泸州老窖是白酒行业的巨头

泸州老窖是白酒行业的巨擘，品牌享誉全国。近几年泸州老窖的高速发展，更是支撑了该地区经济的高速增长。从1573走来，泸州老窖作为一个历史非常悠久的企业，其白酒品质以精良著称，经久不衰。

泸州老窖的百年老店地位之所以能坚挺几个世纪，除了其酿造工艺的领先，更与企业对管理的重视与追求密不可分——其在管理与信息化建设领域的探索与实践，或为传统行业企业信息化的具体执行与落地，提供了一个典型范例。

酿酒是非常传统的一个行业，而信息化是前沿的、高科技的，两者的碰撞，将产生怎么样的化学反应？本文将对泸州老窖信息化进行三位一体的解析：泸州老窖信息化的简介，信息化建设的阶段及取得的成果，及未来信息化的规划。

初级阶段：信息化加法

信息化从无到有，是“做加法”的一个过程，通过响应业务需求，把信息化一个一个落地实现。做加法的特点，就是头痛医头、脚痛医脚。从最开始的一个系统，慢慢发展到三个、五个、八个系统，逐步将信息化建设起来。这是国内外很多企业都必须要经历的一个过程。

但是随着企业的不断发展，特别是信息化建设到了一定程度时，就要反过来解决“从有到无”的过程，即整合，对信息化进行认真的总结和分析。目前的泸州老窖，就是从加法到减法的一个过程，即消除“信息孤岛”的过程。

只有有了一个个信息岛以后，才有消除信息孤岛的机会，泸州老窖信息化加法的过程，也是多数中国企业经历的，这个过程可分为三个阶段。第一个阶段是萌芽期，很多企业在90年代的时候经历的阶段，一些爱好者开始自己做一些程序，跟数字打交道的财务部门，往往是一个企业信息化萌芽的地方。第二个阶段，随着国内外专业化软件的逐渐成形，很多企业认识到自身做的软件无法满足企业更高层次的需求，开始引入用友、浪潮等财务管理软件，以及一些专业的营销系统、防伪系统和办公软件。但是，各个软件解决的的都是局部问题，各部门之间仍然存在着孤立的现象。因此，随着2000年国外ERP的兴起逐渐

把一种管理理念传入中国，中国企业信息化加法进入第三阶段。ERP即企业资源计划，它把整个企业的资源进行全面整合，ERP实施需要各部门的紧密配合。中国在2000年左右

的时候引进ERP，大部分实施都以失败告终，当时媒体有很多关于ERP的讨论，如ERP

的运营不符合中国国情等。当然，现在这样的声音已经消失，随着ERP在中国的深入，其管理的先进性已经逐步表现出来。其中，泸州老窖在2005年就引入了国际上比较知名的SAPERP软件，进行了第一期和第二期的实施，其信息化加法主要是建设和引入一个个相对独立的软件，并逐渐集成、整合的过程。

一、信息化建设中系统庞杂引发的问题

给信息化做加法，泸州老窖或引入、或自建，不断建设支持各个领域的软件，涵盖的面比较广。通过多年的积累，泸州老窖一共建设了38个系统，涉及办公、财务、销售、后勤保障和IT本身基础设施管理等方面的软件，一大批的优秀软件能支撑泸州老窖的高速发展，满足了对信息化的基本需求，贡献很大。

但这38个系统带来一系列的问题，主要表现在三个方面。

第一，是系统建设标准的不一致，导致信息化未能满足品牌文化与业务需求。

泸州老窖2011年的销售收入为280亿，利税为70亿，工作人员2000人左右，人均利税达350万以上，相当可观。显然，其自身员工数量不足以支撑公司庞大的业务，主要通过外包的方式，信息系统建设也不例外，主要由第三方公司帮助实施。

这里暴露出的问题，就是由于系统建设根据项目的特点选择单位，信息系统建设的单位数量很多，导致信息化建设标准不一致。而作为一个拥有数百年历史的传统型企业，其信息系统却印刻着不同供应商的文化，没有自身的文化渗透，未能呈现历史沉淀的痕迹，不符合泸州老窖的品牌文化与其对业务支撑的需求。

第二，供应商信息系统建设的规划性不够强，导致很多重复建设。

比如过去的营销系统，建设的08版，在2010年的时候业务发生变化不适用了，又要建设一个10版。这个10版不是在08版的基础上升级，而是重新建设，因为基础太薄弱，就像建筑，地基没有打牢就会塌陷。10版相较于08版，重复建设的比例不会小。

另外，任何一个系统，无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，系统里的组织管理、用户管理、权限管理等等，也都是重复建设。这些投入的效果在当时是明显的，但是慢慢的矛盾就会凸现。因为潜在的病不容易诊断，这种头痛医头、脚痛医脚的建设方式不能覆盖整个公司的业务。打个比方，要在四川建立一条高速公路，如果在建设没有明确的规划的条件下搭了很多桥墩，而桥墩的高低、粗细、承载总量以及所处的位置都不统一，将导致桥面铺设无法实现。

第三，从系统使用的角度，用户需求常常不能得到满足。

首先，系统的多寡难以判定，多了少了都不合适。系统太少不能满足需求，是用户常有的抱怨。系统太多，需要频繁登陆多个系统处理不同事务，也会受用户诟病。比如要处理文件的时候登陆OA系统，处理财务要登陆SAP系统，用户名和密码就是一大堆，就跟银行卡一样，每家银行N张卡，再存N家银行，就是N的平方，而每个卡的密码要设置得要保密，不能被别人知道，最后保密的自己都不知道了。信息系统也是这样，每一个系统有自己的风格以及独到之处，用户进不同的系统就要适应不同的习惯，这也导致员工培训成本的增加。白酒作为传统行业原本很简单，就是喝，喝文化、喝感情，但是复杂的信息系统似乎搞得每个人员都要掌握高科技。从这个角度来讲，用户体验性很差，这里显现出一个悖论，系统是多好还是少好很难讲。其实，这是因为信息部门没有跟用户做良好的沟通和建设导致的，最终的问题可能都在信息部门。

其次，数据重复的问题加大了用户的劳动量和出错率。每个系统都要建立一套客户主数据管理，由于数据库之间是相互独立建立的，它们的数据一来可能重复，二来存在不一致及错误的可能性。

最后，通过外包实现的系统维护，常常因用户与合作伙伴的合作终止而产生断层。泸州老窖的信息部门只有十来个人，业务范围非常广，包括老板要求比较高的智能化建设、热电工程等。而系统维护的工作量非常大。公司可能从事软件的一共才只有两三个人，38个系统，每个人要掌握十个系统，每一种系统开发语言、数据库、编程风格不一样，而作为传统制造企业的泸州老窖，内部少有高端的IT人才。合作伙伴把软件实施完以后，没有后续的交易就不会持续跟踪和升级，就会导致业务发生变化的时候，信息化因难以适应需求，建设成为不持续的、点状的跳跃式。

二、整合提炼，为信息系统做减法

一切事物都要经过摸爬滚打才会成熟，信息化加法阶段的打基础是企业必经的。在对基础的情况进行总结之后，接下来，泸州老窖提出了信息化规划的指导思想：以统一为目标，以整合为手段。

在这样的指导思想下，泸州老窖将未来信息化，整合为三大平台、四大系统。第一个平台是以SAP为核心，其他系统通过SAP保持和外界的沟通。第二个平台，是供应链运

营管理平台，通过这个平台的打造，把SAP这只手伸向更广阔的领域。把营销做到客户的领域，把采购做到供应商的领域，把决算延伸到银行。通过从广度、深度上的无限延伸，两大平台支撑日常业务的高效运转，能够积累很多基础数据，供中低层操作性使用。第三个平台，则是让中高层应用这些数据的BI平台，对前两个平台的数据进行抽取形成的决策支持体系。BI系统是基于前两个平台的高层建筑。

信息化建设的指导思想，是以任务为重点，以财务为主线，实现业务驱动的价值管理。信息化最直接的目的，就是解决业务的问题，使其高速运转。而最根本的问题，则是解决公司的价值管理问题，实现公司不断的增值。

信息化建设的指导思想，是既解决业务问题，又实现公司的管理嵌入，最终实现公司价值管理的目标。具体的建设方法，就是把业务分开，蓝图设计和开发、实施和推广都分开。蓝图设计分开的目的，就是要不考虑任何的技术，设计出适合业务的蓝图。在蓝图设计阶段，严格按照蓝图来进行系统的开发和推广。分离之后职责非常清晰。

蓝图设计很重要的一个思路，第一是调研现状，第二是挖掘潜在需求，第三是借鉴国内外的先进做法。做信息化不能只调研现状，否则只能满足今天。因为信息化有一个过程，今天还没有做完的时候，到明天就变化了、过时了，所以在调研现状三个方面的基础上，抽象、提炼出本质的东西为信息化蓝图。相当于我们看一栋房子，房子多大、多高，是表面现象，是一种现状，而把它抽象和提炼，就是砖块、水泥、钢筋等，这些就是本质。

做信息化蓝图也如此，把现状提炼、整合出来以后，设计未来信息化最基础的模块。未来要适应不同的业务流程，都可以通过简单的组合达成目标，也就是流程梳理。随着业务、竞争和市场等情况，流程随时都会有所改变，如果信息化做的是今天，肯定无法适应业务变化的需求。

从上世纪90年代到2010年，以上是泸州老窖信息化建设不断加码、层层丰富，整个从无到有的阶段。