BC类超市操作手册

BC类超市操作手册

一、BC类超市概述

B类门店：国内中等规模的超市，商场经营面积在1000平方米到3000平方米之间，有一定的人流量，品类基本能满足周边的消费，经营状况一般，选址经常处于次商业圈，尽量避开KA卖场。它弥补了KA卖场的市场空隙。但最令人担心的是，突如其来的KA卖场，开在这种门店不远的周边，使得，抢走了它的客户，使它陷入困境。

特点：人流量不如KA类，在没有KA类门店的商业区，还显得比较强劲，进场费低，操作简单，费用灵活，进入门槛没有KA要求那么高。

缺点：竞争力薄弱，不具备和大商超，大卖场，竞争的实力，存在一定的经营风险，企业在进入这类超商，要考察其信誉、实力、经营状况，并要进行跟踪，做好风险预防机制，以防损失。

C类门店：经营面积在300平方米到1000平方米之间，人流少，经营不稳定，实力小，一般都是分布在郊区，小型社区，经营品类少，社区小型超市，此类门店数量大，经营的优势便利，价格相对高于KA类，B类门店。

C类店特点：

优点：数量众多，进入门槛低，费用少

缺点：有风险，经营不稳定

二、酃渌产品BC终端卖场操作流程

酃渌产品终端卖场的操作流程细则

第一阶段：产品进场前的准备

（一）：了解基本情况

1、筹备货源

2、熟悉入场的酃渌系列产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。

（二）：收集资料

了解竞品情况

卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式、卖场情况、了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况

（三）、选点

区域选择：省会、地级城市市区，有销售影响力的县城城区。

要求：各经销地区根据实际的情况，对当地的卖场进行全面的评估，选择合适的卖场，列出名单提报营销中心以便审核、费用报销。

第二阶段：进场

（一）、资料的准备工作

产品进场的品项确定

成品样品

酃渌酒业公司三证及各单品检测报告

产品价格表

陈列支持计划书（在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一）

酃渌酒业广告投放计划书

酃渌酒业促销活动及人员支持计划方案

（二）、进场谈判工作

A、首先注意的问题：

1、携带的资料是否齐全

2、准备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识

B、与一些卖场谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念

（一）、在进场时，商场不愿接受新品，怎么办？准备充分！

———长期合作伙伴：树立经营酃渌多种品项、大规模促销、支持力度带来的效益，根据具体情况列举竞品作为反驳的筹码和不进场所带来的损失。

———未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例（本公司产品在其他卖场的情况），分析给他听若进场了所带来的好处。

（二）、商场不愿意配合特殊陈列或DM（快讯、邮报）时，如何处理？

陈列对于促销商场的重要性可以通过特价促销的事例说明

———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM，一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持（此处所谓DM，是指有效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有确实帮助的DM）

———依上述分析，如果经销商在大力度促销时，商家无法配合特殊陈列或有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，如果销量不佳，不但经销商损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转信心（会产生卖这么低，还没人要的误解）

（三）、执行档期的合理长度

———对于单一品项的促销活动，营销中心建议执行时间长度以2周为宜。（最长不要超过1个月）过长的促销档期会引起消费者和商场的“促销麻痹”。相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会影响商场对公司产品的信心。

（四）、各项要求的配合措施

———对于捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。（原货架陈列必须保留）———对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。对于执行2周促销，却配合1个月（我们要支付陈列费）陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。

(五)、当商场要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢？

树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降低，目标是使销量成倍增长，这样的话商场的利润总额仍会有大幅度的增长。

在利润总额相同的前提下，对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。它至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。

(六)、商店毛利的压缩

———对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。

(七)、费用率的合理控制

———开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。（正常20%、一般40%、重度40%规律）

———节流：商店的费用都是可以商谈和减免的（如同时执行陈列和DM，应该可以谈判减免其中部分的费用），公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。

（八）、帐期的处理

———BC卖场的帐期一般为月接、送二接一等，最好的方式是谈到送二接一，经销商可以以公司对BC类商超的操作力度与对终端的陈列、免费品尝活动开展带来商场的人气与销量来洽谈产品的帐期。

———靠客情维护达成理想帐期。

C、谈判过程（建议分三步）

第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通

双方提出合作条件

第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通

对合作条件作沟通、协调，达成初步协议

第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通

达成共识，签定协议

备注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量

（三）、产品的进场

由业务人员按合作协议进行

产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得第三阶段：卖场的销售促进、价格执行

按正常的零售价格进行

产品进场时就进行特殊陈列

保证好正常陈列（选择黄金位置）

在允许的条件下作好特殊陈列（建议连续3-6个月）：“黄金、端架、堆头”

产品进场时就安排店内、外促销活动

时间：每逢周六、日、特殊节假日