效考核分析报告(图标分析)
xx 年季度绩效考核分析报告一、概述：为了解公司员工xx 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于xx 年10月安排了xx 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。
全公司详细考核成绩见附件：二、数据分析：（一）成绩分布考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。
见图表： 1公司整体成绩分布1.1公司整体成绩分布分析11.2.公司整体成绩分布分析2以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。
这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。
2.公司整体成绩结构分析本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。
绩效评价的数据分析与图表展示
02
假设检验
通过样本数据检验对总体的假设 是否成立，如检验员工绩效评价 的平均值是否存在显著差异。
04
相关与回归分析
研究变量之间的关系，如员工绩 效与工作满意度之间的关系。
高级统计分析
01
因子分析
通过降维技术找出影响员工绩效的 潜在因素。
主成分分析
将多个绩效指标综合为少数几个综 合指标，简化分析过程。
目的和意义
目的
通过数据分析和图表展示，帮助组织 更好地了解员工的工作表现和业绩， 为组织制定相应的管理措施提供依据 。
意义
数据分析和图表展示能够使绩效评价 结果更直观、更易于理解，提高绩效 评价的透明度和公正性，促进员工自 我改进和提高工作积极性。
02
数据收集与整理
数据来源
内部数据
包括员工个人绩效数据、部门绩效数据、公 司整体绩效数据等。
03
02
聚类分析
将员工按照绩效特征进行分类，如 高绩效、低绩效等。
时间序列分析
利用历史数据预测未来绩效趋势， 如预测员工未来的绩效表现。
04
04
图表展示
柱状图与条形图
总结词
柱状图和条形图是展示分类数据和比较不同类别之间数值大小的常用图表。
详细描述
柱状图和条形图通过将数据以柱状或条形的形式展示，可以直观地比较不同类别之间的差异。它们常用于展示销 售数据、市场份额、用户数量等。
员工绩效改进建议
根据员工的绩效评价结果，提出针对性的改进建议，帮助员工提升工作能力，提高工作 效率。
部门绩效评价结果解读
部门绩效评价结果分析
对各个部门的绩效评价结果进行分析，包括 部门整体工作完成情况、部门工作效率、部 门团队协作等方面，找出部门的优势和不足 。
公司绩效考核表格大全(实用)(20210315150042)
虹位名称：填表时间：年月日
普通员工年度绩效评价表
销售部门员工绩效评价表
办公室员工绩效评价表
被评价人意见及希望: 评价人总见及希望:
业务管理人员绩效评价表
姓名：部门：岗位: 评价日期：
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①销售人员丿J度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。
项目昴好不婆超过三项，并且每项必须有绩效标
准或改进标准。
③丿］度工作目标最好不要超过三项.应该是木季度最重要的匸作目标或项目。
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①项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书，找出垠重嬰的项目进行评价。
项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标
准或改进标准。
③季度工作目标最好不婆超过三项.应该是木季度最重要的匸作目标或项目。
营销员工业绩评价样表
市场部门绩效评价样表
评价人签字：时间:
责任副总签字：时间:
总经理签字：。
年度绩效考核分析报告及绩效管理工作总结(图表分析)
年度绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其（二）成绩分布1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分（230人）其中96分以上36人，占比15.6%同质化严重4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。
5、 销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD ，该项仅对管理评价分进行对比（三） 考核结果分析：1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
2、 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI 考核表的评分，没有真正按KPI 考核标准进行评分。
绩效考核分析表-图表显示
实际图表显示
¥21,222 ¥62,600 ¥33,456 ¥64,319 ¥42,347 ¥35,481 ¥19,159 ¥29,142 ¥21,499 ¥26,426 ¥56,587 ¥58,837
基础完成率
21.22% 62.60% 33.46% 64.32% 105.87% 88.70% 95.80% 145.71% 107.50% 132.13% 113.17% 117.67%
店铺姓名实际销售基础目标实际图表显示基础完成率大服a类姓名1?21222?100000?212222122大服a类姓名2?62600?100000?626006260大服a类姓名3?33456?100000?334563346大服a类姓名4?64319?100000?643196432迪二d类姓名5?42347?40000?4234710587迪二d类姓名6?35481?40000?354818870电大e类姓名7?19159?20000?191599580电大e类姓名8?29142?20000?2914214571电大e类姓名9?21499?20000?2149910750电大e类姓名10?26426?20000?2642613213冷月c类姓名11?56587?50000?5658711317冷月c类姓名12?58837?50000?5883711767绩效考核分析表图表显示
实际销售
¥21,222 ¥62,600 ¥33,456 ¥64,319 ¥42,347 ¥35,481 ¥19,159 ¥29,142 ¥21,499 ¥26,426 ¥56,587 ¥58,837
基础目标
¥100,000 ¥100,000 ¥100,000 ¥100,000 ¥40,000 ¥40,000 ¥20,000 ¥20,000 ¥20,000 ¥20,000 ¥50,000 ¥50服（A类） 大 服（A类） 大 服（A类） 迪 二（D类） 迪 二（D类） 电 大（E类） 电 大（E类） 电 大（E类） 电 大（E类） 冷 月（C类） 冷 月（C类）
实用性各种绩效图表汇总
实用性各种绩效图表汇总绩效图表是一种对企业绩效进行可视化展示的工具，它可以帮助管理人员和员工了解企业在各个方面的表现情况，从而更好地制定和调整管理策略。
在本文中，我们将汇总各种常见的绩效图表，并简要介绍它们的应用场景和使用方法。
一、柱状图柱状图是一种常见的绩效图表，它适用于对比不同类别或时间段的表现情况。
柱状图通过不同长度的垂直柱来表示不同类别或时间段的数据，从而让人更直观地比较不同数据之间的差异。
在企业中，柱状图常常用于展示不同部门、项目或产品的绩效数据。
例如，销售部门可以使用柱状图来比较不同销售人员的销售额，从而评估他们的表现和激励高绩效员工。
二、折线图折线图是一种用线段表示数据变化趋势的图表，适用于展示随时间变化的绩效数据。
折线图通常将时间放在横轴上，而数据放在纵轴上，通过连接数据点的线段来显示数据的变化趋势。
企业可以使用折线图来展示销售额、市场份额、客户满意度等随时间变化的绩效指标。
例如，一家电商企业可以使用折线图来展示每月销售额的变化情况，以帮助管理人员及时发现和分析销售情况的趋势。
三、雷达图雷达图是一种多变量绩效图表，它通过将多个绩效指标放在同一个图表中来展示不同绩效指标之间的关系和整体表现。
雷达图通常由多个同心圆组成，每个同心圆代表一个绩效指标的数值，而每个绩效指标对应的数值则在同心圆的边上表示。
企业可以使用雷达图来展示不同部门或项目在多个绩效指标上的表现情况。
例如，人力资源部门可以使用雷达图来展示各个员工在培训、绩效评估、员工满意度等指标上的表现情况，从而更好地定位培训和激励的方向。
四、瀑布图瀑布图是一种展示绩效指标分解过程的图表，它可以帮助企业了解绩效指标的构成和每个环节的贡献情况。
瀑布图通常将绩效指标的数值按照正负顺序排列，通过瀑布状的柱体来表示每个环节的贡献。
企业可以使用瀑布图来展示销售额、利润、成本等指标的构成和每个环节的贡献情况。
例如，财务部门可以使用瀑布图来展示某种产品的销售额是如何由销售人员、市场推广、客户流失等多个环节贡献而来的。
绩效考核结果及应用情况汇总表模板-概述说明以及解释
绩效考核结果及应用情况汇总表模板-范文模板及概述示例1:在企业管理中，绩效考核是一个重要的评定员工工作表现和贡献的工具。
为了统计、总结和应用绩效考核结果，汇总表模板是一个非常有用的工具。
以下是一个绩效考核结果及应用情况汇总表模板的示例：员工姓名部门岗位考核结果奖励/惩罚应用情况-张三销售部销售经理优秀奖励1000元已发放奖金李四人事部人事专员合格无已晋升王五研发部工程师优秀奖励一次旅游奖励未发放通过这个绩效考核结果及应用情况汇总表，管理者可以清晰地了解每位员工的工作表现和奖惩情况，并据此制定相应的激励措施或调整员工的工作安排。
这样的汇总表模板可以帮助企业更有效地管理人力资源，激励员工提高工作绩效。
示例2:在企业管理中，绩效考核是一项非常重要的工作。
通过对员工的绩效进行考核，可以评估员工的工作表现，优化工作流程，提高工作效率，激励员工积极进取。
为了更好地汇总和记录绩效考核结果及应用情况，制定一份绩效考核结果及应用情况汇总表模板是非常必要的。
绩效考核结果及应用情况汇总表模板应包含以下内容：1. 员工基本信息：包括员工姓名、职务、工号等基本信息。
2. 绩效考核结果：根据公司规定的绩效考核指标，对员工的工作表现进行评估，给出具体的评分或评级。
3. 绩效考核日期：记录绩效考核的具体时间，便于对比分析。
4. 应用情况汇总：针对员工的绩效考核结果，总结其在工作中的表现和应用情况，包括发挥优势和需要改进的地方。
5. 签字确认：由直接主管或人力资源部门负责人对绩效考核结果进行确认和签字。
通过绩效考核结果及应用情况汇总表模板，企业管理者可以清晰地了解每位员工的工作表现情况，及时发现问题并采取针对性的措施，提高整体团队的工作效率和绩效水平。
同时，员工也可以通过这份汇总表模板了解自己的工作表现，及时调整工作态度和方法，提升自己的绩效表现。
绩效考核结果及应用情况汇总表模板的制定和应用是企业管理的一项重要工作，能够帮助企业建立完善的绩效考核制度，促进员工的个人成长和团队的整体发展。
常用的几种绩效考核工具ppt课件
绩效辅导
绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
各子公司、利润中心：
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目标管理和经营结果：一项调查
项 目 没有执行目标管理 执行目标管理 股东投资回报 2．0％ 7．9％ 所有者回报 4．4％ 10．2％ 资产回报 4．55％ 8．0％ 投资现金流量回报 4．7％ 6．6％ 销售额实际增长 1．1％ 2．2％ 平均每人销售额 126，1000 169，9000
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富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
中心 业务
序号
指标名称
指标 类别
相关数据 名 称
数据来源 部门
KPI指标完成情况
1月
2月
3月
4月
5月
6月
合计
新疆 富邦国源 矿业公司
1
产销量
企业级
各品牌产量 之和
物流中心
各品牌销量 之和
2
市场占有率
企业级
现时单品牌市场占有量
大理石营销中心
同档次产品占有率
市场占有率
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绩效规划中经理的角色和责任
下属 草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议
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绩效考核内容与工具表
一、绩效考核内容
附表1：《绩效考核关键绩效指标体系》
部门/岗位级关键绩效指标体系
附表2：《绩效考核内容重点》
表格 1 绩效考核内容重点
二、绩效考核表
附表3：《XXX部门XX年度综合考核表》
附表4：《XXX部门XX季度（月度）考核表》
三、考核操作流程
附表5：《一般员工（处（科）室、局（营销部）负责人副职）考核操作流程》
附表6：《处（科）室、局（营销部）负责人正职考核操作流程》
四、其它相关表格
附表7：《员工考核工资核算表》表格12 员工考核工资核算
附表8：《绩效改善计划表》
表格13 绩效改进计划
附表9：《绩效考核申诉表》
表格14 绩效考核申诉
附表10：《绩效考核管理制度诊断表》表格15 绩效考核管理制度诊断。
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目标值美人鱼1美人鱼2美人鱼3美人鱼4美人鱼5美人鱼6美人鱼7美人鱼8美人鱼9美人鱼10均值#REF!#REF!9092.67869.587.6789686.66682.586.182.29#REF!#REF!排名279371410650#REF!#REF!等级A
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部门或岗位员工绩效横向比较分析
说明：本工具主要用于比较分析部门内部员工之间的绩效差距情况（主要与总体均值对比分析）。
具体分析结果有：超出均值及低于均值的人数、占比、名单及每位员工具体分数、排名、等级以及超出比例或者相差比例。
表格及图表中的出错数据或空格单元格请不要删除或者改动，为预留自动生成数据的单元格。
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考核基础数据表部门指标达标分析员工绩效达标分析
员工绩效比较分析
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