全面预算教学讲义
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第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合计
预计销售量 2000 6000 8000 4000 20000
单位售价
预计销售收入
50
50
50
50
50
100000 300000 400000 200000 1000000
• 假设根据预测，每季度的销售收入60%于当季以现金收讫， 40%于下一季度收到。编制预计现金收入计算表，如下表所示。
10000
10000 250000
40000 290000 300000
1、销售预算
• 只要商品经济存在，任何企业都必须遵循“以销定产” 的原则，因此，销售预算(sales budget)是编制全面
预算的起点，生产、材料采购、存货和费用方面的预算 都是以销售预算为基础的。
•
项目
销售预算（2010年度）
专门决策预算：
• 专门决策预算是指针对企业重大决策所编 制的预算，如购建固定资产预算、改建扩 建预算等。专门决策预算分为：
• 1、资本支出预算 • 2、一次性专门业务预算
二、预算编制的行为因素
• 由于预算经常被用来判断管理者的实际业 绩，因而，预算在业绩评价、加薪、晋升 等方面的重要性导致了不道德行为产生的 可能性。
期末存货和产 品成本预算
直接材 料预算
销售预算
生产预算
直接人 工预算
目标利润
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售、管理 及财务费用
制造费 用预算
经营 预算
预计损益表
现金预算
资本预算
预计资产 负债表
预计现金 流量表
预算编制体系图
财务 预算
四、编制全面预算示例
• 北海公司生产和销售甲产品，采用变动成本计算 法计算产品成本，其2009年末（基年）的资产负 债表如下表所示。
北海公司资产负债表
2009年12月31日
单位：元
资产 流动资产：
现金 应收账款 材 料（） 产成品 400件 流动资产小计 非流动资产： 固定资产原值 减：累计折旧 固定资产小计 资产合计
负债 流动负债： 8100 应付账款 20000 1400 10000 39500 流动负债小计 股东权益： 280000 股 本 19500 留存收益 260500 股东权益小计 300000 负债和权益合计
80000 220000 360000 280000 940000
• 每季度的销售收入60%于当季以现金收讫，40%于 下一季度收到。
2、生产预算
• 生产预算是在销售预算基础上分品种编制的．用 来安排企业在预算期间的产品生产。
• 生产预算编制的主要依据是预计销售量、期末预 计成品库存量和期初预计成品库存量。计算预算 期预计生产量的公式是：
• 创造一种预算激励机制，阻止不道德行为， 这就是公司的责任。避免采取这样的不道 德行为，这是管理者的责任。
一个理想的预算体系：
• （一）经常的业绩反馈 • 经常的业绩反馈能够使管理者了解他们的
努力是否成功，同时也使他们有时间和机 会采取正确的措施，并在必要时调整和修 改计划。
（二）货币和非货币激励
• 激励是一种鼓励员工努力工作以实现公司 目标的方式。激励可能是消极的也可能是 积极的。消极的激励通过利用人们害怕惩 罚的心理来进行激励，积极的激励则使用 奖励。
（三）参与性预算编制
• 参与性预算编制允许下级管理人员对预算 的编制提出各种意见和建议，而不是把预 算强加给下级。通过编制参与性预算，可 向下级管理人员传达一种责任感，并培养 他们的创新能力。
全面预算
一、预算的意义及分类
• （一）预算的意义 • 1、明确目标 • 2、协调工作 • 3、全面控制 • 4、评价业绩
（二）预算的分类
• 1、长期预算和短期预算 • 2、业务预算、财务预算和专门决策
预算
业务预算：
• 业务预算是指企业在计划期间日常发生的 具有实质性的基本活动的预算，一般为短 期预算。业务预算主要包括销售预算、生 产预算、直接材料预算、直接人工预算、 制造费用预算、期末产成品存货预算、销 售费用及管理费用预算等。
（六）多重业绩评估指标
• 将预算作为进行管理业绩评估的唯一标准，这是 公司经常犯的错误。财务业绩指标固然很重要， 但过于强调人员的经营业绩反而又可能达不到预 期的目标。因此，在评估管理人员经营业绩时， 还应考虑如生产率、质量、个人发展等长期性的 指标。
三、全面预算编制程序
• 全面预算(overall budget)，又称总预算 (master budget)，是企业未来计划和目标等方 面的总称，是指以本企业的经营目标为出发点， 通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导， 进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，最后 编制预计财务报表的—种预算体系。
预计现金收入计算表（2010年度）
项目
期初应收账款 第一季度销售收入 第二季度销售收入 第三季度销售收入 第四季度销售收入 现金收入合计
第一季 度
20000 60000
第二季度
40000 180000
第三季度
120000
第四季度
合计
20000 100000 300000
240000 160000 400000 120000 120000
• 应注意三个潜在的问题： • 1、标准过高或过低 • 2、松弛预算 • 3、虚假参与
（四）现实标准
• 预算目标常用来评估业绩。相应地，它们 应该是以现实条件和预期作为制定的基础。 预算应该反映像业务量水平、季节性变动、 效率和总体经济走势等一系列生产经营的 现实情况。
（五）成本的可控性
• 可控性是指某个管理人员对收入、成本或 者其他项目施加影响的程度。可控成本就 是在一定期限内主要受某一责任中心的某 一管理者影响的成本。在评价管理人员的 经营业绩时，应该对可控成本与不可控成 本加以区分。
生产预算（2010年度）
项目
第一季度
预计销售量 2000
加：预计期末存 1200
货量
预计需求量合计 3200
减：期初存货量 400
• 预计生产量=
期末预计成品库存量+预计销售量-期初预计成品库存量
• 北海公司预计每季末的产成品存货占下一 季度销售量的20％，年末预计产成品存货 为600件，各季预计的期初产成品存货即为 上季末预计的期末存货，该企业没有在产 品存货。根据销售预算中的资料，结合期 初期末的存货水平，编制2010年度以数量 表现的生产预算，如下表所示。
预计销售量 2000 6000 8000 4000 20000
单位售价
预计销售收入
50
50
50
50
50
100000 300000 400000 200000 1000000
• 假设根据预测，每季度的销售收入60%于当季以现金收讫， 40%于下一季度收到。编制预计现金收入计算表，如下表所示。
10000
10000 250000
40000 290000 300000
1、销售预算
• 只要商品经济存在，任何企业都必须遵循“以销定产” 的原则，因此，销售预算(sales budget)是编制全面
预算的起点，生产、材料采购、存货和费用方面的预算 都是以销售预算为基础的。
•
项目
销售预算（2010年度）
专门决策预算：
• 专门决策预算是指针对企业重大决策所编 制的预算，如购建固定资产预算、改建扩 建预算等。专门决策预算分为：
• 1、资本支出预算 • 2、一次性专门业务预算
二、预算编制的行为因素
• 由于预算经常被用来判断管理者的实际业 绩，因而，预算在业绩评价、加薪、晋升 等方面的重要性导致了不道德行为产生的 可能性。
期末存货和产 品成本预算
直接材 料预算
销售预算
生产预算
直接人 工预算
目标利润
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售、管理 及财务费用
制造费 用预算
经营 预算
预计损益表
现金预算
资本预算
预计资产 负债表
预计现金 流量表
预算编制体系图
财务 预算
四、编制全面预算示例
• 北海公司生产和销售甲产品，采用变动成本计算 法计算产品成本，其2009年末（基年）的资产负 债表如下表所示。
北海公司资产负债表
2009年12月31日
单位：元
资产 流动资产：
现金 应收账款 材 料（） 产成品 400件 流动资产小计 非流动资产： 固定资产原值 减：累计折旧 固定资产小计 资产合计
负债 流动负债： 8100 应付账款 20000 1400 10000 39500 流动负债小计 股东权益： 280000 股 本 19500 留存收益 260500 股东权益小计 300000 负债和权益合计
80000 220000 360000 280000 940000
• 每季度的销售收入60%于当季以现金收讫，40%于 下一季度收到。
2、生产预算
• 生产预算是在销售预算基础上分品种编制的．用 来安排企业在预算期间的产品生产。
• 生产预算编制的主要依据是预计销售量、期末预 计成品库存量和期初预计成品库存量。计算预算 期预计生产量的公式是：
• 创造一种预算激励机制，阻止不道德行为， 这就是公司的责任。避免采取这样的不道 德行为，这是管理者的责任。
一个理想的预算体系：
• （一）经常的业绩反馈 • 经常的业绩反馈能够使管理者了解他们的
努力是否成功，同时也使他们有时间和机 会采取正确的措施，并在必要时调整和修 改计划。
（二）货币和非货币激励
• 激励是一种鼓励员工努力工作以实现公司 目标的方式。激励可能是消极的也可能是 积极的。消极的激励通过利用人们害怕惩 罚的心理来进行激励，积极的激励则使用 奖励。
（三）参与性预算编制
• 参与性预算编制允许下级管理人员对预算 的编制提出各种意见和建议，而不是把预 算强加给下级。通过编制参与性预算，可 向下级管理人员传达一种责任感，并培养 他们的创新能力。
全面预算
一、预算的意义及分类
• （一）预算的意义 • 1、明确目标 • 2、协调工作 • 3、全面控制 • 4、评价业绩
（二）预算的分类
• 1、长期预算和短期预算 • 2、业务预算、财务预算和专门决策
预算
业务预算：
• 业务预算是指企业在计划期间日常发生的 具有实质性的基本活动的预算，一般为短 期预算。业务预算主要包括销售预算、生 产预算、直接材料预算、直接人工预算、 制造费用预算、期末产成品存货预算、销 售费用及管理费用预算等。
（六）多重业绩评估指标
• 将预算作为进行管理业绩评估的唯一标准，这是 公司经常犯的错误。财务业绩指标固然很重要， 但过于强调人员的经营业绩反而又可能达不到预 期的目标。因此，在评估管理人员经营业绩时， 还应考虑如生产率、质量、个人发展等长期性的 指标。
三、全面预算编制程序
• 全面预算(overall budget)，又称总预算 (master budget)，是企业未来计划和目标等方 面的总称，是指以本企业的经营目标为出发点， 通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导， 进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，最后 编制预计财务报表的—种预算体系。
预计现金收入计算表（2010年度）
项目
期初应收账款 第一季度销售收入 第二季度销售收入 第三季度销售收入 第四季度销售收入 现金收入合计
第一季 度
20000 60000
第二季度
40000 180000
第三季度
120000
第四季度
合计
20000 100000 300000
240000 160000 400000 120000 120000
• 应注意三个潜在的问题： • 1、标准过高或过低 • 2、松弛预算 • 3、虚假参与
（四）现实标准
• 预算目标常用来评估业绩。相应地，它们 应该是以现实条件和预期作为制定的基础。 预算应该反映像业务量水平、季节性变动、 效率和总体经济走势等一系列生产经营的 现实情况。
（五）成本的可控性
• 可控性是指某个管理人员对收入、成本或 者其他项目施加影响的程度。可控成本就 是在一定期限内主要受某一责任中心的某 一管理者影响的成本。在评价管理人员的 经营业绩时，应该对可控成本与不可控成 本加以区分。
生产预算（2010年度）
项目
第一季度
预计销售量 2000
加：预计期末存 1200
货量
预计需求量合计 3200
减：期初存货量 400
• 预计生产量=
期末预计成品库存量+预计销售量-期初预计成品库存量
• 北海公司预计每季末的产成品存货占下一 季度销售量的20％，年末预计产成品存货 为600件，各季预计的期初产成品存货即为 上季末预计的期末存货，该企业没有在产 品存货。根据销售预算中的资料，结合期 初期末的存货水平，编制2010年度以数量 表现的生产预算，如下表所示。