构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之六)
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之七)
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践作者：侯锐赵世峰朱枫涛 / 中国电信集团公司财务部随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益加大。
中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享服务理念，成立了SSC (共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。
图中为中国电信总经理王晓初一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。
在各省公司层面，成立省级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。
将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再负责传统的财务会计核算和资金支付工作。
这种新型财务组织体系具有专业化和扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。
SSC 更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。
财务管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。
这种新型财务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，另一方面也提高了会计核算工作效率，使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。
（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系（如图1所示）。
SSC新流程体系由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧!
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧！财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求:“第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心.实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。
”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
国家政策指导有了,那财务共享服务中心应该如何建设？构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节—-之一福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初,他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作,实施全集团的共享服务。
根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量.”财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”(Financial Shared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法:将集团内各分公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本.目前，《财富》500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本.构建“财务共享服务中心"是集团财资管理的核心环节之二财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程,实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择.然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？1、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？一般而言,国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上「服务协议」的订定达及提升内部顾客满意度的效果，因为「服务协议」SLA 是共享服务中心订价的重要依据。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着全球化的发展和企业的不断扩张，集团企业的财务业务量不断增加，管理财务活动已成为管理层关注的一个重要议题。
为此，一些大型企业开始建立财务共享服务中心，以提高财务管理效率，降低成本。
财务共享服务中心是指在企业内设立的一个部门，集中处理一些标准化、常规的财务业务，如账务处理、票据审核、付款管理、发票管理、成本核算等，以提高效率、降低成本、提高财务管理水平。
本文主要探讨集团企业财务共享服务中心体系的构建。
一、共享服务中心的基本概念1.确定共享服务中心的职责和范围：首先需要明确共享服务中心应该承担哪些职责和范围。
需要注意的是，共享服务中心的范围应该满足企业需要，同时不能过于拓展，避免自身负担过重。
2.确定组织架构和人员：共享服务中心部门应该拥有清晰的组织架构和人员安排。
需要确保人员组成合理，能够胜任各项职责，且人员之间的协调配合良好。
3.建立流程与制度：共享服务中心应该建立相应的流程与制度，确保各项工作能够顺畅地实施。
需要注意的是，流程与制度应该紧密结合企业的实际情况，避免照搬模板。
4.建立必要的系统平台：共享服务中心需要建立相应的系统平台，以便实现数据共享和信息沟通。
最好是采用企业ERP系统，可以满足各项工作的需求。
5.实施并进行监管：共享服务中心的实施需要持续不断地进行监管和管理，以确保各项工作能够按照预期的目标和指标进行。
1.提高财务管理效率：共享服务中心可以有效地整合企业财务数据，减少重复的工作，提高财务管理效率。
2.降低成本：共享服务中心可以减少重复投入，避免资源浪费，从而降低单位成本。
3.提高服务质量：共享服务中心可以提高服务水平，减少错误率，提高精度和规范性。
4.建立标准化体系：共享服务中心可以依据企业的相关规定和标准，让相关职能部门建立标准化、流程化的财务管理体系。
1.服务水平要达到预期水平。
共享服务中心的主要目的是提高服务质量和效率，因此需要确保服务工作能够按照标准规范进行。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业规模的扩大和分公司的增加，集团企业面临着财务数据管理和处理的挑战。
为了提高财务效率和准确性，许多企业开始建立财务共享服务中心体系。
下面将介绍集团企业财务共享服务中心体系的构建。
财务共享服务中心是指将分散在各分公司的财务职能集中起来的中心部门。
它通过整合和标准化财务流程和系统，实现财务数据的集中管理和分析。
构建财务共享服务中心需要经过以下几个步骤：第一步是制定战略规划。
企业需要明确财务共享服务中心的目标和使命，并制定长期和短期的发展目标和计划。
需要与高层管理层进行沟通和协调，确保他们对财务共享服务中心的重视和支持。
第二步是重新设计财务流程。
企业需要对现有财务流程进行评估和优化，消除重复工作和无效环节。
需要引入最佳实践和先进技术，提高财务流程的效率和准确性。
重要的是，财务共享服务中心应与业务部门紧密合作，了解他们的需求和要求，为他们提供准确和及时的财务支持。
第三步是建立统一的财务系统。
为了实现财务数据的集中管理，企业需要建立一个统一的财务系统。
这个系统应能够支持集团企业的各种业务活动，包括财务会计、成本管理、预算控制等。
这个系统应具备强大的数据分析和报告功能，帮助管理层做出准确的决策。
第四步是培养和发展人才。
财务共享服务中心需要有一支高素质和专业的团队来运营和管理。
企业需要通过培训和开发计划，提高员工的技能和知识水平。
企业还应提供良好的激励和奖励机制，吸引和留住优秀的人才。
第五步是建立绩效管理体系。
为了确保财务共享服务中心的有效运作，企业需要建立一套科学的绩效评估体系。
通过设定明确的目标和指标，对团队和个人的绩效进行评估和奖惩。
这将激励员工不断提高工作效率和质量，推动财务共享服务中心的持续发展。
企业还应定期评估和优化财务共享服务中心的运作效果。
通过收集和分析数据，了解财务共享服务中心的优势和不足，及时调整和改进体系，确保其能够适应企业的变化和需求。
构建财务共享服务中心体系是集团企业提高财务效率和准确性的重要手段。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业发展的需求，集团企业在财务方面也面临着一些共享服务的需求。
为了提高企业财务管理的效率和准确性，建立一个集团企业财务共享服务中心体系是非常重要的。
第一，需要建立一个统一的财务共享服务中心机构，该机构负责整个集团企业内的财务管理工作。
这个机构可以负责集团企业所有子公司的财务管理工作，包括会计、税务、财务分析等方面，以集约化的方式提供服务。
第二，需要建立统一的财务共享服务中心的管理体系。
这个体系应该包括财务共享服务中心的组织架构、岗位职责、工作流程等方面的规定。
通过建立统一的管理体系，可以确保财务共享服务中心的工作能够高效、顺畅地进行。
第五，需要建立财务共享服务中心的服务流程。
财务共享服务中心的工作需要与集团企业内的各个子公司进行良好的协调，以便提供准确的财务服务。
通过建立服务流程，可以明确各个环节的责任和流程，确保财务服务的质量和准确性。
第六，需要建立财务共享服务中心的绩效考核体系。
绩效考核是激励和约束成员的有效方式，可以促使成员积极投入工作，提高工作质量。
通过建立绩效考核体系，可以评估财务共享服务中心的工作质量和成员的绩效，为改进工作提供参考。
需要建立财务共享服务中心的沟通机制。
财务共享服务中心需要与集团企业内的其他部门进行紧密的沟通和合作，以便更好地完成财务管理工作。
通过建立沟通机制，可以促进信息的流通和共享，提高工作效率。
集团企业财务共享服务中心体系的构建是一项复杂而重要的任务。
通过建立统一的机构、管理体系、信息系统、培训体系、服务流程、绩效考核体系和沟通机制，可以提高财务管理的效率和准确性，为企业的可持续发展提供有力的支撑。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着全球化的发展和企业规模的不断扩大，越来越多的企业开始意识到建立财务共享服务中心的重要性。
集团企业财务共享服务中心可以实现集约化管理、资源共享和成本降低，提高企业整体运营效率和财务管理水平。
在这样的背景下，如何建立一个高效的财务共享服务中心体系成为了企业管理者面临的一项重大挑战。
本文将探讨集团企业财务共享服务中心体系的构建，并提出一些建议。
一、财务共享服务中心的定义财务共享服务中心是指将原来由各个业务单位分散处理的部分财务业务流程和相关职能集中到一个专门的中心进行统一管理和执行。
财务共享服务中心的职能范围包括但不限于财务会计、财务报表、成本管理、预算管理、管理会计、税务管理等。
它旨在通过集中化管理和服务的方式，提高业务单位的运营效率和财务管理水平，实现资源的有效共享和成本的降低。
1. 降低成本：财务共享服务中心可以实现资源共享和规模效应，降低企业的运营成本和管理成本。
2. 提高效率：通过集中处理和统一管理，可以使财务业务流程更加清晰化和标准化，提高业务处理效率。
3. 提升财务管理水平：财务共享服务中心可以借助先进的财务管理工具和技术，提升企业的财务管理水平和数据分析能力。
4. 优化组织架构：财务共享服务中心的建立可以优化企业的组织架构，减少重复性工作和冗余人力资源，提高企业的整体运营效率。
5. 跨地域领域整合：对于跨国企业来说，财务共享服务中心可以实现跨地域和跨领域的业务整合，促进全球一体化管理。
1. 组织结构：财务共享服务中心的组织结构要清晰明确，包括职能部门设置、岗位职责划分、人员配备等。
需要根据企业的实际情况和需求进行设计，确保各部门之间协调配合，流程畅通。
2. 流程规范：建立统一的财务业务流程规范，包括财务会计流程、财务报表编制流程、成本管理流程、预算管理流程等。
规范流程可以提高工作效率和质量，减少错误和遗漏。
3. 技术支持：财务共享服务中心需要借助先进的财务管理软件和信息系统来支持业务处理和数据分析。
浅谈企业如何构建财务共享服务中心
浅谈企业如何构建财务共享服务中心作者：李蕴来源：《财税月刊》2015年第03期摘要财务共享服务是一种将一部分现有的经营集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。
这种财务管理模式对于企业资金流动大的单位来说十分必要的，因为它有自己专门的管理结构，更好的提高了工作效率，更大的创造了价值、更多的节约了成本，最重要的是提高了企业对内部客户的服务质量。
关键词企业；构建；财务共享服务一、财务共享服务中心概述财务共享服务中心（Financial Shared Service Center），简称FSSC，它作为一种新的财务管理模式正在兴起与推广于许多跨国公司和国内大型企业公司中。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过这样一种有效的运作模式来解决企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
财务共享服务中心最初源自一个很简单的想法：将企业内各分公司的某些事务性的功能集中处理，以达到规模效应和降低运作成本。
二、财务共享服务中心的优势建立财务共享服务中心的好处是非常明显的，它包括：①规模经济带来的财务管理水平与管理效率的提高；②通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，增强财务整体的对外地位以及谈判筹码；③为复杂和陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度；④可以较快适应企业兼并收购导致的多重体系、法律结构等；⑤提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。
1.降低管理成本，提高效率财务共享服务中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，这样做可以带来几方面的好处。
（1）企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现规模化，需要的财务操作人员数量可以大大减少。
而且通过流程再造与优化，流程实现了精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，从而提高了工作效率。
（2）实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，集团企业面临着更加复杂和多样化的经营环境。
为了应对这种变化，集团企业需要不断创新管理模式，提高运营效率，降低成本，增强核心竞争力。
在这样的背景下，建立一个有效的财务共享服务中心体系成为了一个不可忽视的重要问题。
财务共享服务中心是指集团企业内部设立的专门致力于为成员企业提供财务支持服务的机构。
其主要任务是集中管理和执行财务相关的业务流程，如会计核算、财务报表编制、资金管理、成本控制等，为成员企业提供高效、专业、标准化的财务服务。
通过建立财务共享服务中心，集团企业可以实现财务资源的整合和优化，提高财务运营效率，降低企业成本，提升财务管理水平，增强企业整体竞争力。
在构建集团企业财务共享服务中心体系时，需要遵循一些基本的原则，以确保其有效性和可持续性。
1. 服务本位原则：财务共享服务中心的首要任务是为成员企业提供优质的财务支持服务，因此在构建过程中，要以满足成员企业需求为出发点，充分考虑各成员企业的实际情况和特点，确保服务的有效性和针对性。
2. 标准化原则：在财务共享服务中心的建设过程中，要建立统一的财务管理标准和流程，确保财务操作的一致性和规范性，以提高财务管理效率，并减少操作中的纰漏和风险。
3. 信息化原则：财务共享服务中心建设必须要充分利用信息技术，建立高效的财务管理系统，实现财务业务流程的自动化和信息的实时共享，提高运营效率和数据的准确性。
4. 分权分责原则：在财务共享服务中心的运营中，要遵循分权分责的原则，明确各级管理人员的职责和权限，建立有效的监督机制和责任制，增强运营的透明性和效率性。
5. 持续改进原则：财务共享服务中心应当建立一个灵活的管理体系，能够及时响应市场变化和企业需求，不断进行业务流程的改进和优化，以适应不断变化的经营环境。
1. 制定发展规划：在构建财务共享服务中心之前，集团企业需要制定一个明确的发展规划，包括目标、任务和时间表等，以确保财务共享服务中心的建设能够符合集团企业整体战略和发展需求。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建集团企业财务共享服务中心是指一个中央化的财务服务部门，拥有一定规模、专业性和高效性，协同集团旗下各个子公司的财务活动，提供财务共享服务，达到整体化的财务管理效果。
1.组织架构设计集团企业财务共享服务中心的组织架构设计是建设体系的核心部分，要保证信息流、资金流、人员流的高效流转，减少组织冗余。
在组织架构中，应该分解明确工作职责、授权权限和责任范畴，确保各个职位间紧密协同合作、相互补充，减少重复劳动和繁琐流程，提高工作效率。
2.流程优化在共享服务中心中，需要对财务流程进行优化，减少重复性与低效率的劳动。
集团控制下的子公司采购、采购结算、销售、内部控制等各项业务流程应在中心范围内进行统一管理，优化操作过程，加快工作流程。
3.信息化投资信息化对于集团财务共享服务中心的效率提升起到了至关重要的作用。
需要建立一套完整的财务管理信息系统,在软件方面可以采用ERP、 WMS、BI等金融信息集成系统，实现信息跨越整个集团体系，推动了财务工作的信息化水平。
4.人才培养共享服务中心人才培养非常重要，应当有一套完整的人才选拔、培训、晋升和评估体系。
制定合理的调动机制和薪酬制度，吸引优秀的企业精英加盟，培养具备高素质和综合素养的人才，从而提高共享服务中心的工作效率。
在实际操作中，构建集团企业财务共享服务中心体系有很多困难，但是它是财务协同管理的一个重要步骤，不仅可以缩小公司向集团内各公司提供财务服务的距离，加强公司与业务伙伴(特别是银行)的联系, 进一步整合公司财务资源，降低财务成本，更可以有效地为公司发展提供支持。
财务共享服务中心的构建与管理
财务共享服务中心的构建与管理随着企业规模的扩大和业务的复杂化，财务管理也变得越来越重要。
为了提高财务管理的效率和准确性，许多企业开始建立财务共享服务中心。
本文将探讨财务共享服务中心的构建与管理。
一、财务共享服务中心的定义与目标财务共享服务中心是一个集中管理和执行财务业务的部门，旨在提供高效、准确和一致的财务服务。
其主要目标是降低成本、提高效率、减少错误，并为企业提供可靠的财务数据和报告。
二、财务共享服务中心的组织结构财务共享服务中心的组织结构应根据企业的规模和需求进行设计。
一般来说，它包括财务共享服务中心总监、财务共享服务中心经理以及各个财务业务团队。
财务共享服务中心总监负责整体规划和管理，财务共享服务中心经理负责日常运营，财务业务团队负责具体的财务业务处理。
三、财务共享服务中心的建设步骤1.需求分析：首先，企业应对自身的财务管理需求进行全面的分析和评估。
这包括现有的财务流程和系统、人员配备以及存在的问题和挑战。
2.流程优化：在需求分析的基础上，企业应重新设计和优化财务流程，消除冗余和低效的环节，提高工作效率和准确性。
3.系统集成：财务共享服务中心需要与企业现有的财务系统进行集成，确保数据的准确传递和共享。
同时，也需要考虑引入新的财务管理软件和工具，以提高财务数据的处理和分析能力。
4.人员培训：为了确保财务共享服务中心的顺利运营，企业需要对相关人员进行培训，提高他们的财务知识和技能。
培训内容可以包括财务流程和系统的操作、财务报表的分析和解读等。
5.监控与评估：财务共享服务中心的建设并不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
企业应建立相应的监控和评估机制，定期检查和评估财务共享服务中心的运营情况，及时发现和解决问题。
四、财务共享服务中心的管理要点1.领导支持：财务共享服务中心的建设和管理需要得到企业高层的支持和重视。
只有高层领导认可并投入足够的资源，才能确保财务共享服务中心的顺利运营。
2.团队合作：财务共享服务中心的成功离不开团队的协作和合作。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业规模的不断扩大和业务的不断增加，集团企业面临的财务管理难度也越来越大。
为了提高财务效率和降低成本，越来越多的企业开始采取共享服务中心模式，通过共享服务中心实现财务流程标准化、自动化、集中化和优化，从而达到信息共享、资源共享、成本共享的目的。
本文主要介绍了集团企业财务共享服务中心体系的构建，旨在为企业实施共享服务中心提供参考。
一、共享服务中心的概念共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）是指在一定的范围内，通过集中、标准化和自动化的方式，提供一系列支持性服务的专业机构，为不同业务单元、区域和子公司提供公用服务，包括财务、人力资源、采购、IT等各项服务。
共享服务中心的意义在于，它将一些与企业经营核心无关的业务集中到一个单位中去处理，使得企业在资源利用、规模效益、质量控制、信息集成等方面都能够得到最大程度的优化和提升。
1. 集中化：共享服务中心的所有服务都是集中部署的，由专业的团队来负责处理，减少了重复的工作，提高了效率；2. 标准化：共享服务中心对所有服务进行标准化处理，不同的业务单元和子公司可以在同一标准下操作，降低了成本和风险；3. 自动化：共享服务中心的流程都是自动化处理的，不需要人工干预，提高了准确性和效率；4. 专业化：共享服务中心的服务都是由专业的人员来提供，具备更高的专业水平和业务能力，提高了服务质量；5. 综合化：共享服务中心可以提供多种服务，使得企业在多个方面都能得到支持，实现更大的综合效益。
1. 确定共享服务中心的架构共享服务中心的架构可以分为两种类型：垂直型和水平型。
垂直型共享服务中心是以业务功能为中心组建的，例如财务共享服务中心、人力资源共享服务中心等。
水平型共享服务中心是以业务流程为中心组建的，例如采购共享服务中心、IT共享服务中心等。
企业可以按照自己的业务特点和需求选择适合的架构类型。
共享服务中心可以提供多种服务，包括财务管理、会计、人力资源、采购、IT等。
集团企业财务共享服务中心构建
集团企业财务共享服务中心构建作者：郭华亮来源：《中国民商》2021年第03期摘要：随着竞争日益激烈，市场对集团企业的资源配置能力提出了更高的要求，此时构建财务共享服务中心成为最佳选择。
本文通过分析我国集团企业财务共享服务中心的现状提出企业所面临的问题，并提出解决方案。
关键词：集团企业;财务共享服务中心;构建策略一、引言财务共享服务中心是一种依托于互联网等新型技术，将集团企业的财务组织、财务流程、财务制度和信息技术融合在一起，提升企业效率降低企业成本的财务创新管理模式。
随着经济和信息技术的快速发展，集团企业不断拓展业务范围、扩大企业规模，不断设立分公司和子公司，集团企业增设分公司、子公司的举措增加了集团的管理难度，集团企业的财务风险、经营成本和经营风险也相应增加。
传统的分散式财务管理模式已经无法满足成熟的集团企业的财务管理需求，因此财务共享服务中心这种新型财务管理模式提出以来，就受到众多企业的重视，运用到财务管理的过程中并探索适合自身企业发展的财务共享服务中心。
二、集团企业创建财务共享服务中心的必要性（一）有利于降低企业运营成本企业在经营过程中，不断扩大经营规模，建立子公司和分公司时需要招募大量财务人员，其中大多为基础会计人员，由于分散的财务管理模式使得集团难以实时掌控子公司和分公司的财务状况。
集团企业创建财务共享服务中心，将财务人员重新定位重新分工，将重复性的工作内容建立统一的标准、流程，集中分散的核算工作人员，在控制财务工作的重复性的同时应用信息技术，使得财务管理效率提升。
财务共享服务中心的建立实现了会计核算处理的规模化，降低了公司财务人员的数量，有效控制了公司的人力成本、提升了企业的工作效率，从而降低集团企业的经营成本。
（二）有利于加强企业财务风险控制流程制度标准化是财务共享服务中心的特点之一，集团企业建立财务共享服务中心，将企业财务作业标准、业务流程、财务制度和信息技术系统统一化，建立标准的财务流程制度，方便集团总部对其子公司、分公司的财务管理进行实时监控。
企业集团如何构建财务共享服务中心
I财务会计I企业集团如何构建财务共享服务中心□毛湘兰湖南恒泰康康复医疗产业发展有限公司随着信息技术不断发展，以信息技术为 载体的共享服务模式，在财务管理中的应用 日趋广泛。
以共享理念为导向，依托“一个 中心+”的管理模式，构建共享中心，是能 够促进财务管理模式专业化、标准化的重要 实践。
财务共享服务中心，以信息技术为载 体，以财务业务处理为基础，通过规范流程、优化组织结构，以专业化的财务管理服务，促进企业集团财务管理的科学构建，这是财 务管理面向未来发展的重要转变。
一、集团企业构建财务共享中心的意义随着市场经济的日益成熟，企业集团不 断涌现，为调动集团内企业的积极性，发挥 集团优势，提高财务管理水平，构建与企业 制度相适应的财务管理模式，对于集团核心 竞争力的体现有着重大的现实意义。
1.转变财务管理模式，提升企业管控和支持业务扩张以共享为载体，构建新的管理模式，是 对传统财务管理体系的优化与调整。
集团企业通过财务共享,能够对现有财务管理流程、制度进行优化，提升集团企业管控，支持业 务快速扩张。
2.创新财务服务理念，促进整体财务管理转型与提升在新的财务管理环境之下，坚持以共享 服务理念为导向，能够促进传统核算型财务 向共享服务及财务管理型财务转变，强调财 务“服务”及“管理”功能的提升。
集团企业在财务管控中，可以提供更加便捷、灵活、多样的服务，以提升集团整体财务管理水平，创造商业价值，做好合规以及风险控制，在推动共享的同时推进财务转型。
3.构建共享中心，实现业财融合，加强集团财务管控在传统财务管理工作中，业务财务的相互独立，业务影响管理，弱化了财务管理的服务功能。
集团企业通过共享中心建设，强调财务管理功能，促进业务财务之间的融合力度。
一方面，业财的科学融合，能够从企业集团一体化管理构建出发，实现标准化与成本降低，支持业务的快速扩张，推动相关38冶t 財會•月刊I财务会计丨建设工作；另一方面，促进集团管控提升及 实现集团战略导向。
最新构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之九)资料
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之九：案例-物美集团的财务共享服务之路圆石金融研究院财资金融研究室编辑作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为很多世界知名企业所证实。
但通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。
在这个过程中，心态决定状态，态度决定成果。
如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。
“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。
跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。
不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。
据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。
作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。
通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。
物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。
将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。
精益考察、决策支持物美1994年成立第一家超市，历经近10年，到2003年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。
2007年销售业绩高达280亿元。
许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。
他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。
对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。
集团公司财务共享中心的构建及发展
集团公司财务共享中心的构建及发展随着企业的发展壮大，集团公司的业务范围也越来越广泛。
为了更好地管理和控制公司整体财务，提高财务效益，很多公司开始建立财务共享中心。
下面将介绍集团公司财务共享中心的构建及发展。
集团公司财务共享中心是一个独立的部门，负责集团公司各个子公司的财务管理和服务。
它充分利用集团公司的规模经济优势，统一编制财务报表，集中管理财务人员和资源，提高财务数据的准确性和可靠性。
财务共享中心的构建需要以下几个步骤：1. 制定战略规划：集团公司需要明确财务共享中心的目标和发展方向，制定相应的战略规划。
这包括确定财务共享中心的组织结构、人员配置、职责范围等。
2. 确定集中管理的财务业务：集团公司要确定哪些财务业务可以集中管理和处理，例如财务报表编制、账务处理、预算管理、税务筹划等。
需要确定各个子公司的财务需求，确定财务共享中心提供的服务内容。
3. 配置专业人员：财务共享中心需要配置一支专业的财务团队，包括会计、财务分析师、税务专员等。
这些人员需要具备相关的专业知识和技能，能够熟练操作财务软件和系统。
4. 建立财务共享平台：财务共享中心需要建立一个全面的财务共享平台，用于实现财务数据的收集、处理和分析。
这个平台可以包括财务软件、ERP系统、数据共享和存储等。
通过建立财务共享平台，可以实现财务数据的集中管理和共享。
财务共享中心的发展需要持续的改进和优化：1. 不断改进财务流程：财务共享中心需要不断优化财务流程，加强内部控制，提高财务效率和准确性。
可以采用流程再造、自动化和信息化手段，简化核算流程，降低出错几率。
2. 提供高质量的服务：财务共享中心需要提供高质量的财务服务，满足各个子公司的财务需求。
可以制定服务级别协议，明确服务内容、质量标准和响应时间，确保及时满足子公司的需求。
3. 加强内外部沟通：财务共享中心需要与各个子公司的财务部门密切合作，加强内部沟通和协作。
还需要与外部机构、税务部门等保持良好的沟通合作，及时了解政策法规的变化，做好税务筹划和合规管理。
集团公司财务共享服务中心的构建
集团公司财务共享服务中心的构建胡治军摘要：随着全球一体化的加快我国许多公司开始面临是否考虑日后上市的问题，这不仅意味着机遇更意味着挑战，在未来如何调整好总部和分公司的信息处理，加强财务管理并杜绝内部贪污问题。
对此架构集团公司财务共享公司有效的解决了这一难题，并大大提升了管理的效率。
本文以集团公司的视角理性分析目前存在的问题之后针对性的提出相应的解决措施，希望能对读者有所帮助。
关键词：明确目标；改善待遇；坚持创新近些年随着公司的发展与不断壮大，公司开始不断地精分细分，目前世界五百强公司已经大范围的普及了公司内部的财务管理系统，针对把握财务战略目标，将目标细分化，将规范标准化，将数据信息化，站在全局的角度统一管理这些问题，例如费用统计，税务上报等问题，这套系统简便易行且效率很高，可以大大降低财务管理的成本，减少投入到其中的人力与物力，有效优化决策，提高效率。
一、建立集团公司财务共享公司财务系统共享公司的优势建立财务共享中心从总体上讲有利于集团公司加强对于总体财务管理的掌控力，并且整合那些零碎散乱的数据，这更有利于财务层打造共享数据处理链条，使得总公司和分公司之间实现更深层次的深度融合和对接，此外，财务共享中心可以帮助集团公司规避各种可能的风险，并且应对紧急情况时可以及时模拟出相应的解决措施，这样不仅安全快捷，还弥补了人力很难及时反馈并进行决策的缺陷，为决策层的重大决策提供了精准可靠的数据支持。
其二，传统集团公司的一大弊病就是公司的财务管理成本一直居高不下，集团公司的传统工作模式就是借由各个子公司分别完成各自的财务核算业务之后再将数据汇总，同意上传到总部。
在这个过程中由于要处理大量的数据因此不可避免地要投入大量的人力和物力，并且由于新增的人手大多只在数据高峰期才会起作用，而平时无需过多的人手，这就导致了传统的财务模式在各个子公司耗费了过高的人力成本，造成了严重的人力资源的浪费。
但是在机器的帮助下平时时段甚至是高峰期都只需要少量的人手就可以维持正常工作的有序进行，大量的业务运算量可以交由机器来完成所以节省了大量的人力，也就减少了大量的招聘成本和员工的薪酬支出。
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之五)
构建“财务共享服务中心"是集团财资管理的核心环节（之五)（2011－０4—26 20:1２:13）之五：海尔集团的案例20０7年,海尔集团（The Haieｒ Groｕp)以“财务共享服务中心"为切入点,对财务团队进行组织结构调整和业务转型。
海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照3:２：5的配比,将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。
２008年，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据ＩT系统的推进，实现了全国42个销售公司财务的共享.海尔财务共享服务中心通过扫描电子系统将单据全部电子化,使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到财务共享服务中心.在这里我们与您分享海尔集团在财务共享之路上的一些做法。
Ｓlide 1:ﻫSlｉde2ﻫSlidｅ３：ﻫSlｉdｅ 4：Ｓｌiｄｅ 5：Sｌi ｄe6：ﻫSｌide 7：ﻫSｌｉde ８:延伸阅读：案例：海尔CFO推进财务组织变革与财务共享（报道)在青岛海尔集团总部见到的谭丽霞，与任何一名海尔的普通员工一样，身着淡蓝色短袖衬衫,深藏青色西裤，如果不是曾经谋面，很难想象对面就是年销售额超千亿元人民币的海尔集团CＦO。
千万别小看这种从上到下抹煞级别的统一着装,这在大型企业集团中几乎是闻所未闻。
海尔内部人称,这么做是希望体现海尔不奢华、不事张扬、努力保持创业时的朴素精神,集团首席执行官张瑞敏也是如此。
以小见大，海尔朴素的创业精神不只是体现在外表上，更体现在其不断追求管理的革新上.目前，海尔正在进行自1999年以来的第二次流程再造，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，在内部重新划分为六个事业部（ＢU)和七个职能部门(FＵ）,财务部恰恰是重新整合的重要职能部门之一。
财务部的组织结构革新可以说是海尔此次整个千日革新计划的核心。
集团公司财务共享服务中心的构建
集团公司财务共享服务中心的构建作者：梁潇来源：《市场观察》2019年第08期摘要：财务共享中心指的为了实现集团公司的集中化管理所构建的一种新型的财务管理模式，其特点在于能够将集团公司分布与各地各子公司相同的业务内容集中在一个共享中心进行处理，能够强化集团的财务管控力度，整合企业零散的财务数据，打通集团与各子公司的对接渠道，从集团发展全局角度出发统筹财务管理工作，强化全面预算管理、成本控制管理、税务筹划管理等工作内容，有利于企业适应国家监察体制改革以及营改增政策變动等外界环境变化的需要，全面提升企业的财务管理能力和管理水平。
关键词：集团公司;财务共享中心;构建策略一、集团公司构建财务共享中心对于大型的集团企业来说，按职能划分会将企业的财务分为战略财务、业务财务以及共享财务[1]。
战略财务主要是为企业的战略经营决策提供支持，制定相应的财务制度条例。
业务财务主要负责为企业的业务人员提供财务方面的指导和支持，按照不同的业务条线进行财务分析，并编制业务预算。
共享财务则更多负责一些基础的财务核算工作，并编制财务报表。
财务共享中心的建立能够将这三种财务职能进行有效的融合，全面统筹集团的财务管理工作，提升财务管理水平。
目前构建财务共享中心的方式主要有两种，一种是在企业的集团总部构建财务共享中心，另一种是根据企业分公司的地区分布设置多个财务共享中心，各个财务共享中心受集团总部直接管理。
具体选择何种构建方式需要综合考量集团企业的规模大小以及各子公司的业务经营范围的相关性做出决定。
二、集团公司构建财务共享中心旨在解决的问题财务共享中心的构建是为了解决当前集团型企业在财务管理方面存在的普遍性问题，具体包括：资金集中管理难度大，内部交易成本高;财务核算流程标准不统一，相同业务内容重复处理导致财务管理效率低下;集团管理层级过多，内部控制力度不足，难以形成一体化的管理体系;财务人员体量较大，工作重复性较大，人力成本投入过多;财务工作交流存在较大的机制阻碍，沟通渠道不畅通;难以从财务角度对集团整体的业务内容进行综合分析，很难为集团领导作出战略经营决策提供支持;财务管理信息化严重不足，制约了集团财务管理水平的提升。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建摘要：越来越多的大型集团开始构建企业的财务共享中心，实现财务的信息的集中处理，实时共享。
财务共享服务中心不仅能够促进企业整体财务水平的提高，也能减少企业的运营成本，所以构建合理、科学的财务共享服务中心对一个企业的财务发展是极为重要的。
关键词：财务共享服务中心;财务管理水平的提升一、财务共享服务中心的概念共享服务出现在中国是1999 年摩托罗拉在天津成立了亚洲结算中心，近10年来，越来越多的中国大型企业开始了财务共享服务领域的探索。
财务共享服务（Financial Shared Service，简写为FSS）可以实现对分散于不同业务单位的那些容易进行标准化操作和重复性比较高的财务和业务流程进行再造与重组，作为创新型的财务管理模式，在共享服务中心的统一管理下，可以切实有效的降低成本、提升服务质量和业务处理的效率。
具有规模性，专业性，服务性，统一性，技术性的特点，可以增强信息获取、分析和使用的便捷性，因此集团企业就可以将有限的时间和精力放在企业的核心业务上，从而降低成本、提升效率，统一标准。
二、财务共享服务中心的作用分析（1）减少信息耗损，提高财务信息的准确性。
通过财务共享服务中心，企业财务人员可以在特定信息获取和传递路径开展财务工作，提高财务信息的识别能力，进而使得财务信息的传递过程中不仅可以减少信息的耗损，而且可以降低企业信息的传输成本，并以专业的服务方式建立和规范相关标准秩序，增加财务人员和决策者财务信息的真实性，提高企业决策的准确性。
（2）提高企业财务管控能力。
对于大型集团各个分子公司来说，将财务处理职能交给集团的财务共享服务中心来统一处理，各分公司就有更多精力加强决策支持、绩效考核等财务职能。
在财务共享模式下，公司财务部门可以在税务筹划、投融资、内部审计与风险控制、管理变革等方面强化管理，同时负责规范整个公司的财务流程、规范和标准;各业务单元的财务则主要在经营计划和预算、业务模型和分析、特定经营业务内容的评估等方面开展工作;财务服务中心则负责繁杂的日常会计处理和报告，让公司财务人员和各分公司财务人员能够从繁杂的事务性工作中解放出来，专注于各自的财务管理领域。
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构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节（之六）(2011-04-26 21:19:28)
之六：案例-长虹电器的财务共享服务中心的建立与运营
长虹财务共享服务中心（CSSC）是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。
通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。
中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近20家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户1家，年销售（营业）收入超过10亿元的客户3家。
中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，可实现跨区域共享服务。
成长历程
上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。
2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步。
2009年，长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。
长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（SAP ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。
现状介绍
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者，中心拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。
如今，咨询拓展处设计流程，交易服务处执行流程，内控处评价流程，评价结果指导咨询拓展处重新完善流程，合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升。
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整，首先是理念的调整。
有别于之前销售规模为重的思维导向，长虹财务管理的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”，强调内外标准、步调一致，并创建出涵盖财务制度的统一、财务管理理念的统一、主要应用系统的统一、服务向客户展示的标准化、服务向内部展示的标准化的管理体系，简称5S体系。
财务制度作为集团财务管理意志的体现，包括了财务人事任命制度、会计机构管理、会计政策、资金管控和税务筹划、财务核算规范等。
长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行，减
少了子公司的重复建设成本，管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本，且由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理，也提高了整体的运营价值。
以人事管理为例，长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命，人力资源的集中管理，便于集团公司对财务人员资源的统一调配，也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。
长虹在集团内树立并推行“业务驱动的价值管理”理念，并通过管理理念输出在各个方面实现统一。
业务触发财务自动核算，体现公司财务信息化建设推进的模式统一；管理制度和业务流程内嵌，体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一；业务信息与财务信息的同步，体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一。
2004年后，长虹推进全集团内的应用系统统一，实现了跨会计主体的信息共享和集成。
基于此，企业的合并报表工作将大大优化，各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。
长虹在2007年提出《服务承诺制》，要求所有财务人员执行首问负责制，随后的两年，财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围，形成了如今的服务标准。
服务向客户展示的标准化包括了三个部分：一是财务服务受理方式及范围的标准化，长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单，提高业务部门和财务部门交接效率的同时，对交接信息进行易保存、便查询的电子记录；二是服务内容的范围和外延的标准化，对财务部门所有管理和核算节点进行明确，界定业务部门和财务部门的切换界面；三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化，共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理，并确定财务核算的启动条件及输出结果。
服务标准化的建立，明确了业务部门和财务部门责、权、利。
服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。
2009年开始，长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。
内部流程梳理方面：按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类，共设计出67个业务流程。
业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示，清晰界定了各岗位的职责，有效控制业务操作风险。
操作手册拟制方面：长虹通过业务梳理，结合各个岗位的工作内容，编制共享业务库，包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等，各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容，而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。
共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责，岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合，而录像+配音的表现形式则更具有直观性，极大地缩短了岗位切换时的上手时间。
成功因素
2009年与2007年的运营结果对比分析，信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近50%。
42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转，CSSC的日付款结算数量超过2000笔。
由23%的低学历人员充实交易服务团队，降低单位员工成本，流水线式作业和规模化效益，仅人工成本集团节约260多万。
图：长虹财务共享服务中心的发展之路
强有力的组织保证
财务共享服务中心的建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马；共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计，还需要完成落地的业务流程设计，他们需要懂理念、经实践。
共享中心建设周期较长，效果滞后，领导层很难做到一如既往。
项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，在这一过程中逐步强化领导的信心，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
适合企业的系统工具
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。
因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
系统工具要满足于企业实际，企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势，大多数成熟的ERP 遵循7：2：1的规则，即7分社会通用的管理精髓，2分行业通用的管理精髓，还有1分是企业个性化的管理精髓，所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发，完善的信息化平台是支撑。
标准化的业务流程
标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限，有助于基于SAP ERP进行辅助系统设计，规模效益得以体现，从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。
业务流程梳理过程中，首先要充分进行业务调研，深入了解现状、待完善点等业务实际；新业务流程评审时需要做到全员参与，领导层把握管理方向，可行性依然要靠操作员进行判定；最后是强制执行，优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯，实施过程中需要强调执行力，当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。