质量成本管理(故事案例分享)

质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。

于是，公司开始了各种削减成本的工作。

3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。

图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。

贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。

医生说，我们也是人，谁为我们想啊。

你有意见可以看看外面的牌子。

4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。

这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。

【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。

如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。

因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。

图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。

因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。

【案例】具体到企业里面，经常听到这类的话：北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。

名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。

在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。

”……这样的事情越来越多。

利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL 的政策，这正是企业对待错误的态度。

政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。

这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。

5.企业盈利与否相关的因素企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。

目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：吃错药了：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快，如何才能持续？盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。

那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？什么是品质（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。

对于品质的定义：如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。

如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。

所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

图1-5 如何定义品质示意图【案例】如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。

一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。

如果有一个品质部门人员说：不能通过。

大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。

否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。

点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。

现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。

何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。

【案例】市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。

点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。

第二讲你有同样的烦恼吗（下）（三）解开品质密码1.传统的和现代的品质管理区别传统的和现代的品质管理区别是：传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；现代的品质是客户说了算。

2.如何让品质具有生命所谓品质，就是客户化的思维和立场。

客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。

商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。

斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。

解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。

这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。

原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。

任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。

【自检】质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？分为5个阶段，即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。

企业可以对照质量光谱图，看自己处于哪个阶段。

再看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。

【自检1-2】克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？克劳士比在认真思考后发现，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。

都用报表来管理，就有了共同的语言。

第三讲案例：XXXXX公司探求品质奥秘【案例1】20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。

美国非常有名的XXXXX 公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。

因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。

汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。

后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。

通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。

Tennant 公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。

【案例2】2000年，Tt 公司把生产厂建在了中国。

开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。

后来发现不对，品质又被划分到技术部。

不久技术部就说，他们也不懂，就独立出去。

独立出来叫做品保部。

Tennant 公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。

顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。

顾问所指的管理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、人力资源、销售各个部门。

然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：你看，那些带红帽子都是我的人（负责品质管理的）。

生产线上都是带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。

顾问师就说：应该让那些制造麻烦的人，为麻烦负责，怎么能够让发现麻烦的人最后为这个麻烦负责呢？质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。

品保部经理说：道理是这样，可是现实并不是这样，除非老板发话，老板不发话，我有什么作用呢？我还是具体干我的活吧。

点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：品质是什么，是管理和政策的结果。

但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。

老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。

好比一层窗户纸，没有捅破。

【案例3】有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情，谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到头发白。

谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他俩肯定能白头偕老，但是没有人去做这样的工作。

最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。

点评：时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。

当年，Tennant 公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。

在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。

一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。

大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。

基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。

任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。

要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。

最后Tennant 公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：管理者的承诺承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。

员工分批投入，让大家分享共同的目标改变基层员工和管理者们的漠视关系只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。

公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。

但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。

如何使工作变成更加令人满意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。