企业大学研发人员培训体系
一汽-大众大学发展规划、培训体系构建及培训实施项目的思路与设想
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4. 对本项目建设书如有任何疑问，请与凯洛格联系， 项目负责人：王玥（Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile） 13910132946 ，
（Email）Wangyue@ 联系人：黄子芮 （Tel）010-58208688，（Fax）010-58205466，（Mobile）13381082129，（Email）
调整组织架构
成立新的管理层 精简组织机构 提升决策能力和执行力
设立NSC区域事业部
区域战略规划职权 区域财务控制职权 整体经营，决策前移，提升体系能力
成立汽车金融衍生服务部门
构建包括信贷、保险、租赁和二手 车业务在内的汽车金融服务体系
战略变革目标
•成为中国最优秀的汽车合资企业 •成为员工眼中最具吸引力的公司
3
目录
A.凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解 B.大众品牌培训5年战略规划思路及行动方案建议 C.项目组织与凯洛格项目团队介绍 D.项目周期及项目报价 附件1： 凯洛格企业大学咨询中心简介 附件2：凯洛格企业培训体系项目的部分案例演示
4
A. 凯洛格对大众品牌培训5年战略规划项目的理解
5
一汽-大众一年多来的营销变革取得了初步的显著成效，扭转了早前销量 与市场份额的下跌，重新回到中国汽车市场的领先地位
企业大学年度工作计划
企业大学年度工作计划一、引言随着社会经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人才的培养和发展成为了企业发展的重要保障。
企业大学作为企业内部的教育培训机构，担负着培养优秀人才、提升员工综合素质、增强企业核心竞争力等重要使命。
为了更好地履行这一使命，我司企业大学制定了2019年度工作计划。
二、总体目标1. 建设高效的培训体系2. 提升员工职业素养3. 培育企业文化4. 强化学习氛围5. 提高员工综合能力三、具体计划1. 建设高效的培训体系（1）设计多元化培训课程，包括技能培训、管理培训、行业知识培训等，以满足不同层次员工的需求。
（2）完善培训考核制度，建立培训效果评估体系，确保培训成果能够真正转化为工作绩效。
（3）拓展学习资源，与优质培训机构合作，引进更多优秀讲师，丰富培训形式，提高员工学习的乐趣和效果。
2. 提升员工职业素养（1）开展专业素质提升活动，包括语言表达、沟通技巧、时间管理、团队协作等方面的培训，提高员工的综合素质。
（2）组织员工实践活动，让员工能够在实际工作中不断学习并提升职业技能。
3. 培育企业文化（1）举办企业文化培训，让员工了解企业价值观、文化理念等，增强员工对企业的认同感。
（2）组织员工参与公益活动，促进员工的社会责任感，培养团队合作意识和企业使命感。
4. 强化学习氛围（1）创建学习型组织，鼓励员工提出学习需求，激发员工学习热情。
（2）建设在线学习平台，方便员工学习，灵活安排学习时间，提供学习资源。
5. 提高员工综合能力（1）定期举办员工技能比赛，提高员工的专业水平。
（2）组织员工参加行业赛事、论坛等活动，增强员工的学习、交流和竞争意识。
四、推进措施1. 强化培训管理，建立健全的培训管理体系，确保培训计划的顺利实施。
2. 加强对培训师资的引进和管理，确保培训师资的专业性和培训效果。
3. 建立员工学习档案，收集员工学习情况，并对学习情况进行分析评估，为培训提供指导。
4. 积极营造学习氛围，组织员工参与各种学习活动，提高员工的学习热情和学习主动性。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
研发人员培训体系(PPT+37)
e-Learning 工作研讨
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对策——重点用好九种培训方法
• 1.勇飞研究生培养机制 师带徒(手把手教,多位师傅带教帮助一位员工) • 2.团队活动及非正式交流 • 3.专题讲座和相互交流 • 4.外聘专家顾问讲座辅导 • 5. 5.外出参加学术交流会 • 6.外出参加环保、安保等相关知识培训 • 7.与营销一线交流，了解竞争对手情况 • 8.输出培训,（工艺员、生产工人） • 9.公司各类会议
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对策——新形势下研发队伍的培养 方向
一、新员工的尽快上手 二、老队员潜能激发
• 1.老队员传帮带作用的发挥 • 2.老队员的研发视野的拓展
三、研发主管
• 1.主管的战略视野拓展 • 2.协同攻关的能力提升
四、研发经理——科技帅才的培养
• • • • 1.面向经营的战略协同 2.面向生产的技术改造协同 3.对研发队伍的培养能力提升 来自中国最大的资料 4.研发规划和进度控制
研发人员培训体系
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主要内容
一、目的意义 二、背景分析 三、对策研究 四、培训方案 五、实施保证
附:研讨方案示例
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研发人员培训体系建设的意义
科技是第一生产力,研发人员的出 科技是第一生产力 研发人员的出 色创造是企业效益的重要源泉.是可持 色创造是企业效益的重要源泉 是可持 续发展的坚强支柱. 续发展的坚强支柱 加强和提升对研发人员的培训,使 加强和提升对研发人员的培训 使 研发人员成为新产品的创造者、 研发人员成为新产品的创造者、变革 的推动者和领导的业务伙伴， 的推动者和领导的业务伙伴，是抢占 科研制高点的重要举措,将为企业的创 科研制高点的重要举措 将为企业的创 新发展,作出深远的推动 作出深远的推动. 新发展 作出深远的推动
华为企业大学(培训体系)
华为大学
>概况
Contents
>培训管理体系
>培训解决方案
华为培训发展历程
1996 萌芽阶段
*需求来自临时临时 业务需要 *培训不受控 *培训量少
199719981999201发展阶段初创阶段 *各业务部门设干部
培训中心 *成立新员工培训中
*管理能力强，培训 心
执行逐步专业 *成立客户培训中心
·总部22个培训中心，106间教室；73,000多
平 方米培训机房
师资
·总部200多名专职讲师，1000多名兼职讲师 ·中国区5个培训分部，100多名认证专职讲师 ·150多名海外认证培训讲师
培训总部
全球培训中心
全球化培训机构
>概况
Contents
>培训管理体系
>培训解决方案
华为大学的愿景和使命
*注册成立大学 *配合集团战略，进 行对外、对内培训 *与国际知名高校联 合办学 *成为一流的企业大 学
图 华为培训体系发展历程图
培训总部
培训设施
·总部培训中心由主培楼、高培楼、教职楼组
成，占地1,668,400平方米；75,375平方米机 房；113间教室（阶梯教室、多媒体教室）， 同时容纳2000多名培训人员
上 岗
层 级
培
三级 二级
导
训
一级
培
训
通用技能培训
提升
任 职 培 训 路 标
基线
针对员工职业发展双通道的培训分工
业务部门负责
业务/技术专业技能培训
华为大学负责 高层管理者
中高层 管理者
中基层 管理者
Team Leade
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X理论：Y理论：超Y理论：需求层次理论：EDG理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以以及责任的目录清单，也称作TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
事务专家
5
4
3
2
1
中国水平线 国际水平线
5 员员工工绩发效展顾顾问问
4
3
2
1
1
2
1
业业务务发合展作伙伴
3
4
5
伙伴
2 3
4
5 变革推动者
Document number 3
企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别
传统培训中心
企业大学
角色定位
典型特征
核心能力 要求
培训事务专家
提升个人能力 以培训课程为中心 专注于已有的或通用知识传播 培训功能孤立，与绩效、职业晋升 等关联不大
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
讲师发展 培训班
营销之星 种子班
入门 营销
** 助理
营销 总监
基础 管理 营销 经理
Document number 17
3.功能规划-讲师体系
示例：凯洛格为某电信企业大学规划的内部讲师选拔标准
教学区
约2633平米
包括20人研讨室3间，50人授课室7间，100人授 课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间
湖北 校区
约73亩
住宿区
约3300平米 包括约250间左右的住宿标间
体育/活动区
约3000平米
包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1 个
公共/绿地
约39000平米 绿地率约为80%
负责人：贺晋峰 电话：010-8518-7888 ：139-1074-8597 电子邮件：
Document number 21
培训体系搭建方案(精选)
培训体系搭建方案一、人才培养经过两年的努力，培训学院搭建起以专业、管理、通用技能三类培训为主体，培训管理体系、课程体系为支撑，现场培训与网络培训为平台，内部兼职讲师队伍为补充的培训体系。
截至2023年年底，公司员工人均培训学时67.2小时，培训覆盖率达100%，培训满意度为94.5%。
培训学院成立后，为公司培养了三期不同层级的后备人才，合计近400人。
其中，90%的后备人才经过培养在工作岗位上获得了优秀绩效，近30%的后备人才获得提拔。
2023年11月，培训学院凭借后备人才培养项目在人才培养实践中的卓越表现，获得了中国企业大学联盟（CSTD）2023年度“最佳人才培养实践案例”奖项。
二、战略推动2023年初，公司提出全新的发展战略。
为了促进公司战略的有效落地，培训学院于5月份连续组织了2期“新业务高端研讨会”。
此外，培训学院于2023年底特别邀请外部专家协同公司业务部门共同商议公司未来3年的发展规划，并邀请外部专家就海外证券业发展思路进行专题分享。
三、业务促进2023年，培训学院不断地整合内外部讲师资源，开展即时、前沿、实用的业务培训项目，推出了“业务半月谈”“业务公开课”“高端业务研讨会”三个全新项目，多维度覆盖公司业务的培训需求，有效促进了公司业务的发展。
四、知识管理2023年培训学院成立伊始即启动了公司内部兼职讲师队伍建设工作和内部课程体系搭建工作。
截至目前，已经为公司培养了百余位兼职认证讲师，并经过多次评审开发了百余门内部课程，搭建了一套涵盖管理、专业、通用等多个门类的内部课程体系。
另外，为了促进员工学习业务知识、掌握业务开展流程，培训学院联合各业务部门编制、了《员工财富手册》。
关键词：校企共建中职学生职业素养培养平台近年来，不少中职学校开始重视中职学生职业素养的培养，或⒉糠种耙邓匮理论及典型案例编写成册，但这些书尚缺乏系统性，或未能形成有借鉴意义的体系；或它们虽给学生职业素养的提升提供了坚实的平台，但缺乏对职业素养培养体系的系统研究。
企业大学及课程体系介绍
沟通特点： 说话少经大脑思考，脱口而出。 对于严肃和敏感的事情也会开玩笑。 炫耀自己，夺人话题。 注意力分散，不能专注倾听，插话。 吹牛不打草稿，疏于兑现承诺。 忘记别人说过什么，自己讲过的话也经 常重复。 口无遮拦，不保守秘密。 不可靠，光说不练。
夸大吹嘘自己的成功。
对待工作事业： 跳槽频率高，这山望着那山高。 没有规划，随意性强。 没有焦点，把精力分散在太多的不同方向。 过高估计了自己的能力。 觉得没有必要为未来做准备。 不肯花更大的精力和幕后工作的勤奋代价，来 获取更高的殊荣。 不切实际地希望所有的工作都要有趣味。 很难全神贯注，经常性地走神。 异想天开，难以预料。
对待工作和事业： 生活在无尽的工作当中而不是人群中。 数量远比质量重要。 目标没有完成时，容易发怒且迁怒于人。 寻求更多的权力，有极强的控制欲。
拒绝为自己和他人放松。 完成工作第一，人的事情第二。 为了自己的面子，不妥协且毫不认错。 对于竞争结果过分关注而忽略过程中的乐趣。 武断，刚愎自用且一意孤行。 很难慢下来，缺少生命乐趣的工作狂。 未明察就急于改变，急于求成。
培训奖励
Training incentives
培训规则
Training rules
培训规则
Training rules
读书 项目
一本书=过程2分+考核2分
读书分享
每次分享积0.1分，至少分享20次 6月读书规则暂做调整，只需分享10次
读书总结
要求包含对书籍的总结及自身读书感悟等
培训规则
Training rules
说明：在性格组合当中，没有列出“红蓝配”（红+蓝、蓝+红）和“黄绿配”（黄+ 绿、绿+黄）的四种组合，是因为红与蓝、黄与绿是两对完全相反的性格。
企业大学 海尔大学
04 海尔大学功能
海尔大学 简介
LOG O
引例
01 海尔大学 简介
化
02 海尔大学文
系 培训特 色
03 培训体
04
九、强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力 以企业大学从一开始的成立到各大系统的建立和完善无不体现出 企业的战略需求。很多高层领导者是战略的制定者又是企业大学 的教师，这样战略制定者直接面对战略执行者，执行者有信息又 可以直接和制定者进行反馈并提出建议，使得战略信息的传递更 加直接有效。同时，通过长期的培训使员工深刻领悟企业的战略， 并且让员工感受到自己参与了战略制定的过程，自然使得战略的 贯彻力得到了强化。 十、强化与企业供应链的伙伴关系 企业大学的培训对象不仅仅是企业内部的员工，一般都会 向企业价值链上的伙伴扩展，以支撑企业战略。通过企业大学的 对供应链伙伴的培训，可以提高对方的工作效率或者技术水平， 使企业和其伙伴获得双赢，双方的绩效都能得以改善。同时，在 培训过程中可以增进双方的了解和沟通，利于形成稳定的战略同 盟，改变零和博弈的对立思想。另外，通过企业大学的培训还有 利于双方文化的理解，促进业务的配合默契，提高双方的合作效 率。
LOG O
企业大学介绍 ——海尔大学
组员：郭欣、鲁兵兵、熊雯 姜晓璐、于芳菲
目录页
LOG O
目录 01 02 03 04
海尔大学简介 海尔大学文化 培训体系 海尔大学简介 海尔大学文化 培训体系 培训特色
培训特色
正文 . 第 一章
LOG O
01
02
海尔大学简 介 海尔大学 文化 培训体系 培训特色
通过内部讲师利用内部资源自行开
发或不外部供应商协同开发的方式 迚行课程设计和实施，海尔拥有自 己的版权；或者根据需要，对现有 的“借”的课程迚行海尔化，最终 成为海尔自己的课程。 Eg. 不HP、摩托罗拉等知名企业大 学合作，引迚先迚管理类与业课程
企业大学培训体系建设方案(完整实用版)
如何建立公司的培训体系（附建设方案）培训管理体系是为了促进培训顺利开展采取的一系列管理工作流程。
一个完整的培训管理体系通常会有以下内容：制度层面培⅛ll管理人才发展与培训策略很容易发现，上图这个体系的工作内容与培训体系其他模块发生交叉，不同的是, 培训管理体系是从宏观上对整个培训过程的管理与把控。
制度层面强调培训管理的思路与规则，是关于人才培训和发展的统筹性的规则政策或者导向性的思路策略，通常包括企业的人才培训和发展策略，详细的培训管理制度等等。
资源层面顾名思义是对企业内部可调配的培训资源进行管理与跟进。
包括培训经费，培训硬件等等。
运作层面则是保证培训有效有序开展的关键，是对培训策划的实际贯彻以及对培训资源的合理应用，很多时候，培训效果不理想很大原因就是运作层面上出了问题。
培训讲师体系培训讲师是最稀缺的核心培训资源。
讲师资源一般就是两种：内部讲师和外部讲师。
内部讲师通常包括企业的专职培训人员或者骨干员工，中高层领导，通过设置规范的讲师选拔流程进行内部开发，常用手段包括发布资格条件，员工申请，试讲，讲师培训，资格认证等方式。
外部讲师一般是咨询公司专业讲师，本专业专家学者，高校教师或者行业标杆公司兼职讲师。
培训课程体系培训课程体系是对培训课程的管理工作，包括培训课程的设计，培训课件制作以及测评题库设计等等。
如何有效搭建培训课程体系：建立系统培训清优化培训课件质推进培训落地和追踪培训清单需要基于企业的业务系统以及与员工的不同发展阶段，按岗位性质，岗位层级等分阶段进行建设。
为了使得培训内容更加具备重点性与针对性，可以咨询外部专家/行业能手，或者与企业内部的领导员工进行访谈。
解决本体体系窿曲句盘,也蛾是为什么这么干.培训评估体系目前，受业内认可程度较高的评估工具是“柯式模型”，其将培训评估分为4个层级：反应层、学习层、行为层和结果层。
培训效果评估的层次反应层是评估员工对培训项目的直接反应和感受，一般通过问卷、面谈、电访等 形式向员工获取反馈。
浅谈“岗位定制型的培训体系搭建”——以信息通信岗位为例创建学习地图
浅谈 “ 岗位 定 制型 的培 训体 系搭 建 ’
一 一
以信 息 通 信 岗位 为例 创 建 学 习地 图
林强
张 宝 珍 国 网北 京 电力公 司信 息 通信 分 公司 人 力资源 部
摘要 ： 本 文借 鉴 《 企业 大学最佳 实践 与建设 方 略 》中对 学 习地 图
单一元素 以 “ 课 程体 系” 和“ 学习地 图” 的形式有机联 系起来， 为今后 的企业培训提供理论依据。
关键词 ： 信 息通 信 培 训 课 程 体 系 学习地 图
一
型、 满足企业发展需要、 具有卓越专业技能、 灵活应变能力、 全局性与前瞻
性思维能力的优 秀专家 队伍 ， 实现 各类专家个人技能横 向与纵 向的发展与 集成 ， 形成个人 系统性资讯与专业素养， 建立专 家工作机制 ， 服务于研发建 设、 运行、 安 全等方面的决策咨询、 技 术攻关、突发事 件处理 ， 为信息化建
的理想、 健康的体魄与心理以及正 确的思维方式 。
四、 绘 制 信息 通 信 岗位 培 训 学 习地 图 １ ． 学习方式梳 理
“ 岗位培训学习地 图 是将 综合学 习理念、 终 身学习理 念和培训全过 程开 发理 念融 入到一线 职工的培 训需求 和培训大纲 中， 结合 员工岗位胜 任素质要求，以 “ 职工讲堂”、 专家授 课、“ 师带徒”等多种 培训形式 为切 人 点， 开 设培训 必修 和选修课程， 根 据员工的工作性 质和时间 自主选择课程 为特色 ， 实 行 修＋选修 多元化 ， 集中与分散式相结合 的考 核模式进 行 培训管理， 最终实行员工培训积分制管理。 以信息通信专业部 门为试 点， 建设信息通信企业特色的 “ 岗位培训学 习地图 ，由人力资源部牵头组织相关部 门设计培训课程、 设计员工培训标 准和评价 指标， 将沟通能 力、 合作 能力、 解决 问题能力、 创新能 力等 “ 综 合 管理能力 作为通用能力和专业技术能 力一起 作为岗位 培训 必修课 ， 通过 强化必修课学 习提升员工 岗位胜 任能力； 在一线员工的工作 中建立 “ 终 身
企业大学培训体系的构建与分析——以S集团企业大学为例
、 ／
、 ／
教育培训的策略紧密结合起来 。ｓ 大学在掌握有效培训需求
的前 提 下 ，按 照 企 业 大 学 培 训 课 程 指 导 思 想 和设 计 方 向 ， 来构 造 ｓ 大 学 培训课 程 体 系 ，见 下 图 。
三 、 师资结 构 培 训 项 目确定 以后 ，培训 师 就 成 为控 制 培 训 效果 ，达
企业大学培训体系的构建与分析
以Ｓ 集 团企 业大学为例
一王成新
摘
成都航空职业技术学院
要： 为 了适应 这种不断 变化 的竞争环境 、培 养竞争优 势，近年 来 国内外知 名企业纷纷成 立企业大学 ，而如何构建一套科
学完善 的企业大学培训体 系，成 为企业 大学实现既 定 目标 的关键 因素。本 文以一家 国内知名的民营企业集 团开办的企业 大学为背
２ ． 内部培训 师
（ ２） 学 员 回岗工 作后 的评估 方法
培训结束后一段时期 ，通过调查参训学员的工作效益 来评估培训效果 。如培训结束后６ 个月内，以调查或访谈的
距时可操作性强这两方面优势。ｓ 大学根据上述综合改进模
型结合Ｓ 集团发展 战略和年度业务 目标首先进行组织分析。 主要分析方法有 ：深入访谈集 团高层管理者 、查 阅政府宏
观管 理 文 件 等 政 策性 规 定 。组 织 分 析 的结 果 是 得 出对 应 于 企 业 战略 目标 、市场 竞 争 压力 以及 法 律法 规 政 策要 求 的培
一
级 分类
二 级分类
企业文化课程 制度规范课程
三级分类
企业发 展历史 企业英雄故事
关键因素 。ｓ 集 团在经历了企业培训实践和借鉴国外成功企
企业大学生培养方案
06
保障措施与支持体系构建
政策支持与引导
政府制定相关政策
政府应制定鼓励企业开展大学生培养的政策，如税收优惠、 财政补贴等，降低企业的成本和风险。
政策宣传与解读
加强对政策的宣传和解读，提高企业对政策的认知度和参与 度。
企业内部资源整合与调配
人力资源规划
企业应制定详细的人力资源规划，明确大学生培养的目标和计划。
企业大学生培养方案
汇报人： 202X-12-21
目 录
• 引言 • 培养对象及选拔标准 • 培养内容与方法 • 培养时间与周期安排 • 培养效果评估与反馈机制 • 保障措施与支持体系构建
01
引言
培养方案的目的和意义
01
02
03
适应企业发展需求
通过培养方案，为企业提 供具备专业技能和综合素 质的大学生人才，满足企 业发展需求。
培养具备综合素质的大学生
在专业技能的基础上，注重培养大学生的沟通、协调、创新等综合 素质。
促进大学生职业发展
通过培养方案的实施，为大学生提供职业发展的平台和机会，促进 其职业成长和发展。
02
培养对象及选拔标准
培养对象范围
全日制本科及以上学历的大学生，专业涵盖管理、技术、市场、财务等各个领域。 毕业年限在5年以内，年龄在35岁以下。
THANK YOU
制定时间表
根据培养目标，制定详细的时间 表，包括培训课程、实践项目、
导师指导等时间安排。
灵活调整
根据实际情况，对时间表进行灵 活调整，确保培养计划顺利进行
。
培养周期设置
短期培养
针对特定技能或知识进行短期培训，周期通常为 几周或几个月。
中期培养
针对较广泛的领域或技能进行中期培训，周期通 常为半年或一年。
企业大学培训体系
培训体系为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。
通常一个完整的培训体系包括：其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。
尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
简介培训体系是动态平衡的体系。
包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。
建设一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。
制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。
讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。
培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。
应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。
培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核相结合。
内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。
建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。
完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。
根据培训计划进行课程设计。
课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。
培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。
企业大学
二、企业大学的介绍
1.企业大学的定义
企业大学又称公司大学,是指由企业 出资，以企业高级管理人员、一流的 商学院教授及专业培训师为师资，通过 实战模拟、案例研讨、互动教学等实效 性教育手段，以培养企业内部中、高级 管理人才和企业供销合作者为目的，满 足人们终身学习需要的一种新型教育、 培训体系。
二、企业大学的介绍
北京：人民邮电出版社，2005
四、企业大学的课程设计和培训方式
2.企业大学的培训方式 根据2009年的调查，各企业大学的主要的培训方式如下：
四、企业大学的课程设计和培训方式
2.企业大学的培训方式 （1）课堂教学 课堂教学法在电子教学法日益普及的今天，仍旧受到企业的欢迎， 原因在于学习者从不同的行业、机构、背景而来，学习者可以相互分 享经验和意见，他们可以吸收更多的信息，还有多元化的知识和经验 同时还可以扩大员工的社交圈。
二、企业大学的介绍
• 海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招 录上千名大学生，但是离职率一直很低， 那么海尔大学是如何来培训新员工的？ 首先海尔会努力让新进公司的员工把心态 端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问 题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心 放下，做到心里有底。 另外海尔还鼓励 新员工说出自己的想法—不管是否合理。 当一个员工真正认同并融入到企业当中后 ，就该引导员工树立职业心，让他们知道 怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学 对新员工的培训除了开始的导入培训，还 有拆机实习、部门实习、市场实习等等一 系列的培训，海尔花费近一年的时间来全 面培训新员工，目的就是让员工真正成为 海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同 呼吸、共命运。
从企业大学新的变化趋势看，企业大学已经变成了企业用来整合 战略资源的工具，这些战略性资源包括人力资源、文化、品牌、公共 关系、客户等。
研发人员培训体系
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如无异议让我们立即行 动！
5.研发经理 高工
3.研发师傅（导师） 一级工程师以上
2.主研 三级到二级工程师
1.新员工 助工
五级培养模式
骨 干 培 训 经 理 人 培 训
岗 前 培 训
课题组长
新员工
主研
研发
主研、师傅、主管研讨课题选择 表
1.管理沟通(人际关系处理) 2.情报检索 3.企业文化,勇飞勇飞集团产品科 技创新史,从过去到未来; 4.岗位职责要求,研发者特别责任 和使命; 5.规章制度、工作标准及要求,绩 效考核; 6.5S管理、安全知识与技能,急救 演练; 7.职业生涯规划; 8.与研究硕果累累专家研讨; 9.科学思想方法与研究方法; 10.企业间观摩与相互学习; 11.与博士后学者交流切磋; 12.行业竞争产品情报收集分析; 13.国际同行发展趋势与展望,应对 之策研究; 14.定期听取来自生产一线、市场营 销一线呼声,解答提问,立项研究； 15.领导人研发协调会,听取研究工 作进展,了解和解决保障问题;
组织学习与自主 学习相结合
立足岗位,在工作中 学习,在学习中工作
对策——交流切磋、头脑风暴
• 交流切磋、头脑风暴、 优秀研发人才讲课, 通 过报告会等方式,给人 一种激励和启迪
• 不定期地召开技术、服务、营 销人员非正式见面会,在召开信 息交流会这样正规会议时候,大 量组织者认为不重要的原始信 息（市场、研发）被过滤掉了 • 但是研发没有定式,需要是创新 思维,而不定期见面会就能给人 以种种灵感,“有时看似零星信息, 却能带来一大片光明”
对策——综合手段并用
勇飞研究生（师傅带 徒） 提高发现和解决问题 的能力,包括外派观摩 交流学习
内聘内训 外训
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4.倡导与推动员工的自学,优秀学员,已达提前达 到高一级水平的员工，经考核合格，予以优先 考虑转正、晋级、调薪； 5.培训管理员的追踪跟进；
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公共知识管理提升课程
1.项目管理
2.怎样激发创造力
3.技术创新
4.时间管理 5.团队激励 6.引领市场的前沿技术 7.先进人物事迹介绍会,学术交流 会
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培训体系落实保证
1.周密计划,突出培训重点;
2.充分调动培训师的干劲,解决激励问题;
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二、主研人：
• 1．确立主研人研究生师带徒关系（请各相关部门2-3 位一级工程师及以上带教辅导,构筑进入项目前沿的 知识体系,公司参照博士培养模式设计培养）
• 2.课程输出2课时，将最新的前沿知识，自己的研究 心得等，在部门内部互相交流，实行头脑风暴等等。 每年至少1次。(选题参考公共知识共性课程表）(需要保
相关领域知识体系（外 出学习或交流） ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ团共享课程学习
2
说明：对每一个研究方向的研发人员都要面对本专业及相关专业的提升问题， 都要花相应的时间。对具体的课题组来说，学习的内容当然是不一样的。
公共知识共性课程
1.市场信息
2.应用技术服务
3.团队合作, 管理沟通 (人际关系处理) 4.技术创新流程, 公司科技 创新政策与绩效考核 5.企业文化, 传化股份 产品科技创新史,从过去到未来 6.情报检索, 国际同行发展 趋势与展望,应对之策研究; 7.职业生涯规划 8.科学思想方法与研究方法; 创新思考能力 9.5S管理、安全知识与技能,急救演练
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三、学术带头人
1．言传身教带教新人的技巧提升。包括教年轻人
做实验，每做一步，尽量把原因教给年轻人，把来龙去脉 讲清楚。作为实验导师，第一、第二次要亲自帮助新人做 实验，三、四次时，也要在现场观察指导，五次以后放手 让新人自己做，把他们引上路。
2．多与主研和助理研发接触交流。将多年积 累的知识创意讲出来，以雄厚的知识为团 队出力。讲座每年高工保证1次以上，专家 保证2次以上（根据研发激励体系要求）。 3．知识的提升，学习和了解前沿研发状况， 外出参加一些研修班，学术会议等。每年 1-2次。 4．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远 足等群体的聚会，了解和发现人才。每年1 次。
企业大学研发人员培训体系
培训体系——四级培养模式
强调:每年的培训严格按此4个培训系列 推进一遍,内容形式则持续改善. 4.专家 专家、资深专家
3.学术带头人 高级工程师 一级工程师
2.主研人 三级到二级工程师
1.助理研发 助工
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四级培养模式
指导
指 导
指导
助理研发
主研人
2 2
7.)沟通交流、团队合作
8
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全体研发人员专业必修课程(10课时/年)
名称 内 容 课时 导师 教材教法
专业类共 性课程
本产品系列研究所需知 识体系
8
学术带头 一、采用多种培训方式 人 1.请企业内高层次人才授 课 注：高工 2.高校、科研院所委培 （主管） 每人每年1 3.参加外部研讨会 次；专家 4.自学 （经理） 二、先按目前7个系列产 每年2次 品开发的方向组织培训 外部技术 讲座
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一、助理研发：1-3年的研发人员
• 1．问题解决能力提升，知识的提升，学习和 了解前沿研发状况，外出参加一些研修班，学 术会议等。每年1次以上。 • 2．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远 足等群体的聚会，形成在组织中如鱼得水的沟 通与交流氛围。展现自己的个性和能力。以利 于工作分配，互动配合等。炼成团队精神，在 课题组中积极交流沟通。每年1-2次。
密的数据方法可以不涉及,但思路信息理论等可以多交流)
• 3．知识的提升，学习和了解前沿研发状况，外出参 加一些研修班，学术会议等。每年1次以上。 • 4．团队熟悉和沟通交流活动。通过登山、远足等群 体的聚会，形成在组织中如鱼得水的沟通与交流氛围。 展现自己的个性和能力。以利于工作分配，互动配合 等。每年1-2次。
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一、助理研发：新员工
• 1．参加集团及企业共性课程，了解应知应会的相关 知识 • 2．进入研发部安排的针对性培训 1）车间实习 2）应用评价实习 3）实验室实习 4）实习结束后，与引导人面谈，了解自己强项， 确定研发方向。 • 3．确立实习研究生师带徒关系（请各相关部门3-5位 三级到二级工程师带教辅导,公司参照硕士培养模式 设计培养） 1）从老产品的完善和改进入手，尽快完成从学校 的研发转变到企业研发。了解研发部的定位，部门的 权利义务，企业的要求，研发注意事项。 2）养成严谨的工作作风，每次实验，无论对和错、 得与失，都要作详细的记录，写总结。
学 习 和 培 育
学术带头人 （系列产品开发 主管）
资深专家
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对各级的带教指导,因才施教
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全体研发人员公共知识共性课程(25课时/年)
名称 公共知识 类共性课 程 内 容 课时 8 1 2 2 导师 市场经理 教材教法 1.市场信息,客户需求,竞争 对手 2.企业文化，创新发展史 3.技术创新流程、制度, 4.公司科技创新政策与绩效 考核 5.科学思想方法与研究方法 6.情报检索 市场信息至少 包括: 行政总监 1.客户需求,客 户的加工工艺, 客户产品的开 技术部经 发改进; 理 2.客户的客户 研发部经 的需求信息,诸 理 如上游面料的 变化等; 包括外出 3.竞争对手情 活动，野 况的分析 外拓展
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四、资深专家
• 1．做人方面，公平公正，以身作则， 通过部门例会等，贯彻先进的管理知 识和理念; • 2．做事方面，亲自做实验，并参与到 各个课题项目团队中去，给予支持和 帮助; • 3．参加学术交流会等，积极和专家交 流，建立战略联系，了解最新研发进 展。每年2次以上; • 4．课程输出2-4课时，交流成功研发 的案例，或最新研究信息方法等，每 年2次以上。（选题可参考公共知识管 理提升课程）