人员招聘培训与开发.ppt
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人力资源管理培训与开发ppt课件
员工培训与职业发展的关系
员工培训对职业发展的促 进作用
通过培训提升员工的专业技能和综合素质， 为员工职业发展提供更多的晋升机会和职业 选择。
员工培训在职业发展中的 定位
员工培训是职业发展体系的重要组成部分， 是实现员工职业发展规划的重要手段之一。
未来人力资源管理
07
趋势与展望
人力资源管理面临的挑战与机遇
人力资源管理培训与开发的未来展望
个性化和定制化
培训和开发将更加注重个性化和定制化，根据员工需求和企业战略 ，设计针对性的培训方案和发展路径。
在线学习和移动学习
随着互联网技术的发展，在线学习和移动学习将成为主流，员工可 以随时随地学习和提升自己的能力。
实践和案例分析
培训和开发将更加注重实践和案例分析，通过模拟实战、案例研讨等 方式，提高员工的实际操作能力和问题解决能力。
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培训效果评估的意义
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检验培训效果，判断培训是否达到预期目标；
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发现培训中存在的问题和不足，为改进培训提供依据；
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为管理层提供有关培训效果的决策信息；
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促进培训成果的转化和应用。
培训效果评估的方法和工具
01
员工关系管理
建立良好的员工关系，预防和解决员 工矛盾和纠纷，提高员工满意度和忠 诚度。
05
03
绩效管理
通过设定明确的绩效目标和评估标准 ，对员工绩效进行管理和激励，提高 员工绩效和组织整体绩效。
04
薪酬管理
设计合理的薪酬体系和福利制度，吸 引和留住优秀人才，激励员工积极工 作。
培训与开发在人力
有效的企业员工培训开发精品PPT课件
13
1.3.1用“挖人才”代替培训开发
企业主要依靠招聘高薪去别的企业挖人才，不 愿意对本企业的人员进行系统的培训和开发。
据统计：我国逾千万家的企业经营管理人员， 每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业 每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的 3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5 ％。而实施员工职业发展规划的企业则更少。
4
1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
☺ 是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢? ☺ IBM自己总结说，“杰出尽职的人才组成团队
是 成功之本”。 ☺ IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他 们的潜能呢?
5
1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
✓ 注重员工培训和开发，关心和积极 帮助员工的个人成长，并把员工自 身价值的实现与企业的发展有机地 结合起来，让员工与公司一起成长， 是IBM成功的真正奥秘。
员工开发（Development），是指为员 工今后职业发展而开展的正规教育、在 职体验、人际互助等活动。
9
1.2.2 员工开发的概念
正规教育包括专门为公司员工设计的脱产和在 职培训计划，由顾问或大学提供的短期课程、 在职MBA课程及住校学习的大学课程设计。
在职体验是指员工在企业内多种工作中体验面 临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。
2)组织进行工作分析，建立职位说明书，指导和协助 各部门进行本部门的培训需求分析。
3)组织进行员工个人知识、技能、态度等职业素质和 职业个性倾向分析，指导和组织员工做好个人职业 发展规划，并进行个人培训需求分析。
27
2.3.2人力资源管理部门（Cont’d)
4) 指导企业各业务职能部门进行各自部门的培 训需求分析，综合形成公司培训需求分析报 告。
1.3.1用“挖人才”代替培训开发
企业主要依靠招聘高薪去别的企业挖人才，不 愿意对本企业的人员进行系统的培训和开发。
据统计：我国逾千万家的企业经营管理人员， 每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业 每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的 3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5 ％。而实施员工职业发展规划的企业则更少。
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1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
☺ 是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢? ☺ IBM自己总结说，“杰出尽职的人才组成团队
是 成功之本”。 ☺ IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他 们的潜能呢?
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1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
✓ 注重员工培训和开发，关心和积极 帮助员工的个人成长，并把员工自 身价值的实现与企业的发展有机地 结合起来，让员工与公司一起成长， 是IBM成功的真正奥秘。
员工开发（Development），是指为员 工今后职业发展而开展的正规教育、在 职体验、人际互助等活动。
9
1.2.2 员工开发的概念
正规教育包括专门为公司员工设计的脱产和在 职培训计划，由顾问或大学提供的短期课程、 在职MBA课程及住校学习的大学课程设计。
在职体验是指员工在企业内多种工作中体验面 临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。
2)组织进行工作分析，建立职位说明书，指导和协助 各部门进行本部门的培训需求分析。
3)组织进行员工个人知识、技能、态度等职业素质和 职业个性倾向分析，指导和组织员工做好个人职业 发展规划，并进行个人培训需求分析。
27
2.3.2人力资源管理部门（Cont’d)
4) 指导企业各业务职能部门进行各自部门的培 训需求分析，综合形成公司培训需求分析报 告。
员工培训与开发(完整版)课件
结合课程内容，设计实践活动或模拟演练，让员工在实际操作中 掌握技能和知识。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
员工培训与开发完整优选演示
踪反馈。 (4)培训部形成书面的《培训与开发评估报告》,报领导审批,
以指导今后的培训工作。 (5)培训部做好相关培训档案的归档工作。
第一节 培训与开发的作用与流程
• 一、培训与开发的作用和原则 • 作用：改善企业绩效；满足员工的自我发展需要；
增强企业凝聚力。
• 原则：紧扣公司的发展战略和规划；有明确的目 标；注意培训对象与培训内容的差异性；结合员 工的职业规划，满足个人发展的需要； 着重提高 个人与企业的绩效。
（一）组织层次的分析
• 是指组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出新 知识和技能需求而员工素质相对不足时的一种培训需求分 析。
• 包括：企业经营战略分析、人力资源需求分析、企业的效 率分析。
• 比如，我校让青年教师去读博士，青壮年老师外出访学等。 • 海底捞，要求管理层看书、学电脑、会开车（费用报销）。 • 金佰利给中层管理人员，报读英语学习班。
• (二)工作层次的分析 • 以各岗位和员工工作情况为分析对象，确定员工须掌握的
技术和能力。
• 以职务说明书和考核为依据。
绩效差距产生的原因
解决方案
（1）缺少知识、技能和态度 （2）个性特征不适合工作 （3）缺少先进设备、工具和必要生产条件
给予在职或离职培训 更换工作岗位或解聘 改进设备、工具、排除工作干扰
任务层次的分析与人员层次的分析可混合进行。
• 二、需求分析的主要方法
• (一)访谈法
• 拟访谈提纲。封闭式访谈结果较易分析，开放式访谈更能发现本质。 融洽、信任的访谈气氛，谈话的态度和技巧，是访谈成功的关键。
• (二)问卷调查法
• 问卷内容设计要科学、具体，语言简洁，多用客观问题的方式，对于 主观问题要留有足够空间填写。
以指导今后的培训工作。 (5)培训部做好相关培训档案的归档工作。
第一节 培训与开发的作用与流程
• 一、培训与开发的作用和原则 • 作用：改善企业绩效；满足员工的自我发展需要；
增强企业凝聚力。
• 原则：紧扣公司的发展战略和规划；有明确的目 标；注意培训对象与培训内容的差异性；结合员 工的职业规划，满足个人发展的需要； 着重提高 个人与企业的绩效。
（一）组织层次的分析
• 是指组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出新 知识和技能需求而员工素质相对不足时的一种培训需求分 析。
• 包括：企业经营战略分析、人力资源需求分析、企业的效 率分析。
• 比如，我校让青年教师去读博士，青壮年老师外出访学等。 • 海底捞，要求管理层看书、学电脑、会开车（费用报销）。 • 金佰利给中层管理人员，报读英语学习班。
• (二)工作层次的分析 • 以各岗位和员工工作情况为分析对象，确定员工须掌握的
技术和能力。
• 以职务说明书和考核为依据。
绩效差距产生的原因
解决方案
（1）缺少知识、技能和态度 （2）个性特征不适合工作 （3）缺少先进设备、工具和必要生产条件
给予在职或离职培训 更换工作岗位或解聘 改进设备、工具、排除工作干扰
任务层次的分析与人员层次的分析可混合进行。
• 二、需求分析的主要方法
• (一)访谈法
• 拟访谈提纲。封闭式访谈结果较易分析，开放式访谈更能发现本质。 融洽、信任的访谈气氛，谈话的态度和技巧，是访谈成功的关键。
• (二)问卷调查法
• 问卷内容设计要科学、具体，语言简洁，多用客观问题的方式，对于 主观问题要留有足够空间填写。
培训与人力资源开发的区别与关系ppt课件
培训可以帮助员工提升技能水平 培训可以增强员工的竞争力 培训可以增加员工的职业机会 培训可以促进员工的职业晋升
培训能够增强企业的竞争力
培训能够提高员 工的专业技能和 知识水平，从而 提高企业的生产 效率和质量。
培训能够增强员 工的团队协作和 沟通能力，从而 提高企业的整体 绩效。
培训能够促进企 业文化的建设和 发展，从而提高 企业的凝聚力和 竞争力。
培训和人力资源开发的共同目标
提升员工能力与素质
增强组织竞争力
实现组织战略目标
推动个人和组织共同发展
培训在人力资源开发中 的地位和作用
培训能够提高员工的素质和能力
培训能增强员工的职业技能和知识水平 培训能提高员工的综合素质和竞争力 培训能满足员工自我发展的需求 培训能为企业培养更多优秀的人才
培训能够促进员工的职业发展
人力资源开发为培 训提供良好的基础 和保障
人力资源开发通过制 定人才发展战略，提 高员工素质和技能水 平，为培训提供更有 针对性的内容和需求
人力资源开发通过员工 职业生涯规划，让员工 明确自身发展方向和目 标，为培训提供更清晰 的目标和方向
人力资源开发通过员 工绩效评估等手段， 了解员工的能力和需 求，为培训提供更准 确的需求分析和定位
参与者和角色
培训：直线经理、下属、 内部或外部讲师
人力资源开发：直线经 理、下属、内部或外部 讲师、人力资源部门
பைடு நூலகம்
培训与人力资源开发的 关系
相互促进关系
培训是人力资源开发的重要组成部分，为员工的职业发展提供支持和帮助。 人力资源开发通过制定和实施各项政策，为培训创造良好的环境和条件。 培训能够提高员工的素质和能力，增强组织的竞争力和绩效表现。 人力资源开发通过不断优化和改进管理流程，为培训提供更多的机会和资源。
培训能够增强企业的竞争力
培训能够提高员 工的专业技能和 知识水平，从而 提高企业的生产 效率和质量。
培训能够增强员 工的团队协作和 沟通能力，从而 提高企业的整体 绩效。
培训能够促进企 业文化的建设和 发展，从而提高 企业的凝聚力和 竞争力。
培训和人力资源开发的共同目标
提升员工能力与素质
增强组织竞争力
实现组织战略目标
推动个人和组织共同发展
培训在人力资源开发中 的地位和作用
培训能够提高员工的素质和能力
培训能增强员工的职业技能和知识水平 培训能提高员工的综合素质和竞争力 培训能满足员工自我发展的需求 培训能为企业培养更多优秀的人才
培训能够促进员工的职业发展
人力资源开发为培 训提供良好的基础 和保障
人力资源开发通过制 定人才发展战略，提 高员工素质和技能水 平，为培训提供更有 针对性的内容和需求
人力资源开发通过员工 职业生涯规划，让员工 明确自身发展方向和目 标，为培训提供更清晰 的目标和方向
人力资源开发通过员 工绩效评估等手段， 了解员工的能力和需 求，为培训提供更准 确的需求分析和定位
参与者和角色
培训：直线经理、下属、 内部或外部讲师
人力资源开发：直线经 理、下属、内部或外部 讲师、人力资源部门
பைடு நூலகம்
培训与人力资源开发的 关系
相互促进关系
培训是人力资源开发的重要组成部分，为员工的职业发展提供支持和帮助。 人力资源开发通过制定和实施各项政策，为培训创造良好的环境和条件。 培训能够提高员工的素质和能力，增强组织的竞争力和绩效表现。 人力资源开发通过不断优化和改进管理流程，为培训提供更多的机会和资源。
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
1、培训评估主要包括：绩效评估和责任评估
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
培训与开发ppt课件
开发
是指提高员工的知识、技 能和能力，以增强他们的 工作绩效和应对未来工作 挑战的能力。
培训与开发的区别
培训关注现在，开发关注 未来；培训是应急性的， 开发是前瞻性的；培训是 输入，开发是投资。
培训与开发的重要性
01
提高员工的工作技能和 绩效，从而提高企业的 整体绩效。
02
增强员工的归属感和忠 诚度，降低员工流失率 。
培训与开发ppt课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录
• 培训与开发概述 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训实施与监控 • 员工开发与职业发展 • 培训资源与技术
CHAPTER 01
培训与开发概述Βιβλιοθήκη 培训与开发的概念01
02
03
培训
是指向员工传授完成其本 职工作所必需的知识、技 能、价值观、行为模式等 的活动。
调整与改进
根据反馈和评估结果，对 培训计划进行必要的调整 和改进，提高培训效果。
持续优化
定期对培训计划进行优化 和改进，确保其与受训人 群的需求和目标保持一致 。
CHAPTER 04
培训实施与监控
培训实施的方法
课堂讲授
通过讲师的讲解和演示，传授 知识和技能。
案例分析
通过分析实际案例，培养学员 分析和解决问题的能力。
关注学员参与度，鼓励学员积极参与讨论和 互动。
反馈与改进
根据监控结果和评估结果，及时向学员和讲 师提供反馈，促进培训效果提升。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估
通过考试、绩效评估等方式对培训效果进行 评估，了解学员掌握程度和应用情况。
反馈与改进
根据评估结果，向学员和讲师提供反馈，针 对不足之处进行改进。
人力资源培训与开发PPT全部(PPT128页)
产生 问题 的主 要原 因是
错误观念主要有：
（1）流行什么就培训什么。 （2）只重投入，忽视产出。 （3）培训会加重企业负担。 （4）高层管理人员不需要
培训。
（5）培训是灵丹妙药。 （6）培训没有太大的实际
用处。
（7）培训后员工流失不划 算。
（8）培训是培训部的事情。 （9）新员工无须培训，自
然会胜任工作。
特
（5）政府开发。政府作为社会的公共管理者，人力资源
开发是其基本职能之一。政府主要通过制定和颁布政策、
点
创造良好的环境、提供机会等来促进人力资源的开发，大
力提高全社会劳动者的素质。
1.5 人力资源培训与开发的原则
• 1．战略性原则
• 战略性原则有两层含义：一是企业培训需要服从或服务于企业的 整体发展战略，最终的目的是为了实现企业的发展目标；二是培 训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不 能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
利用培训来强 化雇员的献身 精神
•不断地提供改进自我的机会 •实现自身价值，提高工作满意度，增 强对企业的组织归属感和责任感
•减少不希望的人员流动
意义
1．培训的意义
（1）培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证 （2）培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道 （3）培训是发展社会经济的一项战略措施 （4）培训是调动员工工作积极性，实现人事和谐的重要手段 （5）培训是建设优秀组织文化的有力杠杆 （6）培训是提高绩效的保障
系。
培训开发体系
关系 任职资格管理体系
任职资格管理体系一方面为培训开发工作
确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分 层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面 为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道， 并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来， 企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等 级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生 涯发展提供了外部条件。
人员培训与开发课件第10章 雇员培训与开发面临的
长期导向的文化希望吸收愿意接收开发计划和任务分配的 受训者。
管理多元化的劳动力展的价值观、旧的观念和管理方式
（2）不管雇员的种族、年龄、身体状况、性取向、性别、家庭地位、宗 教信仰和文化背景如何，都要允许其为实现组织目标做出贡献。
多元化管理：指创造一种环境，使所有雇员都能服务于组织目标并获 得个人发展。这就要求除了公平、积极地对待雇员外，还要为其提供平 等的工作机会。公司必须对雇员进行开发，使其适应与各种不同种族和 宗教信仰的人一起工作。
二.与公司内部需求相关的培训问题
基本技能培训
基本技能培训包括以下几个步骤： 1.要认清必备的技能水平，即雇员为有效完成工作而应具备的技
多元化管理的方法
• 通过遵守立法进行多元化管理
多元化管理的一种方式是采取符合平等就业机会法标准的积极的行动政策和 人力资源管理的实践。这种方式一般不会导致雇员在价值观、旧观念、生产率及 个人发展的行为等方面发生变化。
• 通过多元化培训计划进行多元化管理
为了有效地管理多元化的工作队伍，公司应确保： 1.雇员了解其价值观和陈旧观念会如何影响他们对待不同性别、种族或宗教背景 的人的行为。 2.雇员尊重他们之间的文化差异。 3.孤立或胁迫少数族裔雇员的行为有所改变。 这些目标可以通过多元化培训来实现。多元化培训旨在改变雇员对多元化的态度 及开发他们与不同人一起工作的技能。
跨文化准备
跨文化准备指为即将去国外工作的雇员（外派人员）及其家庭 所提供的教育培训。为了在全球市场上取得成功，雇员必须了解 不同国家的商业实践和文化准则。
跨文化准备代价高昂，但是对公司成功开展业务有很大意义。
文化差异量度:文化可以从五个量度来描述。
1,个人主页-集体主义：人们作为个体而非团体成员行动的程度的文化量度。 2.不确定性规避：指人们对结构性情境而不是非结构性情境的偏好程度。 3.男权-女权：指某种文化偏重传统的男性行为或女性行为的程度。 4.权力距离：用来衡量组织层级中期望对权力进行不平等分配的程度。 5.时间定向：指某种文化关注将来胜与关注过去和现在的程度。
管理多元化的劳动力展的价值观、旧的观念和管理方式
（2）不管雇员的种族、年龄、身体状况、性取向、性别、家庭地位、宗 教信仰和文化背景如何，都要允许其为实现组织目标做出贡献。
多元化管理：指创造一种环境，使所有雇员都能服务于组织目标并获 得个人发展。这就要求除了公平、积极地对待雇员外，还要为其提供平 等的工作机会。公司必须对雇员进行开发，使其适应与各种不同种族和 宗教信仰的人一起工作。
二.与公司内部需求相关的培训问题
基本技能培训
基本技能培训包括以下几个步骤： 1.要认清必备的技能水平，即雇员为有效完成工作而应具备的技
多元化管理的方法
• 通过遵守立法进行多元化管理
多元化管理的一种方式是采取符合平等就业机会法标准的积极的行动政策和 人力资源管理的实践。这种方式一般不会导致雇员在价值观、旧观念、生产率及 个人发展的行为等方面发生变化。
• 通过多元化培训计划进行多元化管理
为了有效地管理多元化的工作队伍，公司应确保： 1.雇员了解其价值观和陈旧观念会如何影响他们对待不同性别、种族或宗教背景 的人的行为。 2.雇员尊重他们之间的文化差异。 3.孤立或胁迫少数族裔雇员的行为有所改变。 这些目标可以通过多元化培训来实现。多元化培训旨在改变雇员对多元化的态度 及开发他们与不同人一起工作的技能。
跨文化准备
跨文化准备指为即将去国外工作的雇员（外派人员）及其家庭 所提供的教育培训。为了在全球市场上取得成功，雇员必须了解 不同国家的商业实践和文化准则。
跨文化准备代价高昂，但是对公司成功开展业务有很大意义。
文化差异量度:文化可以从五个量度来描述。
1,个人主页-集体主义：人们作为个体而非团体成员行动的程度的文化量度。 2.不确定性规避：指人们对结构性情境而不是非结构性情境的偏好程度。 3.男权-女权：指某种文化偏重传统的男性行为或女性行为的程度。 4.权力距离：用来衡量组织层级中期望对权力进行不平等分配的程度。 5.时间定向：指某种文化关注将来胜与关注过去和现在的程度。
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练习：1、职业风格调查 见案例书P39—42
2、自信心调查
3、个性诊断调查表 见案例书P36—39
第三节 招聘评估
招聘评估是招聘过程中重要的环节之一，招 聘评估包括：一是招聘结果的成效评估， 如成本与效益评估，录用员工数量与质量 的评估；另一类是招聘方法的成效评估， 如信度与效度评估。
一、招聘结果的评估
三、企业在员工招聘工作中必须符合以下要 求：
1）符合国家的有关法律、政策。
2）确保录用人员的质量。
3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作 效率。
4）公平原则。
、北京一商场招聘本市城区员工，导 致伪造假身份证。
第二节 人才招聘
1、招聘的渠道：人员招聘的渠道一般分为 两大类即组织内部招聘与 组织外部招聘。 具体见书P95
2、员工来源狭小 3、不获晋升可能会士气低落
短处：1、新聘员工需要适应 企业环境
2、降低现职员工的士气和投 入感
3、新旧员工之间相互适应期 限增长
2、招聘的方法：企业在招聘员工时所采用的方法 主要有两大类，即面试法和测评法。
1）面试法：通过供需双方正式交谈，以使组织 能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、 工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到 组织的更全面信息。面试的类型从达到的效果来 分为初步面试、诊断面试；从参与面试的人员分 为个别面试、小组面试、集体面试；从组织形式 分为压力面试（一般用于招聘销售人员、公关人 员、高级管理人员）、BD面试、能力面试。
3）招聘收益——成本比。它即是一项经济评价指 标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一 项指标。比值越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益——成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘总成本
2、录用人员数量评估：从以下三方面进行；录用 比=录用人数/应聘人数*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
二、招聘方法的成效评估
人员招聘方法的成效可以从效度和信度两个方面来 评估。
1、效度的评估：效度是指招聘真正测评到了的品 质与想要测评的品质的符合程度。在甄选过程当 中，有效的招聘测评，其结果应该能够正确地预 计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果与以后的 工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的 相关系数称为效度系数，它的数值越大，说明招 聘测评越有效。效度可分为：预测效度、同测效 度、内容效度。
招聘是一项复杂的工作，如果盲目招聘，员 工队伍的素质则无法保证，造成经济损失 的可能性很大。会造成重置成本（包括获 取成本、开发成本、保健费用、离职成本） 的增加。可见，招聘工作是企业获取人力 资源的第一环节，其意义重大，具体体现 在以下几个方面：见书P93
二、员工招聘的程序：1、根据企业人力资源规划， 开展人员的需求预测和供给预测。确定人员的净
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
如果录用比越小，则说明录用者的素质可能越高； 当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上全 面完成招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘 信息发布的效果越好。
3、录用人员质量评估：实际上是在人员选拔过程 中对录用人员能力、潜力、素质等各方面进行的 测评与考核的延续，其方法与测评方法相似。
招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。很 显然，招聘总成本与单位成本越低越好。
2）成本效用评估。它是对招聘成本所产生效果进 行的分析。主要分析如下：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录音期间的费用
1、成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、 招聘收益——成本比等进行评价。评估方法如下：
1）招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单 位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本， 它由两个部分组成。一部分是直接成本，它包括： 招聘费用、选拔费用、录用费用等；另一部分是 间接费用，它包括：内部提升费用、工作流动费 用。
2）测评法：也叫测试法。通过测评可以消除面试 过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招 聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔 除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提 高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的 人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两 类。如职业倾向测评、价值与需要测评、工作态 度测评、自信度测评、心态测评等等。见教材 P122—135
内部招聘与外部招聘的优劣比较
向内招聘
向外招聘
长处：1、员工熟悉企业2、招 聘和训练成本较低
3、提高现职员工士气和工作 愿望
4、成功机会率与能否有效地 评估员工能力和技术有必然关系
长处：1、引入新意念和方法 2、员工在企业新上任，凡事 可从头开始
3、引入企业没有的知识和技 术
短处：1、引起员工为争取晋 升而尔虞我诈
人力资源管理
第四章 人员招聘、培训与开发
本章重点：使学生掌握人员招聘时的测评方 法和员工培训方法
本章难点：员工职业生涯设计
第一节 招聘的作用与程序
一、招聘的意义：企业经营战略发展的各个阶段必 须要有合格的人才作为支撑，市场的竞争归根到 底是人才的竞争。而员工流动的问题是当代企业 面临的共性问题。因此员工招聘工作是企业人力 资源管理经常性的工作。西蒙曾指出，大量统计 资料表明员工离职率最准确的预测指标是国家经 济状况。工作充裕时员工流动比例就高，工作稀 缺时员工流动率就低。一个企业要想永远留住自 己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管 理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员 退休、人员辞退及人员调动，使得人员招聘工作 成为企业人力资源管理经常性的工作。
需求量，并制定人员选拔、录用政策，在企业的
中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同
时期不同人员的补充计划、调配计划、晋升计划。 2、依据工作说明书，确认职缺的任职资格及招 聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技 术。3、拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。 4、人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备 工作。5、审查求职申请表，进行初次筛选。6、 面试或笔试。7、录用人员体检及背景调查。8、 试用9、录用决定，签订劳动合同。
2、自信心调查
3、个性诊断调查表 见案例书P36—39
第三节 招聘评估
招聘评估是招聘过程中重要的环节之一，招 聘评估包括：一是招聘结果的成效评估， 如成本与效益评估，录用员工数量与质量 的评估；另一类是招聘方法的成效评估， 如信度与效度评估。
一、招聘结果的评估
三、企业在员工招聘工作中必须符合以下要 求：
1）符合国家的有关法律、政策。
2）确保录用人员的质量。
3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作 效率。
4）公平原则。
、北京一商场招聘本市城区员工，导 致伪造假身份证。
第二节 人才招聘
1、招聘的渠道：人员招聘的渠道一般分为 两大类即组织内部招聘与 组织外部招聘。 具体见书P95
2、员工来源狭小 3、不获晋升可能会士气低落
短处：1、新聘员工需要适应 企业环境
2、降低现职员工的士气和投 入感
3、新旧员工之间相互适应期 限增长
2、招聘的方法：企业在招聘员工时所采用的方法 主要有两大类，即面试法和测评法。
1）面试法：通过供需双方正式交谈，以使组织 能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、 工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到 组织的更全面信息。面试的类型从达到的效果来 分为初步面试、诊断面试；从参与面试的人员分 为个别面试、小组面试、集体面试；从组织形式 分为压力面试（一般用于招聘销售人员、公关人 员、高级管理人员）、BD面试、能力面试。
3）招聘收益——成本比。它即是一项经济评价指 标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一 项指标。比值越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益——成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘总成本
2、录用人员数量评估：从以下三方面进行；录用 比=录用人数/应聘人数*100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
二、招聘方法的成效评估
人员招聘方法的成效可以从效度和信度两个方面来 评估。
1、效度的评估：效度是指招聘真正测评到了的品 质与想要测评的品质的符合程度。在甄选过程当 中，有效的招聘测评，其结果应该能够正确地预 计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果与以后的 工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的 相关系数称为效度系数，它的数值越大，说明招 聘测评越有效。效度可分为：预测效度、同测效 度、内容效度。
招聘是一项复杂的工作，如果盲目招聘，员 工队伍的素质则无法保证，造成经济损失 的可能性很大。会造成重置成本（包括获 取成本、开发成本、保健费用、离职成本） 的增加。可见，招聘工作是企业获取人力 资源的第一环节，其意义重大，具体体现 在以下几个方面：见书P93
二、员工招聘的程序：1、根据企业人力资源规划， 开展人员的需求预测和供给预测。确定人员的净
应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
如果录用比越小，则说明录用者的素质可能越高； 当招聘完成比大于100%时，则说明在数量上全 面完成招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘 信息发布的效果越好。
3、录用人员质量评估：实际上是在人员选拔过程 中对录用人员能力、潜力、素质等各方面进行的 测评与考核的延续，其方法与测评方法相似。
招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。很 显然，招聘总成本与单位成本越低越好。
2）成本效用评估。它是对招聘成本所产生效果进 行的分析。主要分析如下：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用=正式录用的人数/录音期间的费用
1、成本效益评估：主要对招聘成本、成本效用、 招聘收益——成本比等进行评价。评估方法如下：
1）招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单 位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本， 它由两个部分组成。一部分是直接成本，它包括： 招聘费用、选拔费用、录用费用等；另一部分是 间接费用，它包括：内部提升费用、工作流动费 用。
2）测评法：也叫测试法。通过测评可以消除面试 过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招 聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔 除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提 高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的 人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两 类。如职业倾向测评、价值与需要测评、工作态 度测评、自信度测评、心态测评等等。见教材 P122—135
内部招聘与外部招聘的优劣比较
向内招聘
向外招聘
长处：1、员工熟悉企业2、招 聘和训练成本较低
3、提高现职员工士气和工作 愿望
4、成功机会率与能否有效地 评估员工能力和技术有必然关系
长处：1、引入新意念和方法 2、员工在企业新上任，凡事 可从头开始
3、引入企业没有的知识和技 术
短处：1、引起员工为争取晋 升而尔虞我诈
人力资源管理
第四章 人员招聘、培训与开发
本章重点：使学生掌握人员招聘时的测评方 法和员工培训方法
本章难点：员工职业生涯设计
第一节 招聘的作用与程序
一、招聘的意义：企业经营战略发展的各个阶段必 须要有合格的人才作为支撑，市场的竞争归根到 底是人才的竞争。而员工流动的问题是当代企业 面临的共性问题。因此员工招聘工作是企业人力 资源管理经常性的工作。西蒙曾指出，大量统计 资料表明员工离职率最准确的预测指标是国家经 济状况。工作充裕时员工流动比例就高，工作稀 缺时员工流动率就低。一个企业要想永远留住自 己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管 理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员 退休、人员辞退及人员调动，使得人员招聘工作 成为企业人力资源管理经常性的工作。
需求量，并制定人员选拔、录用政策，在企业的
中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同
时期不同人员的补充计划、调配计划、晋升计划。 2、依据工作说明书，确认职缺的任职资格及招 聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技 术。3、拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。 4、人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备 工作。5、审查求职申请表，进行初次筛选。6、 面试或笔试。7、录用人员体检及背景调查。8、 试用9、录用决定，签订劳动合同。