业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)
业财融合下企业全面预算管理优化措施
业财融合下企业全面预算管理优化措施业财融合是我国企业财务工作发展的重要趋势，实现业财融合能够提升企业的财务管理效率，加强业财融合在全面预算管理工作中的融入，不仅可以解决传统预算管理工作中存在的问题，也可以提升企业的资源配置效率，提高企业内部管理水平。
但是在实施全面预算管理工作时，许多企业尚未能够做好财务和业务的有效融合，也未能做好全面预算的信息化建设工作、考核工作、风险预警工作等，导致业财融合以及全面预算管理工作的实施效果并不好，进而影响了企业的持续发展。
因此，为了更好地提高企业发展的稳定性，企业应当结合业财融合的背景来探讨全面预算管理工作的优化措施，提高全面预算管理工作的水平。
一、业财融合下企业加强全面预算管理优化的重要意义(一)有利于提高业财融合的深度基于业财融合背景下开展全面预算管理工作，能够很好地提高企业业财融合的深度，进一步提高业财融合的水平。
因为随着全面预算管理工作的开展，能够借助预算的方式来推动财务部门和业务部门之间的沟通，使得财务人员能够掌握更加全面的业务知识，进而做好财务优化工作。
而业务人员也可以更加积极地配合财务人员开展全面预算工作，推动财务工作质量的提升，也可以拓展业财融合的深度和广度。
(二)有利于提升全面预算管理水平基于业财融合背景下开展的全面预算管理工作，能够有效地提升预算管理水平。
随着社会的发展，当前企业面临更加激烈的竞争环境，面对的外部环境存在较大的不稳定性，对于企业内部管理提出了更高的要求。
而通过加强业财融合工作的开展，可以提高企业内部数据的共享水平，确保财务数据和业务数据的准确性，进而为全面预算管理工作提供更加精准的参考数据，使得预算人员不再只是参考历史数据来开展预算编制工作，而是能够随时结合最新的数据来编制预算，保证了预算编制的质量。
(三)有利于提高资源配置水平基于业财融合背景下开展全面预算管理工作，能够提升企业的资源配置水平。
之所以要开展全面预算管理，是为了提高企业对于资源的掌握情况，进而为资源的合理配置提供重要的参考依据。
《“五步法”全面预算和全面降本增效》
“五步法”全面预算和全面降本增效1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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管理会计案例--长江电工的全面预算“五步法”
重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。
近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。
在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。
一、长江电工全面预算管理的整体框架长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。
企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。
二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出由易到难、循序渐进的“五步法”。
（一）第一步：从无到有，做实费用预算第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。
1.设立预算管理委员会。
设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。
预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证业务部门的参与。
业财融合角度下企业全面预算管理探讨
业财融合角度下企业全面预算管理探讨在传统模式下开展财务预算管理，会在结束经济活动之后开展财务核算。
但是随着现代化企业的发展，这一模式已经无法满足预算管理需要。
需要在业财融合角度下，做好全面预算管理工作，进而将成本控制在一定范围内，满足企业转型升级需要。
一、业财融合角度下全面预算管理（一）业财融合业财融合能够加强业务和财务的联系，需要注意的是，业财融合并非简单的将业务和财务相加。
需要在搜集业务和财务数据，达成资源共享目标的同时，加深业务部门和财务部门的联系，共同进行发展。
管理会计是业财融合的前提，业财融合是管理会计的核心。
近些年来，随着管理会计的进一步发展，业财融合在企业中的作用越发突出[1]。
（二）全面预算管理全面预算管理是管理会计常用工具，可以借助于预算展现出企业今后各种经济活动情况，合理应用企业财务和非财务资源，增加企业经济收益。
数量化和可执行性是全面预算管理最为显著的特征。
在开展全面预算管理时，需要制定和企业战略目标相一致的目标，将人力资源、资金、设备等融入全面预算管理体系之中，为相关工作的顺利开展提供支持。
（三）业财融合角度下全面预算管理特征第一，要将战略目标作为依据。
全面预算管理活动进行优化，需要将战略目标作为依据[2]，同时制定出科学、可靠的战略目标。
一是要考虑到当前的政策环境和市场发展情况以及企业内部需求，打造出符合现状并且可以满足企业后续发展需要的目标。
二是要确保战略目标是弹性的，能适应环境的转变。
这要求企业将战略目标作为依据，设置科学的预算目标，并对整体预算目标进行细致划分，确保各项工作都处在可控范围内，推动企业发展。
第二，要将业务活动作为重要驱动力。
企业所开展的业务活动能够决定企业经济收益，满足企业长远发展。
业财融合的实质在于提高财务活动对业务活动的适应能力，加强两者之间的联系，形成深度合作。
因此，企业要将业务活动作为基础设计全面预算管理方案，并对各项业务流程做出调整，提高全面预算管理水平。
业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)
业财融合的 “五步法”全面预算管理
主讲：杨立国
讲师介绍
杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大 学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。
6、计划和预算的审核
形式的审核
✓是否按照统一要求的 格式
✓业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
✓相关人员的签字是否 齐全
目标的审核
✓审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
✓审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
✓审核目标的结构是 否符合战略要求
✓要求目标层层分解
计划的审核
✓计划的目标性和针 对性
预算功能的三个层次
初级：控制 ◆成本控制 ◆资源约束
中级：规划 ◆经营规划 ◆资源规划
高级：战略 ◆目标达成 ◆战略落地
基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好： 五个层次的衔接+有力的执行监控
衔接1
衔接2
战略
目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
Ⅱ、全面预算编制“五步法”
年度预算编制的“五步法”总体思维
✓计划事项的要素完 整性、具体操作性
✓计划之间的关联性
✓年度计划的分解安 排
预算的审核
✓有消耗标准的按公司 标准进行审核
✓没有标准的常规资源 消耗结合历史数据和预 算编制政策审核
预算资产负债表
预算利润表
预算现金流量表
2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备
业财融合视角下企业全面预算管理
业财融合视角下企业全面预算管理V V 王新宇随着当前全球经济的迅速发展，我国经济发展进入新的阶段，企业发展也面临着新的挑战，以前的企业全面预算管理不能够继续满足我国发展的需要，所以新型的业财融合视角下的企业全面预算管理便迎来了新的发展。
这种管理模式不仅有利于推进企业财务的预算工作，而且有利于提高企业的管理水平。
本文主要介绍了在业财融合视角下，企业全面预算管理的重要作用，并且对其进行了深入的探讨和研究，并仔细地研究了其中所存在的一些重要问题，希望能对相关的行业提供有效的参考。
在我国不断发展的大数据时代背景下，越来越多的新兴企业流入市场，在企业中，会计这一职位的职能需要随之发生改变。
不能再是以前的埋头做账，还要对企业的财务数据进行分析，并对未来市场变化的趋势进行预测，同时，整理和制定相关的发展战略，并且对各个部门进行及时的监督以及考核等事项，调动所有部门员工的积极性和主动性，严格审视企业发展中遇到的问题，并从业财融合的视角出发，纠正企业发展的方向。
综上所述，业财融合视角下的企业全面预算管理势在必行。
一、业财融合和企业全面预算管理的重要性（一）业财融合的重要性业财融合也就是企业经营业务与财务管理的结合管理，目的就是从企业的角度来分析经营业务的开展与企业未来发展的方向是否保持一致，这样有利于及时调整企业的战略发展方向。
通过财务数据分析与监测，可以及时发现企业经营业务中存在的一些问题并找出问题的原因，提前规避一些未知的经营风险。
这有利于指导企业经营的发展，方便管理者及时做出一些改变政策，从而提高企业的运营效益。
通过各个部门之间的协调和合作，可以真实地反映出企业实施发展的状况，完善企业内部的管理机制，帮助企业更好发展。
（二）企业全面预算管理的重要性企业进行预算管理的核心工作内涵就是精细化企业的资产运用，管理人员可以通过分析企业发展的内外因素，结合实际来调整企业资源的使用，从而可以获得清晰的企业未来规划。
企业的全面预算管理工作不仅可以不断地修正企业运行的准确性，而且可以帮助企业管理者全方位地思考企业整体运营的状况。
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着日益复杂的经营环境和多元化的业务需求。
在这样的背景下，业财融合已经成为企业管理的一个重要趋势。
业财融合是指财务管理和业务管理之间的紧密结合，通过对业务运营和财务管理的有机结合，实现企业的整体管理和控制。
在业财融合的背景下，全面预算管理体系的建构变得尤为重要，它可以帮助企业更好地实现预算目标、控制成本和提高效益。
本文将从业财融合的角度，探讨全面预算管理体系的建构，为企业提供有效的管理工具和方法。
一、业财融合的重要性1.1 业务管理和财务管理的融合传统上，企业的业务管理和财务管理是独立的部门，业务管理主要负责市场营销、生产运营等，而财务管理主要负责资金管理、预算控制等。
这种独立的管理模式在一定程度上导致了信息孤岛的问题，业务部门和财务部门之间存在信息不对称和沟通不畅的情况，影响了企业整体的管理效率和效果。
而业财融合的实施，可以使业务管理和财务管理之间形成紧密有效的协作关系，实现资源的共享、信息的共享和目标的统一，为企业的整体管理提供有力的支持。
1.2 综合经营和综合管理随着企业经营范围的扩大和业务的多元化，传统的管理模式已经无法满足企业发展的需要。
综合经营和综合管理成为了企业发展的必然选择。
通过综合经营，企业可以最大限度地发挥资源的利用效率，实现规模化经营和综合效益；而综合管理则可以通过对各项业务的整体规划和管理，帮助企业实现目标的统一和资源的协调。
业财融合为综合经营和综合管理提供了一个有效的管理模式，使企业的经营和管理更加高效和灵活。
1.3 风险预警和成本控制在市场竞争激烈和经济变化频繁的环境下，企业需要及时预警风险和控制成本，以保证企业的持续健康发展。
业财融合可以使企业更好地整合内外部信息，及时把握市场变化和企业内部的经营情况，为企业的风险预警和成本控制提供有效的支持。
通过对业务与财务的有机结合，可以实现对成本的实时监控和预算的动态调整，帮助企业更好地应对市场的挑战。
某房地产企业五步法全面预算管理-2018
⑥ 2018年度部门财务预算
目标达成策略 表
目标
具体行动措施
行动计划 责 任 人/部门
完成时间
资源预算 业绩成果
目标1
目标2
重点工作计划
表
工作 模块
工作 计划
责任人
协助人/ 部门
完成 时间
工作 成果
资源 需求
备注
1、……
模块1
2、……
……
1、……
模块2
2、……
……
……
可附： 专项计划
3、公司目标分解
单个部门直接承担 多个部门分解承担 多个部门共同承担 注意分解过程中指标的变化 财务指标可以转化为业务指标
4、财务目标走向平衡目标体 系
股东 客户 员工 运营
做大 做精 做久 做实
第三步：行动计划制定
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
1、业财融合，自下而上做计划做预算
/
月度计划+月度资
年 度
金预算编制
年
年
月 度 预 算 执 行
对接绩效+责任书 签字仪式
度
度
预
预
算
算
批
定
准
稿
建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开 展
一级：决策机构
预算管理委员会
二级：专职机构
预算审计机构
预算管理办公室
预算考核机构
三级：责任网络 四级：信息网络
投资中心
利润中心
成本中心
费用中心
预算员
3、什么是全面预算管理
业财融合视角的企业全面预算管理分析
预算管理BUDGET MANAGEMENT业财融合视角的企业全面预算管理分析苏艳艳 泉州居然之家购物中心有限公司摘要：近年来，企业面临的压力不断加大，全面预算管理作为对企业各项业务进行控制的机制，在当前成了企业管理中的重要组成部分，能够结合企业生命周期及发展方向，形成对企业各项工作任务的全方位考量以及合理安排。
但是传统的全面预算管理所考虑的内容不全面，在企业管理环节中工作控制力度不足，阻碍了企业工作的开展。
业财融合的理念嵌入预算管理具有可行性，通过对企业预算管理工作中所存在的问题进行深度剖析与改进，能够解决传统模式中由于财务与业务之间相分离导致二者协同性较差引发的问题。
借助业财融合的预算管理，让企业在资源配置时关注财务与业务之间整合的要求，让企业的财务与业务实现有效配合以及资源共享，为企业财务监督与风险控制提供有力支持。
本文通过对业财融合视角的全面预算工作进行分析，分别探讨了多环节工作要点，对企业建立更科学的管理体系具有一定价值。
关键词：业财融合；企业；全面预算引言自从《管理会计基本指引》出台以来，明确了需要通过管理会计的原则，将财务融入业务的各领域，借助财务与业务融合方式实现对工作的一体化管理，避免传统工作中财务与业务相脱节造成的问题，借助业财融合的全面预算推动企业实现有序发展，提高企业的竞争力。
在当前业财融合成了预算管理的重点，企业要通过转变自身的融合流程及架构，优化企业预算管理机制，提高企业经营管理效率以及管理规范性。
本文通过对业财融合视角的全面预算管理工作中各流程进行探讨，对企业执行预算具有一定价值。
一、业财融合视角的企业全面预算管理问题第一，预算基础工作不完善。
企业开展预算管理的基础工作，要形成完善的组织架构，并对人员工作流程和思维进行融合。
但是很多企业人员之间无法实现有效融合，企业的组织架构中未形成全面配合的机制，在人员管理方面，人员也不具备业财融合素养，导致业财融合下的预算管理无法有序推进，预算工作成了仅由财务部门开展的任务。
（新）全面预算管理的五大步骤
（新）全面预算管理的五大步骤全面预算管理的五大步骤导读：预算管理中预算编制工作非常重要，一定要做到数出有据，并在预算过程坚持上下沟通，不做拍脑袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”预算。
全面预算管理，预算编制是其工作的开始，编制一份科学、切合实际、使各部门跳一跳能完成的预算，是全面预算管理的基础，如何做到这一点，本文认为有以下五个过程。
一、收集预算所需的各项信息全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决这个不确定性我们需要总结历史规律和影响因素。
未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，做得好的方面我们继续发扬，不当之处也得找出原因和提出改进办法，只有在这一基础上我们才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。
正因如此企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以之来保证所预算编制的科学性和连续性。
预算编制前需要收集的信息很多，主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。
来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。
在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。
基于业财融合的行政事业单位全面预算管理
基于业财融合的行政事业单位全面预算管理作者：李红云来源：《财讯》2018年第08期在行政事业单位中，全面预算管理是一项重要的管理工作，涉及预算的编制、执行、调控、考核等环节，基于业财融合背景下，如何做好预算管理成为从业人员的研究课题。
本文首先分析了全面预算管理的重要性，然后指出行政事业单位业财融合中存在的问题，针对全面开展业财融合进行论述，最后阐述了强化全面预算管理的有效途径，以供参考。
行政事业单位业财融合全面预算管理重要性业财融合，指的是业务工作、财务工作结合在一起。
一方面，财务人员要做好财务管理工作、明确财务日标，同时也要了解企业单位的经营运作情况，实现资源合理配置；另一方面，业务部门在开展各项业务时，也要和财务人员进行沟通交流，为财务决策提供依据和服务。
新的经济常态下，行政事业单位开展伞面预算管理，要以业财融合为核心，才能提高管理水平和质量。
行政事业单位全面预算管理的重要性（1）实现战略目标战略目标的实现，三分靠计划、七分靠执行，伞面预算管理能明确各个职能部门的工作目标，促使计划向数量化转变，为工作人员的努力指出方向，形成运营日标框架。
行政事业单位在全面预算管理中，能对战略目标进行分解、逐一落实，将发展战略和行动方案相结合，最终实现战略发展目标。
（2）提高运作效率实践证实，伞面预算管理能明确行政事业单位的分工，避免部门工作时存在隔阂，及时解决不协调现象，从而提高运作效率。
预算是工作人员的行动路线，在不回部门、不同层级之问传递预算信息，可以对整体活动进行指导和协调，保证运作的有序性、高效性，实现资源配置的最优化。
（3）防范内部风险伞面预算管理是行政事业单位内部控制的一种手段，能有效防范内部风险。
预算方案的制定和实施，就是采用量化工具对单位的运营环境、资源配置、发展日标进行施压，从而实现三者的平衡性。
在这个过程中，能对内部风险进行识别、评估、控制，避免造成严重的损失。
行政事业单位业财融合中存在的问题（1）业财不融合在行政事业单位中，业财融合的主导部门大多足财务部门，由于业务部门在融合上的动力不足，因此融合度不高。
探索全面预算管理视角下的业财融合
探索全面预算管理视角下的业财融合全面预算管理（FMP）是一种以全面的方式对公司财务进行管理的理念，它将财务管理、财务规划和财务控制紧密结合起来，通过预算编制、执行和控制来实现公司财务目标。
全面预算管理的核心理念是企业的各项经营活动都要以预算为基础进行规划和控制，以确保企业在达成经营目标的同时始终保持财务健康。
业务财务融合（FBI）则是指企业内部各个业务部门与财务部门之间的密切合作和协同，通过财务数据和业务数据的整合，实现全面的业务管控和财务管控。
全面预算管理视角下的业务财务融合，是指企业将全面预算管理的理念和方法应用到业务财务融合中，通过统一的预算编制、执行和控制，实现业务和财务的高度整合和协同，为企业的长期发展和持续增长提供有力支持。
本文将从全面预算管理和业务财务融合的角度，探索业务和财务之间如何实现更高水平的融合和协同，以及如何通过全面预算管理实现更加有效的业务管理和财务管理。
1.1 实现业务和财务目标的一致性全面预算管理将业务目标和财务目标有机结合起来，通过财务预算和业务预算的整合，使得企业的各项经营活动都能够以实现财务目标为前提，从而实现业务和财务的一致性。
而业务财务融合则是通过整合业务数据和财务数据，实现业务目标和财务目标的统一管理和控制，使得业务和财务之间的关系更加紧密和协同。
1.2 提高决策效率和决策质量全面预算管理强调以数据为基础的决策，通过预算编制、执行和控制，实现数据驱动的管理。
而业务财务融合则是通过整合业务数据和财务数据，为决策提供更加全面和准确的信息支持，提高决策的效率和质量。
1.3 降低经营风险和财务风险全面预算管理通过预算控制和预警机制，实现对经营风险和财务风险的有效控制。
而业务财务融合则是通过整合业务和财务数据，实现对经营风险和财务风险的及时监测和预警，降低企业的经营风险和财务风险。
1.4 增强企业的竞争力和持续增长能力全面预算管理通过提高管理效率和管理质量，实现企业的持续增长和竞争力的提升。
基于业财融合的全面预算管理优化
基于业财融合的全面预算管理优化引言全面预算管理是以全面预算为手段对企业内部各部门的各种活动进行规划，并对财务资源和非财务资源进行配置、控制和考核，以便有效地组织和协调企业经营活动，实现战略目标。
但是预算管理中存在无法实现战略目标与部门目标的有效衔接、预算编制与业务联系不紧密、预算松弛、执行监控不到位、考核评价不到位等问题，无法应对快速变化的外部环境和企业自身发展需求。
企业需要通过不断完善优化，逐步实施基于业财融合的全面预算管理，促进企业战略目标的实现。
企业在全面预算管理优化过程中，采用业财融合的方式，打通“战略规划、预算计划、过程监控、动态调整、评价考核”的管理壁垒。
通过设置差异化的预算管理指标，将年度战略目标及管控重点融入指标，并层层分解落到企业所有部门，使企业经营目标及压力传递为部门目标和个人目标；以企业及部门工作计划为依据科学评估配置资源，促进业务部门提升管理；以月度资金计划为手段统筹资金，有效缓解资金压力；以季度考核评价为方式加强过程管控，通过对接平衡计分卡财务维度，实现部门和领导绩效与关键预算指标完成率的强关联性，形成约束及激励机制，有效解决了将企业经营目标及压力转化为部门和职工主动承担职责的行动力的关键问题，督促各部门完成预算指标，从而在一定程度上推动企业整体战略目标的实现。
一、构建全面预算管理实施基础，提供有力支持保障（一）转变思维方式，提高领导重视程度企业以顶层支撑为支柱，自上而下全面推进，聚焦价值创造。
通过推动企业领导转变思想提高认识，促进企业领导参与全面预算管理的顶层设计工作，企业形成预算管理工作贯彻落实的重要推动力。
通过企业管理者参与预算管理相关会议、调研走访、宣传培训等方式，提高全员对预算工作的认知，普及预算管理理念，调研沟通问题，促进业务与财务的紧密融合，同时把企业的战略目标及经营理念传递到各部门，推动全面预算管理做深做实。
（二）转变组织方式，提高部门联动效能1.建立全面预算管理三级组织机构，形成有效分工协作企业应当建立“决策层——管理层——执行层”三级全面预算管理组织机构，预算管理的决策层是由企业最高管理层组成的全面预算管理委员会；预算的管理层是由企业的财务部门及主要业务部门（如市场部、发展规划部、科研生产部、人力资源部等）的第一责任人组成的全面预算管理办公室，促使业务部门的第一责任人转变思想，形成带动效应，并把财务部作为全面预算管理的日常办事机构，负责预算管理的组织工作；预算管理的执行层是企业的各部门，是预算管理的对象和主体。
基于业财融合的企业全面预算管理
基于业财融合的企业全面预算管理在传统财务预算管理过程中，通常，具体预算是在相关经济活动的基础上进行的。
在这种情况下，传统的经济管理方法无法满足当前销售市场发展和市场竞争的基本需求，要实现这一点，公司的财务账目必须加强自身价值和作用，逐步走向全面的预算体系。
在有效整合财务会计和经济问题的基础上，各机构制定了更新的业务发展和内部控制管理规则，进一步完善了财务管理信息，提高了效率，这在一定程度上提高了市场竞争力，鼓励了企业的发展。
一、相关概念概述（一）业财融合目前，相关业财融合基础理论很多。
业财融合是业务流程、财务流程和管理方案有机化学融合，是业务量化策略的融合整个过程。
这种模式融合了资金投入业务，从而在一定程度上实现了数据库资源整合共享。
研究综述，业财融合是在之前的财务会计方法转型升级的大背景下所发生的，重视调整财务会计人员行为规范结构，提高财务工作增长值，引入管理会计工具，以充分履行公司的财务工作职责[1]。
它要求财务会计站在业务角度出发，才能实现真真正正激起业务企业在财务管理活动中的积极性，而业务单位要相互配合财务部工作，深刻认识她在财务管理活动中的岗位职责。
业财融合务必相关部门调整管理机制，从组织建设、信息系统完善、绩效考核方案等多个方面，构建业财融合管理模式。
研究综述，业财融合是企业运营管理和财务管理深层融合。
这种模式要求统筹考虑公司经营是否符合目标方向。
相较于财务部门而言，要渗入经营活动中，把财务管理移到经营活动最前端，为经营管理给出可用数据，依据处理业务数据进行战略决策。
此外，财务部门高度重视业务流程梳理，贯彻执行流程风险管控。
对于业务企业来讲，在日常经营活动中需要增强财务风险防控意识，能够辨别业务中存在的各式各样风险，进行业务的增值。
总体来说，业务与财务一体化是业务与财务一体化英文缩写，就是指业务发展与财务管理紧密联系，促进公司业务与财务融合，充分考虑业务发展趋向是否符合企业的目标方向，从企业的整体角度看公司内部的蓬勃发展。
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构随着经济全球化的加速和市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的经营环境。
在这样的背景下，企业预算管理体系的建构就显得尤为重要。
传统的预算管理方式已经无法满足企业对成本控制、风险管理、绩效评价等需求，业财融合环境下的全面预算管理体系建构尤为迫切。
本文将针对这一问题展开探讨，旨在帮助企业建构全面的预算管理体系，提升企业的管理水平和竞争力。
一、业财融合环境的背景业财融合是指企业内部的业务管理和财务管理的整合。
在传统的管理模式下，业务管理和财务管理是两个相对独立的系统，业务管理部门关注业务的开展和发展，财务管理部门则关注企业的财务状况和资金运作。
但随着市场环境的变化和管理理念的更新，越来越多的企业开始注重业务管理和财务管理的融合，在业务决策和财务决策中进行协同合作，以实现资源的最优配置和提高企业的综合效益。
在业财融合环境下，企业需要将业务管理和财务管理有效地整合起来，以促进企业各项业务的顺利开展和财务的稳健运作。
这就要求企业在预算管理体系的建构上要有新的思路和方法，全面考虑业务管理和财务管理的融合特点，建立一套适应业财融合环境的全面预算管理体系。
二、全面预算管理体系的构成在业财融合环境下，企业的预算管理不再仅仅是财务部门的工作，而是需要全面参与到企业的业务决策和运营管理中。
企业需要建立全面的预算管理体系，将预算管理纳入企业的战略管理和绩效管理中，形成以预算为基础、以绩效为导向的管理体系。
2. 明确预算管理的目标和功能在全面的预算管理体系中，企业需要明确预算管理的工作目标和功能，包括成本控制、资源配置、风险管理、业绩评价等方面。
通过预算管理，企业可以全面了解各项业务活动的成本构成和资源利用情况，发现和解决经营中的风险问题，评价和激励员工的绩效表现，为企业的战略目标实现提供有力支持。
3. 整合财务预算和经营预算在业财融合环境下，企业需要将财务预算和经营预算进行有效的整合，形成一个完整的预算体系。
浅谈基于业财融合的企业全面预算管理措施
浅谈基于业财融合的企业全面预算管理措施当代企业的财务管理规章制度，与传统的企业财务管理制度有所不同。
如今的财务人员不仅要充分了解财务相关的工作，还要对企业的经营和决策有所看法，且能够提出更加专业且有效的意见。
业财融合作为企业新型的运营方式，为企业的可持续发展以及未来目标的建设提供了极大的保障。
企业应将日常的运营管理与财务的管理融合在一起，实现两者的高效整合，才能更加有效地配备企业资源，实现企业的发展。
而现今企业的财务管理人员，还应该广泛运用云数据、云计算技术，实现财务管理的整合和优化。
提前预知信息风险，为企业未来的发展保驾护航。
一、业财融合的定义在当代企业财务管理规章制度下，财务工作人员不但要充分了解会计工作，还必须参与企业的经营决策。
简而言之，业财融合是业务流程财务一体化的缩写，其核心是企业业务管理与财务管理的协调与融合。
业财融合可以实现企业的实际业务与会计从分离到有机的结合。
换句话说，财务单位的职工不仅要准确高效地做好会计工作，了解会计流程，明确工作职责，还要了解公司构造，明确其他单位的工作职责和职责分工，确立各业务流程和如何运行，将管理会计应用到企业的实际业务流程中，最大限度地配备企业资源。
事实上，会计工作不仅是会计记录、会计和监管，而且通过业务流程与财务的有机整合，将事前、事中、事后的每一个过程渗透到企业的财务管理业务中，使企业可以有效运行。
二、浅谈基于业财融合的企业全面预算存在的问题(一)全面预算管理不够深入在实施综合预算管理的全过程中，大多数企业仅限于对“费用预算”进行字面理解，很少进行深入的思考。
管理单位通常会通过过去的工作经验，将企业未来的运营活动引入预设框架，费用预算基本上每年都要做一次。
经验主义的预算管理与业务的具体事项脱轨，因此，会有较大的出入，导致更多的综合预算管理局限于表面现象，而无法深入进行。
(二)脱离企业的管理控制在一些企业中，预算表由有关单位编写，而后提交财务单位审批。
业财融合下的全面预算管理体系思考
关键词：业财融合；全面预算管理；体系烟草专卖局作为国有企业，由于烟草的特殊性，烟草企业受到了国家的特殊管制，因此在追求经济效益的同时，也需要规范自身的经营行为，避免发生重大事故。
而全面预算管理体系是指企业建立一套全面的体系，全方位和全过程对公司进行管理。
通过对预算的编制、调整、反馈、考核、评价等，优化各项资源的配置，提高公司的竞争力，提升公司自身风险防范水平和经营管理能力。
烟草企业应当完善全面预算管理体系，提升全面预算管理水平，加强业务部门和财务部门之间的融合和协作，确保风险最小化。
一、企业全面预算管理体系存在的问题（一）财务和业务的融合度有待提升当前烟草企业员工业财融合意识缺乏，财务和业务部门都处于相对独立的状态，缺乏沟通机制。
很多企业的预算管理方式以资金管理为主要内容，通过预测和分析财务会计信息数据对业务部门的经济事项进行管控，确保公司经济活动得到有效地管控，但是经常遗漏对业务部门实际状况的调查和掌握。
有些业务部门存在预算管理应是财务部门预算编制、执行的管理观念，而业务部门的参与度较低，导致预算编制与经营计划出现“两张皮”现象。
同时，业务部门也未能参与对自身的经营状况考核评价指标的拟订，造成公司的预算考核评价指标偏离实际情况，或者缺乏明确和可行的考核评价指标，预算管理往往流于形式，虚有其表，严重影响公司预算管理工作的成效。
除此之外，由于很多烟草企业的业财融合缺少相应具体的实践操作，往往停留在研究层面或者简单的业财融合层面，造成公司的业财融合缺乏一定的广度和深度。
比如有些企业对某项业务的总预算利用预算管理进行处理，造成业务活动和财务活动难以深入融合。
（二）信息系统不统一，信息传输效率有待改善由于各个部门之间存在信息孤岛，人力物力财力等信息数据分散，公司缺乏统一的信息管理系统，业务前端和财务末端采集的信息不符，业务流程各节点之间的信息沟通效率和质量较低，无法实现信息资源的高效协同，难以满足信息共享和大数据管理的需求，久而久之，会影响公司的决策。
基于业财融合的全面预算管理
业财融合实践-预算执行
逐级分解预算 支出不突破预算 适当的预算调整 预留一定机动经费
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业财融合实践-预算执行
6月18日国家卫健委公布 《关于印发医疗机构医用耗材管理办法（试行）的通知》
-24-
业财融合实践-预算执行
以医用耗材为例
-25-
业财融合实践-预算执行
经济合同审核重点
项目
归口管理：
医疗设备、办公设备 设备处 、效益、场地、人员配备）
论证评审（需求、发展规划
信息化需求 信息工程部 论证评审（开发、维保、更新）
药品消耗 药学部 科学测算（药占比、以前年度消耗、医 疗需求增长）
卫生材料、物资消耗 采购中心 年度消耗、医疗需求增长）
科学测算（耗占比、以前
-19-
业财融合实践-预算编制
基于业财融合的全面预算管理
2020年6月
-1-
目录
01 什么是业财融合 02 业财预算融合的背景 03 业财预算融合的实践
-2-
01 什么是业财融合
-3-
业财融合概念
《管理会计基本指引》 单位应用管理会计，应遵循融合性原则。
管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环 节，以业务流程为基础，利用管理会计工 具方法，将财务和业务等有机融合。
工作目标
业务：先进设备、信息技术、绩效 财务：闭门造车、埋头算账
管理体系
战略层面，组织体系，管理制度。
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03 业财预算融合的实践
-13-
业财融合实践
1
改变思路，把好管理模式关
严把入口，把好预算编制关 2
紧盯过程，把好预算执行关 3
4
着重分析，把好预算质量关
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年度目标测算和确定的五个基本原则
五个 基本原则
战略原则 市场原则
年度目标是对战略目标的具体化，年度目标要体现战略规 划的分解，要体现公司当前的战略导向
预算功能的三个层次
初级：控制 ◆成本控制 ◆资源约束
中级：规划 ◆经营规划 ◆资源规划
高级：战略 ◆目标达成 ◆战略落地
基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好： 五个层次的衔接+有力的执行监控
衔接1
衔接2
战略
目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
Ⅱ、全面预算编制“五步法”
年度预算编制的“五步法”总体思维
杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许 继电气、天能集团、骆驼股份、东贝集团等多个上市公司和大型企业 集团的高级顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国 有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部《财务管理咨询》、 《财务咨询案例》的主要参编者。
目录
Ⅰ、理解全面预算管理的本质 Ⅱ、全面预算编制“五步法” Ⅲ、全面预算的执行与控制
杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财 务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促 使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价 值。
杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、 副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作， 熟悉企业的整体运作。
适用于预算期稳定的预算指标编制
合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量
适用于预算期变化大的预算指标的编制， 运用加权平均方法计算期望值 也适合长期预算的编制
成本费用的分类预算方法
费用分类
示例
编制方法 编制依据
编制政策 考核政策
固定 成本
变动 成本
专项 成本
约束性固定成本 （刚性无空间）
酌量性固定成本 （有降低空间）
全过程是指企业组 织的各项经营管理 活动的事前、事中、 事后必须纳入到预 算管理。
全员参与是指从企
业高层领导、子分 公司负责人、各部 门、各岗位都应参
与预算管理。
4、全面预算管理的作用
◆战略目标落地——细化战略，落地保障 ◆经济活动预测——经济预测，行动推演 ◆经营过程受控——目标导向，过程控制 ◆管理方式精细——量化经营，精细管理 ◆资源平衡配置——资源配置，控制风险 ◆绩效管理依据——对接绩效，战略落地 ◆成本费用约束——成本目标，费用约束
收入目标测算常见方法
市场占有率法 行业增长规律法 自身增长规律法 结构分析法 资源约束法
利润目标测算常见方法
正算法 毛利法 边利法
倒算法 收入利润率法 资本利润率法
2、公司目标确定
测算结果的沟通：与上沟通、与下沟通 测算结果的调整 重视目标的博弈，避免两个极端 目标博弈规则：数据、逻辑、战略 自上而下，上下博弈，以上为主 若采取自下而上，应注意的事项 目标选报机制的运用
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
年度预算编制的具体过程
目标测算
部门目标
战
略 研
目标确定
子公司目标
讨
目标分解
集团目标
年
年
度
度
预
预
算
算
编
编
制
制
大
启
纲
动
部门计划 + 部门预算 子公司计划 + 子公司预算
集团计划 + 集团预算
年
度
预
算 审 核
年
度
预
算 对 话 会
明确预算编制政策 明确预算编制分工 明确预算编制模板 明确预算编制要求
目标达成策略表
目标
具体行动措施
行动计划 责 任人 /部门
完成时间
资源预算 业绩成果模块
工作 计划
责任人
协助人/ 部门
完成 时间
工作 成果
资源 需求
备注
1、……
模块1
2、……
……
1、……
模块2
2、……
……
……
可附： 专项计划
3、公司《年度经营计划和预算》要素
① 2017年度主要目标完成预测与问题总结 ② 2018年度主要经营环境分析 ③ 2018年度主要战略/经营和管理导向 ④ 2018年度各项预算目标 ⑤ 2018年度经营计划 ⑥ 2018年度投资计划 ⑦ 2018年度重点管理计划 ⑧ 2018年度专项工作计划 ⑨ 2018年度财务预算 ⑩ 主要资源支持请求
3、部门年度战略研讨：部门年度行动指南
向上看 向内看 向外看
4、善于将三个层面的战略思考结果目标化
公司中期战略规划
公司年度战略研讨
部门年度战略研讨
公司级目标（一级）
部门级目标（二级）
岗位级目标（三级）
第二步：年度目标确定
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
1、公司目标测算
上接战略、中融计划、下落绩效
业财融合的 “五步法”全面预算管理
主讲：杨立国
讲师介绍
杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大 学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。
以上年数据 为基础下降 一定空间或 修订费用定 额
根据定额标 准或分析历 史数据确定 变动规律 （单位费用 或费率）
根据项目计 划或设计方 案确定费用 明细构成
据实
不考核
如：下降 总量严格 百分比 考核
如：单位 费额下降 百分比或 降低费率
单位费额 （或费率） 严格考核
根据实际 控制总额
强化过程 控制，考 核力度稍 微弱化
预算员
预算员
预算员
第一步：年度战略研讨
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
1、公司中期战略规划：干什么？到哪去？如何去？
公司使命和愿景 公司总体战略 业务竞争战略
职能战略
战略分析 战略定位 战略目标 战略路径
2、公司年度战略研讨会：中期战略修正，年度行动 指南
经营环境分析 战略定位调整 核心经营策略 技术研发方向 重大投资项目 管理改善重点
定期预算 滚动预算
确定预算 概率预算
适用范围
应用说明
适用于固定成本费用预算的编制
固定成本费用的划分
适用于变动成本费用预算的编制
适用于影响因素简单和以前年度基本合 理的预算指标编制
适用于以前年度可能存在不合理或潜力 比较大的预算指标编制 适用专项成本费用的预算编制 适用于预算指标比较容易测算确定，或 变化有规律的预算项目
孙公司计划预算
子公司 本部部门计划预算
子公司 计划预算
集团 本部部门计划预算
编制顺序：先部门后公司，先子公司后集团
集团 总预算
2、部门《年度经营计划和预算》要素
① 2018年度部门经营/管理导向 ② 2018年度主要预算目标及内部分解 ③ 2018年度主要目标达成策略表 ④ 2018年度重点工作计划表 ⑤ 资源需求与相关支持 ⑥ 2018年度部门财务预算
3、公司目标分解
◆单个部门直接承担 ◆多个部门分解承担 ◆多个部门共同承担 ◆注意分解过程中指标的变化 ◆财务指标可以转化为业务指标
4、财务目标走向平衡目标体系
股东 客户 员工 运营
做大 做精 做久 做实
第三步：行动计划制定
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
1、业财融合，自下而上做计划做预算
6、计划和预算的审核
形式的审核
✓是否按照统一要求的 格式
✓业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
✓相关人员的签字是否 齐全
目标的审核
✓审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
✓审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
✓审核目标的结构是 否符合战略要求
✓要求目标层层分解
计划的审核
✓计划的目标性和针 对性
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 使用周期不宜过短，否则会增加工作量
合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量
适用于定期预算以外的指标预算的编制
通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年 度滚动预算。
1、 全 面 预 算 之 间 的 总 体 逻 辑 关 系
管理短板分析
外部市场分析
内部基础数据分析
战略规划
销售预算
研发预算
管
理 预
生产预算
算
采购预算
经营预算
外部投资预算 内部投资预算
资本预算
人
人力资源配置
力
资 源
人力资源培训
预
算
人力资源成本
财
资金收支汇总