质量成本管理(故事案例分享)

质量成本管理

第一讲你有同样的烦恼吗（上）

引子：你有同样的烦恼吗

图1-1 XXXX公司贾总的烦恼

1.XXXX公司贾总的烦恼

XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：

“贾总，最近又有新的客户投诉了”；

“贾总，又走了一批人”；

“贾总，订单不足了”；

“贾总，上一笔货款又逾期了”；

“贾总，这个月的费用又超标了”

……

2.解决之道——削减成本

人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：

免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；

裁员；

降低采购成本。

于是，公司开始了各种削减成本的工作。

3.削减成本之后

3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。

图1-2 削减成本5个月之后

5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。

贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。

4.AQL政策

图1-3 人非圣贤孰能无过

贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？

AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。

【案例】

假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。

图1-4 AQL政策

太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？

首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。

【案例】

具体到企业里面，经常听到这类的话：

北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。

名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。

在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”

……

这样的事情越来越多。

利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL 的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。

5.企业盈利与否相关的因素

企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。

目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：

吃错药了：企业的病根原来在自身呵！

来得快的，也都去得快，如何才能持续？

盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。

那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？

什么是品质

（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗

什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。

对于品质的定义：

如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。

如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。

所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

图1-5 如何定义品质示意图

【案例】

如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。

如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。

点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。

现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。

【案例】

市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。

点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。

第二讲你有同样的烦恼吗（下）

（三）解开品质密码

1.传统的和现代的品质管理区别

传统的和现代的品质管理区别是：

传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；

现代的品质是客户说了算。

2.如何让品质具有生命

所谓品质，就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。

商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。

解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。

【自检】

质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？

分为5个阶段，即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。企业可以对照质量光谱图，看自己处于哪个阶段。再看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。