“五步法”全面预算和全面降本增效

第四步：公司年度经营计划和预算整合
1、公司《年度经营计划和预算》要素
① 2015年度主要目标完成预测与问题总结 ② 2016年度主要经营环境分析 ③ 2016年度主要战略/经营和管理导向 ④ 2016年度各项预算目标 ⑤ 2016年度增收降本主要经营/管理策略 ⑥ 2016年度经营计划 ⑦ 2016年度投资计划 ⑧ 2016年度重点管理计划 ⑨ 2016年度专项工作计划 ⑩ 2016年度财务预算 11 主要资源支持请求
M1
1.00 0.96 0.92 0.88 0.84 0.80
4、公司目标分解
单个部门直接承担 多个部门分解承担 多个部门共同承担 几大核心部门的目标体系示例
3、部门目标确定
部门目标三个来源：纵向分解、横向关联、自身 部门职责 总体结构：业务任务类+成本利润类+管理水平类 各部门目标体系参考
第三步：部门年度计划和预算制定
第一步：年度战略研讨
1、中长期规划：战略分析与战略定位
公司使命和愿景
战略分析与定位
公司总体战略
战略目标与分解
业务竞争战略
战略检讨与调整
职能战略
战略执行与落地
战略分析工具1：宏观环境的PEST分析
战略分析工具2：行业环境的五力竞争分析
战略分析工具3：利用SWOT分析制定公司战略 战略分析工具4：三层面分析进行产业战略布局 战略分析工具5：产业组合与投资战略分析
2、公司年度预算汇总平衡
① 业务预算汇总 ② 资本预算汇总 ③ 成本费用预算汇总 ④ 专项预算汇总 ⑤ 预算利润表 ⑥ 预算资产负债表 ⑦ 预算资金收支平衡表 ⑧ 主要预算指标汇总表
三级财务预算表格(不同规模企业预算表格模式不一样）
表格级次 一级主表
主要作用
表格内容
反映最终的预算结果， 也称财务预算
•预算资产负债表 •预算利润表 •预算资金收支平衡表 •主要预算指标表
二级汇总表 三级基础表
分类反映集团的预算结 果，是对各责任部门预 算进行的分类汇总
各责任单位进行预算编 制的最基础表格
•经营类预算汇总 •资本类预算汇总 •资金类预算汇总
根据部门业务特性设计
编制主体 预算办公室 财务部
预算办公室 财务部 各责任单位
5、预算管理的不同层级
初级水平：以成本费用控制为主要功能 中级水平：以经营预测、资源配置和风险控制为主要功能 高级水平：以支撑目标达成和战略落地为主要功能
Ⅱ、全面预算编制“五步法”
总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标
四个导向
战略导向 目标导向 绩效导向 风险导向
四大体系
衡量集团的管理能力 是前三类指标的基础保障
做大 做精 做久 做实
做强
四维度目标要平衡 也可按“股东、客户、员工、运营”的平 衡计分卡四维度定年度目标 也可能存在不可量的指标 首先定一级指标，不宜太多 一级目标选择考虑：一般性、公司特点、 年度战略导向。
2、公司目标预测
经营预测：销量、收入、产能 财务预测：成本、费用、利润 预测参照：宏观趋势+微观潜力+标杆对比 量本利分析与预测机制
年度目标 做大目标 做精目标 做久目标 做实目标
第二步：年度目标确定
1、公司目标体系
发展规模类指标 盈利能力类指标 可持续发展类指标 运营管理类指标
衡量集团的成长能力 衡量集团的行业地位
衡量集团的当前盈利能力 为保障生存和未来发展提供现金流
衡量集团的可持续发展能力 为未来发展创造盈利能力 衡量企业核心竞争力的重要指标
1、预算周期的选择
预算周期
预算作用
涵盖范围
预算特点
年度预算
年度目标规划 年度资金平衡
指导年度投资和新产品 开发 作为年度考核依据
经营预算
年度资本预算（详细编制） 宏观控制
年度新产品开发预算（详 细编制）
关注结果（目标）
资金预算
年度考核
财务预算
（季度预 算）
短期预测 指导控制经营活动 作为季度考核依据
经营预算
中观控制 关注过程和结果 季度考核
月度预算
（短期预测） 指导控制经营活动 月度资金平衡
ห้องสมุดไป่ตู้
经营/管理计划 资金预算
微观控制 关注过程和结果 月度考核
（周计划） 控制付款
周资金计划
微观控制 关注过程
2、年度预算正式编制前的“六清”
① 方向清：已召开了年度战略研讨会 ② 目标清：已测算和确定了年度目标（公司/部门） ③ 政策清：已明确了相关预算编制政策和假设 ④ 分工清：已明确了各责任中心定位和预算编制内容分工 ⑤ 格式清：已设计好相关预算编制模板和编制说明 ⑥ 要求清：已明确了相关预算编制要求（时间等）
全员参与是指从企 业高层领导、子分 公司负责人、各部 门、各岗位都应参 与预算管理。
4、全面预算管理的作用
战略目标落地——细化战略，落地保障 经济活动预测——经济预测，行动推演 经营过程受控——目标导向，过程控制 管理方式精细——量化经营，精细管理 资源平衡配置——资源配置，控制风险 绩效管理依据——对接绩效，战略落地 成本费用约束——成本目标，费用约束
成本费用预算编制注意事项：
分常规类费用和项目类费用 常规类费用根据性态分固定类费用和变动类费用 固定类费用按照增量法编制 变动类费用按照弹性预算法编制，分析确定变动的 规律和标准（费用标准或费率） 项目类费用按照零基预算发编制 从管理责任上分清归口管理和部门责任 总体费用控制和单项费用控制 注意年度费用目标控制与月度费用分解之间的关系， 月度费用预算要尽量结合月度计划编制
若选择“自下而上”方式定年度目标：
适宜缺乏数据积累、信息不对称等情况 测算和提报目标的下属部门要提供测算依据 进行质询和讨论，促进信息对称 逐年积累数据，逐步走向“自上而下”方式
目标选报机制示例：鼓励报准、鼓励报高、鼓励高完成
实际
年度KPI系数表（6
档，M1为最低档） M6
M5
M4
M3
M2
M1
M6
执行控制
年度预算编制的具体过程
目标测算
部门目标
战
略 研
目标确定
子公司目标
讨
目标分解
集团目标
年
年
度
度
预
预
算
算
编
编
制
制
大
启
纲
动
部门计划 + 部门预算 子公司计划 + 子公司预算
集团计划 + 集团预算
年
度 预 算 对 话 会
年
度 预 算 定 稿
明确预算编制政策 明确预算编制分工 明确预算编制模板 明确预算编制要求
年度目标体系 计划预算体系 过程监控体系 绩效管理体系
五层衔接
衔接1
衔接2
战略
目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
四项目标
战略目标落地 经营过程受控 管理方式精细 财务风险降低
年度预算编制的“五步法”总体思维
第1步
战略研讨
第2步
年度目标
第3步
部门 计划预算
第4步
公司 计划预算
第5步
对接绩效
固定成本费用的划分
适用于变动成本费用预算的编制
适用于影响因素简单和以前年度基本合 理的预算指标编制
适用于以前年度可能存在不合理或潜力 比较大的预算指标编制 适用专项成本费用的预算编制 适用于预算指标比较容易测算确定，或 变化有规律的预算项目
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 使用周期不宜过短，否则会增加工作量
/
年 度
月 度 预 算 执 行
月度计划+月度资
金预算编制
年
度
预
算
批
对接绩效+责任书
准
签字仪式
建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展
一级：决策机构
预算管理委员会
二级：专职机构
预算审计机构
预算管理办公室
预算考核机构
三级：责任网络 四级：信息网络
投资中心
利润中心
成本中心
费用中心
预算员
预算员
预算员
预算员
5、部门预算内容
① 销售部门预算 ② 生产部门预算 ③ 采购部门预算 ④ 研发部门预算 ⑤ 投资部门预算 ⑥ HR部门预算 ⑦ 其他管理部门预算 ⑧ 财务部门预算
预算编制方法
方法
固定预算 弹性预算 增量预算 零基预算
定期预算 滚动预算
确定预算 概率预算
适用范围
适用于固定成本费用预算的编制
应用说明
计划之间的关联性
年度计划的分解安 排
预算的审核
有消耗标准的按公司 标准进行审核
没有标准的常规资源 消耗结合历史数据审核。
专项资源消耗结合计 划方案审核
其他非财务资源也可 结合工作标准和计划进 行审核
总体资源消耗不超过 年度目标
审核之后进行资源平 衡
7、建议召开预算对话会
促进各业务单元/部门负责人认真系统思考明年工作； 促进各业务单元/部门负责人高度重视预算工作； 促进高层领导和下属部门之间、各部门之间的信息对称、 预算沟通和预算合作。 预算对话会程序
某集团预算编制表格示例 某中小企业预算编制表格示例
3、 全 面 预 算 之 间 的 总 体 逻 辑 关 系
管理短板分析
外部市场分析
内部基础数据分析
战略规划
销售预算
研发预算
管
理 预
生产预算
算
采购预算
经营预算
外部投资预算 内部投资预算
在以上“六清”的基础上，召开预算启动会议、开展预算 培训，下发预算编制通知
3、预算编制顺序：自上而下定目标，自下而上编预算
孙公司预算
子公司 本部部门预算
子公司 预算
集团 本部部门预算
编制顺序：先部门后公司，先子公司后集团
集团 总预算
4、部门《年度经营计划和预算》要素
① 2016年度部门经营/管理导向 ② 2016年度主要预算目标及内部分解 ③ 2016年度主要目标达成策略表 ④ 2016年度重点工作计划表 ⑤ 资源需求与相关支持 ⑥ 2016年度部门财务预算
合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量
适用于定期预算以外的指标预算的编制
通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年 度滚动预算。
适用于预算期稳定的预算指标编制
合理使用此方法，可以减少预算编制工 作量
适用于预算期变化大的预算指标的编制， 运用加权平均方法计算期望值 也适合长期预算的编制
2、总结与分析
总结：2015年预算差异、经验和教训 分析：2016年内外部环境 作用：为战略研讨和后续的经营计划及预算奠定基础 善于层层剥葱，量化分析
3、年度战略研讨
经营环境分析 战略定位分析 核心经营思路 重大投资项目 管理改善重点 下年目标大盘
4、将年度战略和经营思路转化成年度目标
3-5年战略规划 年度战略和经营思路
6、计划和预算的审核
形式的审核
目标的审核
计划的审核
是否按照统一要求的 格式
业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
相关人员的签字是否 齐全
审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
要求目标层层分解
计划的目标性和针 对性
计划事项的要素完 整性、具体操作性
3、公司目标确定
预测结果的沟通与审核 上下博弈，以上为主，遵从五个基本原则 避免两个极端 联合基数法等目标选报机制
目标确定的五个基本原则
①战略原则：年度目标是对战略目标的具体化，年度目标要体 现战略规划的分解，要体现公司当前的战略导向
②市场原则：进行市场分析，考虑市场趋势和竞争水平 ③股东期望原则：考虑股东回报期望、上市要求、再融资要求 等 ④标杆对比原则：参考行业标杆企业的利润回报、成本控制和 管理水平等 ⑤管理改善原则：企业自身存在的主要问题和改善挖潜空间
2、什么是预算管理
即如何根据“预算三角”，去管理企业的经济活动：
用确定好的目标去管企业 用制定的行动计划去管企业 用预算好的资源去管企业
3、什么是全面预算管理
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：
全过程是指企业组 织的各项经营管理 活动的事前、事中、 事后必须纳入到预 算管理。
全方位是指企业 一切经营投资管 理活动必须全部 纳入到预算管理。
1.20 1.10 1.00 0.90 0.84 0.80
M5
1.16 1.12 1.02 0.92 0.84 0.80
M4
1.12 1.08 1.04 0.94 0.84 0.80
报
M3
1.08 1.04 1.00 0.96 0.86 0.80
M2
1.04 1.00 0.96 0.92 0.88 0.80
“五步法”全面预算和全面降本增效
主讲：杨立国
第一部分 “五步法”全面预算管理
目录
Ⅰ、什么是全面预算管理 Ⅱ、全面预算编制“五步法” Ⅲ、全面预算的执行与控制 Ⅳ、总结：如何提预算管理有效性
Ⅰ、什么是全面预算管理
1、什么是预算
“预算”，预先算一算，算什么？
算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？ 算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何 安排行动计划？ 算资源：算要完成行动计划，需要什么资源，资源够不 够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否 调整行动计划和目标？