销售人员薪酬结构设计

销售人员薪酬结构设计学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解薪酬设计的一般性原理；●掌握销售人员薪酬体系的设计与构建；●学会销售报酬激励体系的实施。

销售人员薪酬结构设计一、薪酬设计的一般性原理薪酬设计有个著名理论，即“Pay for 3 piece”，其包括：第一，Position，岗位，即按岗定酬；第二，Performance，表现，即根据工作表现来定酬；第三，People，个人，每个人的薪酬是有差异的。

要点提示Pay for 3 piece：①Position（岗位）；②Performance（表现）；③People（个人）。

1.扬善抑恶两原则人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬币的正反两面，所以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。

扬善抑恶的原则有两个：注意场效注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。

行为落实企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。

企业管理者在进行表扬和批评时，不要和当事人挂钩，一定要和行为相关。

表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性。

比如，企业在对某位员工进行表彰时，一定是对员工的行为做出奖励，同样，如果其他员工能做出一样的行为，也都应予以奖励。

2.薪酬体系的比较在企业管理中，所谓的绩效管理，就是两件事：即“绩”和“效”。

“绩标”代表事情的积累、结果，“效标”表示人的能力结果，所以绩效管理就是在管理人和事。

企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理。

目标管理是针对事情结果的管理；绩效管理是过程管理。

其中，新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系。

具体来说，现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表1所示。

现行薪酬体系的特点新型薪酬体系的特点平均主义引进职等评定系统与股东利益脱节与业绩紧密挂钩过于复杂烦琐建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值3.薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图1所示。

图1薪酬战略与公司总体战略的联系由图1可知，企业的薪酬安排除了与公司的经营目标有关外，还与公司的人力资源战略有关。

一般来说，按人力资源战略可将公司分为两种。

第一，培养人的公司，如IBM、雀巢、宝洁等，其旨在培养人，因此其培训是结构化的。

所谓结构化，主要包含两个内容：第一，必须安排好员工每年接受培训的内容，即每年所进行的培训都应是按结构划好的；第二，经理人员培训下属是当然责任，即如果经理人不会讲课就不是合格的经理，而且也当不了经理。

第二，不培养人的公司，比如微软，其理念是“能干的人我用，不能胜任工作了就走人”。

总之，公司的总体战略一旦确定，薪酬战略也就随之确定。

通常情况下，培养人的公司薪酬水平会略低些，用人而不培养人的公司薪酬水平会高一些，这样才具有吸引力。

以上两种人力资源战略没有对错之分，只是看员工的自我要求是什么。

4.好的薪酬特点在企业管理中，员工的薪酬除了人力资源可以定以外，部门经理也有一定的发言权。

有人认为，好的薪酬特点是“为了薪酬，人人努力工作”，这一说法并不完全正确。

有学者称，职业的作用是为社会提供社会所需要的产品和服务，事实上，这是有条件的。

我为人人，条件是人人为我。

如果社会分配比较合理，人人为我和我为人人之间几乎相等。

著名的赛车手舒马赫曾谈到职业有三个作用：一是增长能力；二是提供一个克服以自我为中心的惯性习惯的机会；三是挣钱。

可见，努力工作不仅是为了薪酬，薪酬只是最后的结果而不应该是目标。

工作的目标应是增长自己的能力和学会与人相处，最后薪酬自然也就会有。

由此可以得出，好的薪酬应该包括以下特点：为了薪酬，人人努力工作，薪酬高的认为值得，薪酬低的认为应该；在员工的收入增加时企业的成本没有增加，当然企业的收益没有减少，可以实现企业和员工的共赢，同时，这种行为最终能够实现企业的战略意图。

5.影响薪酬变化的三个因素战略方向的变化战略方向的变化包括三方面内容。

业绩导向。

业绩导向主要包括三个方面：一是按市场变化幅度控制固定薪金增长；二是增加浮动薪金比例；三是奖励高层主管的长期贡献。

建立职责观念。

建立职责观念的内容有三个：一是集中于影响业绩的重大事件；二是奖励员工做好本身能直接影响的工作；三是奖励发扬团队合作。

与股东价值挂钩。

与股东价值挂钩包括三个内容：一是有竞争力并具有市场导向的薪金水平；二是奖励即时；三是弹性及形式创新。

对于中国人来说，建立责任观念最为困难。

在我国的传统文化当中，责任观念历来较为缺失。

人们常常倾向于把责任交给上级，有问题领导解决。

事实上，真正精通管理的领导是不会帮助下属解决问题的，而只是给下属提供解决问题的工具。

薪资构成的平衡在薪资的激励上，主要由两部分构成，即外在激励和内在激励。

外在激励。

外在激励指可用现金量化的激励，包括基本工资、激励工资、福利、激励等。

内在激励。

内在激励即无法用现金量化的激励，包括工作满意度、拥有完成工作的工具、学习新技能的机会、施加影响的机会、公司文化很“酷”、人文环境好、团队成员很棒、职业发展的机会等。

可以说，内在激励是影响到人心理的东西，是根本而且持久的，因此公司经理人员要创造一个良好的氛围来让员工得到内在的激励。

市场趋势图2市场趋势由图2可知，随着社会的发展，“家长式”薪酬体系的市场发展趋势是越来越少，而“商业式”的薪酬体系越来越多。

一般情况下，除了有权股外，从社会化角度来看，员工和企业往往都是雇佣关系，是个人跟企业的合作关系，而合作是建立在商业基础上的，因此，商业基础的一个很重要的原则是等价交换。

所以，要想体现员工和企业双方的价值，“商业式”的薪酬体系只会越来越多。

6.广义薪资因素的影响图3广义薪资因素的影响由图3可知，广义的员工收入构成因素较多，且各因素对员工的影响都不一样。

如果企业基本工资高，往往就能吸引员工，但同时由于基本工资较高，激励性通常就一般。

因此，企业应根据自身的目标和需求采取合适薪资结构。

比如，某新公司希望在市场上能够吸引人才，就可以选择图3中对“员工的影响”中“吸引”项目中“高”的选项。

员工招来后，为了留住员工，降低流动率，此时公司可以采用“保留”中“高”的选项。

7.薪酬管理的新趋势如图4所示，这是各薪酬要素在不同时期的比例图。

图4不同时期的各薪酬要素比例示意图从图4中不难看出，随着时代的变化，薪酬结构也有了很大的改变，其由传统的以基本工资为主逐步转向以长期激励为主，薪酬结构正出现新的趋势。

概括来说，薪酬管理的新趋势主要有以下特点：更强调外部竞争和内部公平之前的薪酬管理相比，目前的薪酬管理更强调外部竞争和内部公平。

所谓外部竞争性，就是指需要员工争取才能够得到，直接发给员工的没有竞争性。

一般来说此薪酬不会跟整个行业相差的太远。

调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜在以前的薪酬结构中，工资、福利占的比例较大，现在，薪酬结构在慢慢的调整，长效激励因素会逐渐的增加，这样调整的结果是员工更在意公司的长远发展，而不是短期行为，如固定薪资和浮动薪金等。

宽带结构强调总体薪酬概念8.薪酬设计的目标薪酬设计的目标主要包括以下方面：第一，符合公司的长期战略需要。

第二，保证公司的薪资规划具有竞争性。

第三，建立公平分配薪资的体系，即按照“Pay for 3 piece”理论中的Position（岗位）、Performance（表现）、People（个人）进行薪资分配。

第四，提供薪资决策的管理工具。

整个薪酬结构要以管理设计的目标为导向，这是经过专业分析出来的。

二、销售人员薪酬体系的设计与构建1.销售人员薪资的特点酬赏适度对于销售人员的酬赏，应遵循适度原则。

保证结果与过程可控所有薪酬体系的设计都围绕两个问题：一是“为什么你可以比别人多拿钱？”；二是“如何保证结果与过程都能得到控制？”有时销售人员的薪水不少，但公司没有收益，客户也没有收益，这就需要研究薪酬结构、销售政策，包括公司的规章制度。

在对销售人员的激励上，管理者最好采用长期激励目标。

一般来说，批评或表扬应离发生的事实越近越好，但对于销售行为最好是过段时间再批评或表扬。

此外，在面对压货，也就是库存转移时，必须要有一个延迟，否则就会留下烂摊子无人收拾。

2.销售职位类型具体来说，销售职位主要包括的类型有：第一，独立创收者。

独立创收者虽然不是公司的员工，但是是公司在当地利益的代表。

企业对于独立创收者的要求主要有两个：一是生意比较少；二是代理的其他产品的商业模式同自己公司的商业模式一样，与自己公司的产品不竞争。

比如，雀巢公司在边远地方的代理人，其在代理雀巢产品的同时还代理食品、服装、洗衣粉等同样销售模式但不竞争的产品。

现在，消费品开始纷纷走进农村，销售网络的末端越来越远。

因此，对于公司来说，独立创收者也会越来越多，第二，直接的销售职位。

第三，间接地销售职位。

第四，覆盖性的销售职位。

覆盖性的销售职位就是在公司客户处工作的本公司员工。

第五，商务拓展。

第六，售前和售后支持。

3.薪酬设计原则薪酬设计原则主要包括：资格准入资格准入，即进入薪酬设计系统的资格。

一般来说，工人、行政人员，HR人员、财务人员等由于工资比较高、奖金比较少，因此，不可能进入薪酬设计系统。

而销售人员正好相反。

所以，销售人员可以进入薪酬设计系统。

目标现金报酬总额目标现金报酬总额，即财务人员通过计算，分析可以使用多少资金作为对销售人员的总回报。

需注意的是，这里的总回报指的是薪酬，而不是薪资。

薪酬的搭配与杠杆调节对于公司来说，给销售人员的薪酬结构中，应先分析清楚哪些属于工资，哪些属于奖金，哪些属于津贴，然后再开始调整。

绩效指标与权重在设计薪酬时，企业管理者要明确哪些是绩效指标，各项因素的权重如何，并通过不同的权重系数体现公司的引导性。

定额分配和绩效区间定额分配和绩效区间即确定绩效水平在哪个区间属于合格、胜任、良好和优秀。

绩效评估周期与薪酬支付周期由于销售人员很容易做短期行为，很多公司对于离职的销售人员都会事先约定，即一年以后达成什么条件给予何种奖励。

因此，对销售人员来说，绩效评估的周期和薪酬支付周期一般不是一个月，很多跨国公司都是按年来计算。

所以，设计员工薪酬时，对于何种奖励当月支付、何种奖励当年支付企业管理者需要酌情考虑。

4.薪酬方案两个实例独立创收者的薪酬方案对于公司远端的市场，独立创收人员与公司签订的不是雇佣合同，而是服务协议，公司不负责这些人员的三险一金。

对于独立创收者，公司要给予固定佣金，或者是倾斜佣金。

支付的方式有多种：一是后续支付；二是追踪支付，通俗来说，就是做到什么事情给什么；第三，收尾支付，即最后算总账，这种方式一般来说有些相当于延迟支付。

在支付方式上，作为企业管理者，通常希望采用延迟支付；而作为劳动者，往往更愿意一单一结的清算结账。

对于达到公司某种要求的独立创收者，可以和公司达成一种分享协议，分享某种好处。