质量成本管理(故事案例分享)

质量成本管理
第一讲你有同样的烦恼吗（上）
引子：你有同样的烦恼吗
图1-1 XXXX公司贾总的烦恼
1.XXXX公司贾总的烦恼
XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：
“贾总，最近又有新的客户投诉了”；
“贾总，又走了一批人”；
“贾总，订单不足了”；
“贾总，上一笔货款又逾期了”；
“贾总，这个月的费用又超标了”
……
2.解决之道——削减成本
人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：
免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；
裁员；
降低采购成本。

于是，公司开始了各种削减成本的工作。

3.削减成本之后
3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。

图1-2 削减成本5个月之后
5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。

贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。

医生说，我们也是人，谁为我们想啊。

你有意见可以看看外面的牌子。

4.AQL政策
图1-3 人非圣贤孰能无过
贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。

这不就是AQL政策吗？
AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。

【案例】
假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。

如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。

因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。

图1-4 AQL政策
太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？
首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。

因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。

【案例】
具体到企业里面，经常听到这类的话：
北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。

名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。

在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。

”
……
这样的事情越来越多。

利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL 的政策，这正是企业对待错误的态度。

政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。

这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。

5.企业盈利与否相关的因素
企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。

目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：
吃错药了：企业的病根原来在自身呵！
来得快的，也都去得快，如何才能持续？
盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。

那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？
什么是品质
（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗
什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。

对于品质的定义：
如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。

如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。

所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

图1-5 如何定义品质示意图
【案例】
如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。

一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。

如果有一个品质部门人员说：不能通过。

大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。

否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。

点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。

现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。

何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。

【案例】
市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。

点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。

第二讲你有同样的烦恼吗（下）
（三）解开品质密码
1.传统的和现代的品质管理区别
传统的和现代的品质管理区别是：
传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；
现代的品质是客户说了算。

2.如何让品质具有生命
所谓品质，就是客户化的思维和立场。

客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。

商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。

斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。

解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。

这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。

原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。

任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。

【自检】
质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？
分为5个阶段，即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。

企业可以对照质量光谱图，看自己处于哪个阶段。

再看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。

【自检1-2】
克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？
克劳士比在认真思考后发现，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。

都用报表来管理，就有了共同的语言。

第三讲案例：XXXXX公司探求品质奥秘
【案例1】
20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。

美国非常有名的XXXXX 公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。

因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。

汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。

后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。

通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。

Tennant 公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。

【案例2】
2000年，Tt 公司把生产厂建在了中国。

开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。

后来发现不对，品质又被划分到技术部。

不久技术部就说，他们也不懂，就独立出去。

独立出来叫做品保部。

Tennant 公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。

顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。

顾问所指的管理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、人力资源、销售各个部门。

然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：你看，那些带红帽子都是我的人（负责品质管理的）。

生产线上都是带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。

顾问师就说：应该让那些制造麻烦的人，为麻烦负责，怎么能够让发现麻烦的人最后为这个麻烦负责呢？质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。

品保部经理说：道理是这样，可是现实并不是这样，除非老板发话，老板不发话，我有什么作用呢？我还是具体干我的活吧。

点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：品质是什么，是管理和政策的结果。

但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。

老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。

好比一层窗户纸，没有捅破。

【案例3】
有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情，谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到头发白。

谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他俩肯定能白头偕老，但是没有人去做这样的工作。

最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。

点评：时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。

当年，Tennant 公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。

在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。

一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。

大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。

基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。

任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。

要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。

最后Tennant 公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：
管理者的承诺
承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。

员工分批投入，让大家分享共同的目标
改变基层员工和管理者们的漠视关系
只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。

公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。

但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。

如何使工作变成更加令人满意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。

这就要不断地激励表彰他们。

根据心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是非常伟大的；二是看他的眼睛，对他说，恭喜你，你成功了。

每个人听完都会非常高兴。

所以西方人在管理中特别强调激励与表彰。

激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时间，投入精力，持之以恒。

如何建立有效的沟通模式
在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。

把人的自尊心建立起来
人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。

如果整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，根本不会有好的工作结果。

另外，有自己的一个教育系统很重要，把以前的培训中心，一步一步变成文化基地。

然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识就是找到共同的语言。

培训很贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。

【自检2-1】
Tennant 公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？
___1.管理者的承诺；
2.员工分批的投入，让大家分享共同的目标；
3.改变基层员工和管理者们的漠视关系；
4.如何建立有效的沟通模式；
5.把人的自尊心建立起来。

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见参考答案2－1
第四讲解开品质密码
品质“完整性”：生命强壮的公司
（一）品质概念的生命模型
1.探求品质奥秘的目的
谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。

一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。

但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。

2.如何还原品质的生命
品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：
有骨骼，品质是组织的骨骼；
有血液，财务是组织的血液；
有灵魂，关系是组织的灵魂。

一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。

（二）一个永续经营的企业特点
一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。

而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点：
人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的；
变化是有计划、可掌控的；
人们在那里工作是自豪的。

关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。

《永续成功的组织》这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。

这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。

【自检2-2】
根据《永续成功的组织》一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？
1.人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
2.企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
3.客户的需求是可以预支的，而大部分企业是被动式的；
4.变化是有计划，可掌控的；
5.人们在那里工作是自豪的。

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见参考答案2－2
“开车理论”：品质如何具有生命
很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。

所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。

另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。

做实际工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。

怎样如何让企业真正用起来？就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。

每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。

（二）不能第一次就把事情做对的后果
【案例】
我们的组织是这样的吗？（摘自美国《读者文摘》）
这是一个关于秋千的故事。

客户需要一个秋千，到了销售部门订购的时候，把它变了；到了营销计划，它又变了；工程部门设计的时候，又变了；生产部门制造时，又变了；到了服务部门安装的时候，无所适从。

客户说我就要一个简单的秋千，你给我满足了就可以了，但到最后，发现秋千像模像样，但是荡不起来。

售后服务的工程师说，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是可以荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。

点评：面对这种情况会怎么办？客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。

销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等；
采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等；
管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉；
研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等……
克劳士比发现，如果不能第一次就把事情做对，则下列情况将会不断出现，如下表2-1所示：
表2-1 不能第一次就把事情做对的后果。