人力资源开发战略及职业管理

《人力资源开发战略及职业管理》

彼得圣吉：最成功的企业将会是一种“学习型”组织，因为未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。

所谓“人力资源开发”主要是指企业通过培训开发项目推动组织成员获得学习技能，以不断提高个人能力和整体绩效水平的战略性整合管理活动。

只有从每个员工个人职业发展出发，将之与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，为员工个人提供不断成长和发展的机会，最大限度的实现员工个人职业生涯目标和自我价值的阶梯和手段，企业才能真正了解员工需要什么样的技能培训，获得员工的长期信任、忠诚和支持，从而最终得以以整体绩效整合为目标。

9.1 以培训为核心的人力资源开发战略

9.1-1 战略性培训

培训是企业有计划地对员工进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导活动，它是企业人力资源开发的核心内容和关键环节。

企业人力资源开发战略是指企业从其生存和持续发展的高度，根据外部环境变化的调整和内部组织结构变革的要求，对企业未来时期人力资源开发活动进行总体性的谋划和安排。

所谓战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”。这中培训要求员工树立整体“一盘棋”观点，了解整个工作系统总体运作原理和内在有关关联性，在此基础上期望员工能够获得“持续”学习能力，不断运用新知识、新技术自觉地、积极能动地进行创造性工作，并能与其他成员共享知识、共通信息、精诚合作，最大化实现组织绩效和发展目标。战略性培训是作为学习型组织的现代企业一个基本特点和成功标志。

德鲁克说过：“一个组织的目标在于使平常人作出不平常的事来。组织不能依赖于天才，天才是很少的，依赖于天才是靠不住的。对于一个组织的考验就是要使平常人能够取得比他们看起来所能取得的更大的成就，要使其长远的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他人取得成就。组织的任务还在于使其成员的缺点相互抵消。对一个组织的考验就是取得成就的精神。”

在当今，“不确定性”是唯一可确定因素的宏观环境中，企业需要利用和实施战略性培训，来应对来自市场竞争的各种压力和挑战。

三、各国企业培训实践情况

1、美国：尽管教育培训的实际成功率相当不尽人意，但90%的公司有正式的教育培训预算，每年美国企业每个雇员平均接受15个小时、总计达150亿小时的教育培训。

2、日本：日本企业普遍采用“上下一致，一专多能”的在职培训。上下一致是指凡是企业员工，部分年龄、不分性别和职务高低及工种不同，都要接受相应层次的教育培训；培训目标就是“一专多能”，各级员工既要精通一门专业技术，

又能参与经营管理，具有较强的适应性；培训内容，既有层次性的纵向教育培训，即针对一般职工、技术人员、骨干人员、监督人员、一般管理人员及经营领导人员而设立不同的教育培训内容，也有职能性的横向教育培训，即分财务、人事、劳动、设备、生产、销售、研究、总务等不同业务内容的教育训练。

3、法国：其职业继续教育模式也是企业在职培训型的一个典型。法国员工有法定带薪培训假期，雇主要缴纳本企业当年职工纯工资总额一定比例的职业继续教育税用于本职工的在职培训。大部分企业，特别是一些大型企业，都有自己的培训机构，面向生产经营实际进行在职培训。

4、德国：其“双元制”在职培训，也是公认的经典。是20世纪60年代德国出现的，实际上把企业在职训练与学校教育按照分工合作原则有机结合起来的初级职业培训制度安排。培训期间，学员具有双重身份，按分工协议，学校负责理论教育，企业负责实际操作训练，在时间分配和教学管理上，以企业培训为主，侧重员工技能训练，最后由企业负责结业考试。

5、中国：仍然通过“师傅带徒弟”这种非正规的古老传统凡是带出来。职工教育培训方面投入严重不足。这种状况正式中国企业实力和竞争力弱化在人力资源开发层面的根源之所在。

9.1-2 培训管理程式

一、培训组织形式

实际中，企业培训管理组织形式是多种多样的，一般可分为三大类型：传统培训部分、企业大学模式和虚拟培训组织。特别是一些实行分权化的大型公司，往往存在多种不同的培训需求，各种职能组织可能需要很不相同的培训管理方式；当公司成为学习型组织时，企业大学模式和虚拟培训组织将取代传统培训部门而成为主导形式。

传统培训部门的组建，可能有如下三种选择：

1、按照专业知识和技能类型来设置培训部门，如市场营销专家负责销售技能和

客户关系开发方面的培训项目。优点是培训计划容易统一制定、安排和实施，但所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项目和课程会因为培训者的专业局限而受到限制。

2、按照企业业务职能类型来设置，即培训活动不是以培训人员的专业技能而是

以企业经营业务部门的特定需要来组织和展开的。实际中，职能部门处于更加积极主动的地位，但培训主管也许无法有效保证这些培训项目能够在战略层次上得到整合和协调。

3、为了克服以上两种局限性，考虑建立一种矩阵式结构。培训项目和课程既受

培训主管领导又要想特定职能部门领导负责和汇报，缺点是培训者将面临多头领导，而且对培训主要要求高，既要考虑到战略统一，又要更新和熟悉新业务情况。

企业学校化、企业办大学已成为流行之势，许多著名的国际公司几乎都设置有自己的独立培训大学，特别是有些重要的企业文化和价值观教育培训项目都被纳入统一的企业大学教育系统。

企业大学培训组织形式，有利于在整个公司范围内推广培训经验、传播经营信息，便于将培训提升到经营战略层次上发挥其应有的主导能动作用，也便

于与外部正式教育机构合作开展大型培训项目和课程，一些新的培训技术和方法也可以很容易得到系统化的开发和应用，还可以通过开发统一的教育培训政策来控制成本，提高培训经济效益。

二、培训需求分析

培训需求分析可以从组织、团队和个人三个层面展开分析，这三个层次的评估分析不是孤立的，而是循环往复、连续反馈、相互协同进行的。

1、培训战略和规划应从企业组织整体目标和战略要求出发，从提高整个组织人

力资本竞争优势的高度，预期审视企业教育培训需求，将培训计划纳入组织经营战略加以考虑。组织层面一般检核如下三个基本问题：首先，企业发展战略导向。培训在企业战略中所扮演的角色决定着培训项目的类型、内容、重点、频率和组织形式。其次，企业培训的组织保障，在培训问题上，高层、经理和员工的沟通、合作及支持都很重要。最后，培训资源基础，包括经费来源、时间安排、培训人员队伍、培训技术设施及培训资源在各培训对象间的配置。

2、根据组织结构和工作职位要求，在工作团队层次上确定员工究竟需要提高哪

些方面的知识技能，基本步骤是，首先，确定哪些部门和工作团队需要培训；

其次，通过专家讨论和其他调查方法，对有关工作任务进行详细分析和描述，列举出各项工作任务的性质、责任、重要性及执行频率和难度，确定哪些是战略性的河关键的任务。最后，进一步明确工作任务所需要的知识技能和学习培训要求。

3、在收集员工绩效考评结果、技能测试成绩和培训调查问卷等信息的基础上，

将员工个人的目前绩效和技能水平与企业预期绩效要求或技能标准相对照，确定每个员工个人的教育培训需求。

4、最后，要通过检核如下问题具体明确培训是否是提高组织成员个人绩效的最

佳解决途径。即，该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否掌握并正确运用了工作所需要的知识技能和行为规范？该员工是否得到了恰当的激励和工作反馈？是否还存在其他可替代的解决方案？

5、新员工可采用工作任务分析的方法，老员工采用工作绩效分析的方法。