客户深度经营分析及案例分享-纪学强
营销渠道管理《渠道管理》之案例分析参考
《营销渠道管理》主要案例分析参考案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！郑锐洪E-mail:*******************根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.“项庄舞剑，意在沛公”：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
浅谈客户经营
浅谈客户经营一、关于客户经营客户经营是近期大家非常关注的话题,因为尽管当前企业间的竞争更多地表现为品牌竞争、价格竞争、广告竞争等方面，但实质上都是在争夺客户资源。
客户不会从天上掉下来，客户需要开发，开发成功的客户也未必会成为永久忠诚的客户，所以，客户更需要经营，企业经营的关键就是客户的经营。
经营客户，从字面上讲说是筹划和管理客户，“经营”更高于“营销”，“经营”包含但不仅限于“营销”。
营销客户的目的是将产品销售给客户，经营客户的最终目的是长期维护客户，不断提高客户的忠诚度，从而使客户主动购买、重复购买公司产品与服务，强调的是长期维护和客户的共同参与，追求的是公司与客户的互利共赢与发展。
二、客户经营的重要性和必要性客户经营的重要性和必要性已被众多企业所认识，作为经营特殊商品的保险业鉴于以下原因，更是将客户经营上升为公司的发展战略。
（一）客户的变化，简单营销已无法满足客户需要附着数字化媒介和社会化媒介等新兴事物的兴起，客户和企业信息不对称的区间越来越小，客户逐渐取得消费的主动权，被网络连接的客户正在改变着商业世界。
客户是营销的起点与终点，营销客户的所有实践都是为了应对不断变化的客户需求。
人们逐渐认识到“被网络连接的客户”正在越来越像一个具有共同精神追求和价值观的立体的“人”，并开始成为营销主体。
在这种情况下，时代对营销的使命提出了新的诉求：营销必须放宽视野，将自身的关注点从简单的销售上升至客户的经营。
美国营销大师科特勒教授在《营销革命3.0》一书中已将营销理念提升到一个关注人类期望价值和精神的新高度，将营销对象即“消费者”从以前简单的“目标人群”，“交换”与“交易”提升为“互动”与“共鸣”，营销的价值主张从“功能与情感的差异化”被深化至“精神与价值观的相应”。
科特勒教授认为，企业应该将营销的中心转移到如何与消费者积极互动、尊重消费者作为“主体”的价值观，识别与满足他们最深层次的渴望与担忧，让消费者更多地参与营销价值的创造。
《客户》.集团客户授信案例分析
2003年德隆开始大规模并购，收购了具有70年历史、手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第一和第二位的美国户外机械生产开发商Murray 集团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO-728系列的研制项目。
国内在完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购。
截止2003年底，德隆号称总资产400余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司；德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司；金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托等信托公司；新世纪租赁等金融租赁公司以及乌鲁木齐、昆明、株洲、南昌等城市商业银行，共计177家控股及参股企业，涉及农业、食品业、水泥、电器、旅游、文体、娱乐、家用户外设备、小型飞机制造、汽车整车及零配件、机床、银行、证券及投资租赁等行业。
前后从我国商业银行融资310亿元左右(借款余额167亿元，或有负债143亿元)。
2004年4月德隆的资金链条崩断，短短两个月的时间，“德隆系”企业全线崩溃。
二、“德隆系”企业发展特点分析（一）对“德隆系”企业的简要分析1、组织结构情况因“德隆系”企业整体的组织结构极为复杂，且以新疆“德隆系”企业的组织结构为主体，因此本文从新疆德隆的具体组织架构和股权结构分析入手，新疆德隆组织结构情况如下图：从图1-1可以看出，“德隆系”企业组织结构极为复杂，除母公司对子公司的持股外，其各级子公司之间、子公司对直接母公司、子公司对其他集团内公司间的持股、情况普遍存在。
寻求集团内一个公司的实际控制人较为困难。
2、“德隆系”企业运行模式德隆集团的发展目标可以简单的概括为做大做强，如营业额破千亿元、十年内进入世界500强等。
为实现上述目标，其运做模式可以概括为：在传统产业中选定目标企业，以产权交易或股权投资为手段购并目标企业，输出管理战略和机制。
整合后从中获取丰厚投资收益或在最高价值段转让。
其特点是以小博大，通过有限的资金控股目标企业，撬动巨额的少数股东权益，并以此净资产对外借款和进行长期股权投资。
案例分析执行力
案例分析执行力一、一个案例某知名医药企业为支持其长远发展战略，加速企业从地区型到全国型企业的战略实施，同时加快从产地销到地产销的转变，实现充分利用当地的优势资源，最大程度降低成本，做到处处撒网全面开花的效果，从03年开始在全国范围内搜罗了一批经营不善的医药生产企业，通过兼并、托管的方式进行战略重组。
这些处于破产边缘的企业具有两个重要的资源，一是这些企业原来都有一部分普药目录，有的甚至是国药水准，只是不懂营销才逐步走到现在待价而沽的境地；二是这些企业一般处于二三级城市更多的还是在县城，如果进行渠道重整后完全可以利用其当地原有的主流销售渠道进行维持经营，同时这些厂家更靠近农村城乡市场，这些普药靠价格和人员推广还是很有市场基础及前景的。
因此对于开发广大的农村市场意义重大。
如果这张网真正发挥作用那效果一定令人振奋。
于是，企业对这部分资源极其看中，总经理亲自规划，副总亲自主持。
总经理在不同的场合放出话来：一定要配置最好的推广人员，争取打破坚冰一炮而红。
企业面向社会，通过各种渠道招聘有医药销售经验的业务人员，凭着该企业在业内的名气，很快各路人马招聘到位。
公司将这批职业经理人集中到上海进行培训。
为了确保执行力，公司花中金聘请了一流的执行力的讲师来传经布道，1个月后全部下放到三四级城市以及县镇去开发农村普药市场。
这些人员分战区进行团队作战，全国划定将近100个大战区，每区设立执行经理一人，下设业务人员若干。
浩浩荡荡的队伍总算是开拔出去了，一张打网也随着张开了。
一切似乎很完美。
结果当天晚上半夜负责全国督导的副总就接到反馈电话了。
副总心里窃喜：哎呀，想不到这么快就有消息了，不错啊。
等副总接听完电话之后，心里咯噔凉了半截。
原来电话是一个战区的执行经理打来的求救电话，说是自己的人马到了一个县城转悠到现在连住的地方都找不到，一大群人就在大街上溜达。
后来这位副总去亲自看了当地情况后才明白，一个中部经济水平稍差点的省份，这个县没有象样的宾馆，有的只是各种机关的招待所，由于住宿的人少，所以普遍不景气，内部的卫生条件和生活设施当然比不了大城市的，这些经理人们就说这不能住人，转悠了很久也没有找到心中的宾馆。
大客户深度销售实战训练
大客户深度销售实战训练课程背景销售员刘炎中，发现潜在客户安宏集团一个大的采购项目。
刘炎中很快和客户中项目参与者王晓伟成为了朋友。
经过多次细致的工作，刘炎中又得到了该项目主要负责人梁山的支持。
有了梁山和王晓伟的支持，这个项目刘炎中胜券在握。
可就在最后时刻，在国外进修的安宏集团彭部长提前回国，高调支持刘炎中的竞争对手宇通公司，梁山不敢对抗彭部长。
刘炎中功亏一篑，他陷入了深深地苦恼中。
在老板杨总的开导下，刘炎中战胜了自我，恢复了斗志。
最后终于得到了客户高层决策人李总的支持，胜利又有了新希望。
就在宣布飞达公司中标大功告成之际。
另一个竞争对手太易公司, 利用安宏集团高副总裁支持，又冲杀过来企图废掉这次招标。
刘炎中又面临了新的挑战，刘炎中是否在最后时刻功亏一篑，他是否能战胜竞争对手，取得最后的胜利……（全部案例约两万字）。
课程特色1. 三年百场数千学员培训后一致好评，2007 年最新升级精品改版。
2. 惊险曲折销售故事《智夺订单》贯穿培训始终，展现真实做单全过程。
3. 系统销售精英训练方法体系指导, 中国特色第一实战大客户销售培训。
4. 《看板式》大额定单复杂销售规范流程，改变销售团方法动作混乱。
5. 将各种水平销售人员快速催熟，达到《把握全局销售高手》培训目标。
6. 各种培训形式穿插：方法讲解，案例展示，角色扮演，互动讨论。
课程目标1. 发现销售机会的2 个最有效的方法。
2. 展示企业产品优势让客户选择你的4 种销售方法。
3. 策划最后致胜策略的2 大要素（通关路径，搞定关键人）。
4. 避免销售谈判常犯的10 个错误。
5. 成功报价策略的3 要素。
6. 最厉害搞定说服客户的4 种方法策略。
7. 击败竞争者的5 大制胜策略。
8. 掌控最后夺取订单200% 成功销售策略及五大方法。
9. 如何有效地运用高端客户的影响力。
10. 与老客户多次采购的谈判特点与策略。
课程能解决的问题:1. 你是否因为你的销售工作与时间管理不当，导致低效率的工作状况？2. 你是否曾经遇到过意向强烈的大客户，被竞争对手抢走的局面？却不知道其中真正原因？3. 你是否曾经花了大量精力、金钱，与客户应酬、攻关，但因为没有找对最终决策人，导致合作迟迟不下决定？4. 你是否有因为没有一个有效大客户谈判总思路，从而不能掌握谈判的流程，导致谈判思想混乱？5. 你是否曾经在销售的攻关过程中，因为没有与客户相关负责人建立良好的信任度，被竞争对手抢占先机？6. 你是否想知道如何了解与掌控不同性格的客户，进行最佳的攻关策略？7. 你是否曾经因为没有挖掘客户隐秘情报的有效方法，从而不能全面了解项目背后情报，导致没有建立成功销售的基础？8. 你是否曾经因为在大客户销售过程中，没有控制好最后递交客户的资料，导致大客户订单竞标失败？课程大纲第一部分：做五大关系方法技能（说服搞定关键客户必备利器）一、做利益关系技能（利益是客户是否选择你的根本原因）1. 揭秘让客户选择你的2 个根本原因2. 洞察大客户需求的3 维定位法3. 挖掘需求背后的需求定位吸引性利益的方法4. 必须了解的大客户6 种需求类型5. 古今中外最厉害搞定说服别人的4 种方法策略6. 展示企业产品优势让客户选择你的4 种销售方法7. 为客户提供选择你理由或借口的技能（客户关选择帮助你的行动保证）8. U 型利益链接集成工具技巧（说服影响别人最实战的锐利武器）9. 设身处地换位思考是做好与客户利益链接关系的基础二、做亲近度关系技能（让客户喜欢是成功销售人员基本素质技能）1. 必须知道亲近度关系的2 大非凡意义2. 与客户建立保持亲近度的3 大原则3. 破坏与客户亲近度关系的8 项礼仪底线4. 识别与客户亲近度关系的5 色眼镜工具5. 建立提升与客户亲近度关系的9 大社交礼物6. 提升亲近度关系5 个环境场所7. 建立提升客户亲近度关系4 步节奏把握三、做信任度关系技能（让客户信任是体现企业优势价值的基础）1. 如何信任度关系的重要意义（没有信任度, 你价值在客户眼里就是零）2. 识别信任度关系的3 种状态与后果3. 建立保持信任度关系的1 个重要独特理念4. 认清2 类与客户不同的信任度关系5. 客户信任销售人员的3 个原因6. 让客户建立对企业信任的实用策略四、做人情关系技能（成功的大客户销售人才都是做人情关系高手）1. 大客户销售人员必须了解的中国文化的 6 大特点2. 直接型人情关系心理行为动力模型（做人情关系的实用方法工具）3. 做直接人情关系的3 大成功理念（优秀销售人员的共同特征）4. 间接型人情关系心理行为动力模型（用人情关系的实用方法工具）5. 用接人情关系2 个必备策略6. 客户关系创新方法（独特,超越期望,关系升华）7. 销售费用合理有效使用方法（学会使用销售费用资源取得最大效果）五、做博弈关系技能（为企业取得最大利益的必备技能）1. 销售人员不敢与客户博弈的3 种现象2. 成功与客户博弈的2 个理念（勇于付出敢于收获，亲近度不能下降）3. 与客户博弈的3 种目标类型（明确知道自己要什么东西）4. 识别5 种销售陷阱5. 让别人说实话的3 种方法6. 解除客户异议不满投诉的2 大方法7. 击败竞争者的5 大制胜策略第二部分: 大客户销售实战技能流程一、发现商机（目标：发现真实的宝藏，确定真实的销售商业机会）1. 销售工作与时间管理5 大步骤2. 寻找潜在目标客户的反推2 维聚焦法3. 区分3种不同类型的营销机会（销售机会，BD机会，营销运作机会）4. 发现销售机会的2 个最有效的方法5. 突破客户拒绝的思路与方法6. 约见接近关键客户理念与方法（见不着客户一切都为零）7. 证实商业机会3条渠道选择策略二、把握商机（目标：寻找藏宝图，识别跟随客户采购决策权力链）1. 把握销售商机阶段的3项主要任务（挖掘信息，保持资格，评估判断）2. 初见客户必须要了解6个问题的沟通技巧（了解项目信息的提问技巧）3. 挖掘客户隐秘情报的方法（了解项目背后情报是销售成功的基础）4. 交叉验证客户隐秘的情报的方法（避免被忽悠验证情报的可靠性）5. 确定客户采购权力决策链7项关键内容6. 保持跟随销售商机的4大关键7. 评估判断销售商机的4大方面问题三、决战策略（目标：制定最后夺宝取得最终销售成功策略思路）1. 决战前夜必须明确的4大问题2. 策划最后致胜策略的2大要素（通关路径，搞定关键人）3. 搞定说服客户关键人的4种思路策略4. 消除客户反对者的5种策略5. 如何快速突破接近高端关键客户6. 如何得到高端关键客户的支持7. 如何有效地运用高端客户的影响力四、决战控制（目标：夺宝最后行动，全力以赴最后决成功控制方法）1. 决战控制要点之一：控制最后递交客户的资料2. 决战控制要点之二：控制参与项目内部人员3. 决战控制要点之三：控制参与项目合作伙伴4. 决战控制要点之四：控制客户支持者内线5. 决战控制要点之五：必须制定决战的备选方案6. 最后夺取订单200%成功销售策略讲师介绍刘冰中国十大营销培训师大客户营销协会理事长15年中外企业营销实战经验，8年培训咨询经历刘冰先生有十五年血雨腥风的企业实战经历，八年咨询培训经验。
典型工作案例：推进党建工作与生产经营深度融合
典型工作案例：推进党建工作与生产经营深度融合一、案例描述XX年在公司全面推进党建工作与生产经营深度融合取得阶段成功。
XX年，为解决XX公司党建工作与生产经营“两张皮”现象，XX公司在深入调研的基础上，结合自身工作实际，研究制定了《关于推进党建工作与生产经营深度融合的指导意见》，以“八个融合”为抓手，着力把党的政治优势、组织优势、人才优势等延伸和融入生产经营的各个领域、各个环节，取得了阶段成果，为XX公司改革发展、转型发展汇聚强大合力。
二、案例分析背景XX年，按照公司党委“不忘初心、牢记使命”主题教育安排部署，XX公司党委副书记以“关于新形势下党建工作与生产经营深度融合的调查与思考”为题，广泛深入进行专题调研。
通过调研发现，XX公司党建工作在不断探索实践的过程中，党组织在公司发展战略把关定向、重大决策统一意志、经营任务齐力完成、稳定和谐持续发展等方面发挥了重要作用，但是，企业党组织服务公司发展的潜力并没有得到最深度的挖掘，党建工作在与生产经营深度融合上还存在薄弱之处，比如：党建工作与生产经营工作没有充分配套，还存在“两张皮”现象；党的制度建设与公司管理制度体系还不相配套，在促进企业管理科学化上作用不明显；党建“一岗双责制”落实不到位，还没有完全形成党建齐抓共管的强大合力；党员队伍管理与公司人才管理没有充分配套，聚焦核心竞争力成效不明显。
冲突1任务重。
2.时间跨度长。
3.涉及面广。
行为1在工作理念上深度融合：明确党委在法人治理结构中的法定地位，将党委会研究作为公司重大决策的前置程序，修订完善《委员会议事规则》，制定《关于进一步规范党委会有关工作的通知》。
认真筹划开展“不忘初心、牢记使命”主题教育活动，教育引导广大党员悟初心、守初心、践初心。
继承和发扬公司“五个特别精神”“劳模精神”“抗震救灾精神”和“XX速度”，大力培育选树和宣传先进典型，引导党员干部坚定信仰信念信心、凝聚团结奋进力量。
创新开展“增强凝聚力、提高执行力、激发创造力”大讨论活动，教育和引导广大干部员工真正把心思凝聚到干事创业上来，努力实现思想大解放、管理大提升、业务大增长。
寿险公司客户经营
对忠诚度计划进行持续跟踪和评估，根据效果进行调整和优化，同 时通过提供优质的产品和服务提升客户忠诚度。
04
客户服务与支持
客户服务流程优化
流程梳理
对现有的客户服务流程进行全面 的梳理，发现存在的问题和瓶颈 ，如流程繁琐、沟通不畅、响应
不及时等。
流程再造
根据梳理结果，对客户服务流程进 行重新设计和再造，简化流程，提 高效率，提升客户体验。
客户满意度调查与提升
01 定期开展满意度调查
通过定期的客户满意度调查，了解客户对公司的 产品、服务、理赔等方面的满意度，找出存在的 问题和改进方向。
02 分析调查结果并制定改进措施
对调查结果进行分析，找出影响客户满意度的关 键因素，制定相应的改进措施，提高客户满意度 。
03 持续跟踪并调整改进措施
客户经营的目标
客户经营的目标是建立和维护与客户的长期合作关系， 提高客户价值，实现公司和客户的双赢。具体目标包括 提高客户满意度、扩大市场份额、提高客户留存率、降 低客户流失率等。
客户经营的重要性
客户需求驱动
随着社会经济的发展和消费者意识的提高，客户对保险产品的需求不断变化，对保险公司的服 务质量和客户关系也提出了更高的要求。因此，客户经营成为寿险公司满足客户需求、提升市 场竞争力的重要手段。
数据分析技术与方法
描述性统计分析
对客户数据进行描述性统 计分析，如计算平均值、 中位数、众数等。
关联规则分析
分析客户数据之间的关联 规则，如购买某种寿险产 品的客户更倾向于使用某 种渠道购买。
聚类分析
将客户数据分为不同的群 体，并对不同群体进行特 征分析。
时间序列分析
对客户数据进行时间序列 分析，如预测未来一段时 间内的销售量。
客户关系管理案例经典
客户关系管理案例经典最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀(Customer care)。
以下是关于客户关系管理案例经典分享，欢迎借鉴参考!客户关系管理案例经典一屈臣氏个人护理用品商店屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。
屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。
在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。
屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导"健康、美态、欢乐"经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。
屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。
她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。
她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。
从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。
深度运营案例—构建“耘耕体系”创新流量精细化经营模式
移动社交
地图导航
消费族群化、社会化
动互联网打破时间空间限制， 购物时间、空间分流，每一个碎 片化时间都是营销的黄金时间！
APP商店 MM商场 灵犀助手 讯飞语点
每一个人都有的专属的移动生活， 客户追求更加个性化的产品组合， 满足自身个性化的需求。
社会化媒体的飞速发展，加剧口 碑对于决策的影响力，每一个人 身边都有供其决策的强关系。
需要更加精准的接触渠道 需要更加精准的需求匹配 需要更加精准的服务举措
3
我们的思考？从运营到耘耕！
流量运营不是单纯“卖流量”，刺激大规模的客户使用流 量，只是流量运营的基础，关键在于如何将流量转化为价值， 我们实施流量精细化运营，在提升流量规摸的同时促进流量价 值的提升。实现流量的精细化耘耕。
不知道给谁服务？ 营销执行效率低！
先推送微信，后多波次推套餐+应用
低流量客户
有套餐低流量
智能终端 非智能终端
MM助手、灵犀、微信 图文资讯类内容
无套餐高流量
推荐流量上一档套餐
中流量客户 高流量客户
有套餐超流量 加油包超流量
推荐特殊优惠包
低流量客户占比 大幅推下荐降流量上一档7套04餐万
522万
优化流量提醒机制
建立套餐自2动0升12级年
六维客户 模型
六维客户模型
建立直观可视化的客户模型管理方 法，根据客户行为模式，通过差异 化运营手段增加客户流量消费粘性
网状渠道 模型
VGOP 平台
网格服务 模型
网状渠道模型
组建多渠道多触点的网状营销渠道 结构，通过渠道互补协作、触点差 异覆盖，形成立体式营销
网格服务模型
将直接影响营销方式的客户属性、 行为偏好、渠道覆盖等因素进行统
对客户进行分类管理(补充)
活动推出吸引了大批中高端客户参加了俱乐部。
光大银行争揽中国移动VIP客户
光大银行对外宣布，中国移动全球通
VIP客户只需凭借自己的全球通VIP卡，就
可以在光大银行办理新增值效劳，可在该
行人民币理财产品上享受高于普通用户个
一、为什么对客户进行分类管理
顾客有大小，奉献有差异——大顾客提供的价 值可能比小顾客高10倍甚至100倍，不管奉献 大小都享受同样待遇会使大客户不满；
另一方面，企业资源是有限的，如果小客户也 享受大客户的待遇，就会造成企业资源的浪费。
所以，必须对客户进行管理，把有限的资源用 在大客户上，否那么，其可能会流失。
此外，国航还针对不同的协议大客户，
设计了个性化效劳，如提供订座、出票、 候补机票的优先保证及行前机场取票等效 劳。那些直销大客户中的重要旅客还可享 受免费候机休息及代办行李交运、值机手 续、导乘和快速通道登机等效劳。国航还 为每个直销大客户建立了专门的电子档案， 定期对他们进行回访，了解他们的需求， 以便及时为他们设计满足其需求的个性化 行程。目前，国航协议大客户负责部门正 在利用信息系统对全部1000多家客户进行评 级，从而深度挖掘他们的价值。
案例：副食公司的销售管理浪费症
客户 占总营业 占总客户 业务支持(占总 类型 额的比率 数的比率 业务员比率)
A级
70%
10%
15%
B级
20%
20%
25%
C级
10%
70%
60%
也就是说，有60%的销售人员在C级〔营业 额仅占10%〕客户——小客户上
——实在是浪费，而且大大削减公司的竞 争力！
短期经营决策案例分析
短期经营决策案例分析1.H公司的主要业务是生产家庭用品。
公司现在的生产能力达到80%，所赚取的利润也十分理想。
CS公司现在正在接触H公司的管理人员，表示有意洽购100000件H公司所牛产的其中一款家庭用品。
CS公司也生产一款与该款家庭用品类似的产品，可是，由于最近的一次洪水泛滥，使CS公司的工厂被迫停止生产。
CS公司需要100 000 件该款产品以应付老客户未栗4个月的需求。
该公司愿意按每件72元的价格向H公司购买该款产品。
根据现有资料，H公司就该产品计算的成本是: 直接材料 28元直接人工 16制造费用 3276元制造费用是按每一个标准直接工时64元计算的，包括:变动制造费用 24元固定制造费用 40制造费用分配率(每小时) 64元销售家庭用品一般有一些额外的成本，包括按销售总额7,计算的销售佣金及每件产品4元的运费。
但是，这些销售佣金和运费并不使用于CS公司这个特别的订单。
在商定售价时，H公司按产品成本加成30%计算。
因此，拟定的销售价格是每件98.80元(76×130%)。
可是，市场销售部门现时设定的售价为92元，以维持市场占有率。
CS公司的订单增加了H公司的固定费用，每月60 000 元，主要是行政和管理费用。
若H公司接受CS公司的订单，在未来4个月内，每月需要生产25 000 件产品送到CS公司去。
要求:1.编制一份财务评估计算表，计算接受CS公司订单在财务上的影响。
2.在不减少经营利润的前提下，计算管理部门可接受的最低每件售价。
3.试述在上述分析中所作的假设，并讨论H公司需要考虑的其他组织或策略因素。
2.东南公司生产A、B和C三种产品，其标准变动成本资料如下:A B C直接材料 46.00元 2.40元 55.00元直接人工——X级 15.00元 11.00元 5.00元——Y级 3.00元 9.00元 27.OO元变动成本 64.00元 22.40元 87.00元制造费用全部为固定成本，下年的预算固定制造费用是1 200 000 元。
京东商城案例分析(史上最全),商业模式,管理模式,经营模式,资本模式,技术模式
京东运营中枢 随时查询订单消息
网页信息更新技 术，采用中间件 的方式，从而避 免了缓存。很多 网站采用缓存技 术，但会由于时 间差的问题使客 户不能及时得到 新的信息。
网页更新技术
完备的信息系统 可以预测到将来 15天之内每天的 销量。
完备的信息系统
4. 管理模式
组织结构的管理
电子商务的管理模式是 从组织上提供的为保证 系统正常运行和发生意 外时能保护系统，恢复 系统和决策。从组织形 态上看京东商城是纯电 子商务企业，没有实体 店相依托。
京东客户关系管理——购买的不是产 品，而是服务体验
五日售后保障 DIY装机服务 上门自提服务 价格保护承诺 商品代购服务
360度视频展示服务 即时拍卖模式 用户产品评价系统 运费实收多退少补 移动POS机的上门刷卡
提供正品行货、机打发票、售后服务
211配送——即在指定的北京、上海、广州、成都等物流中心辐射及自营配送的城 市范围内，上午 11：00前提交的现货订单，当日送达；夜里11：00前提交的现货 订单在第二天下午2：00前送达。 售后100分——是指顾客退回的商品确定是商品质量问题的，从京东的售后服务部 接到用户的返修品并确认属于质量故障算起，承诺在100分钟之内给予解决，要么 给顾客换货、补发，要么给顾客全额退款。
• B2C的本质是做零售，B2C公司是 一个渠道商。 ——刘强东
B. 京东商城发展背景分析
1998年
刘 强 东 成 立 京 东 公 司
2004年
京 东 多 媒 体 网 正 式 开 通
2007年
京东 获得 今日 资本 融资 1000 万美 元
2009年
京东获 得今日 资本和 著名投 资银行 家粱伯 韬先生 私人公 司共融 资2100 万美元
杭州开元森泊度假乐园案例研究：深度剖析
杭州开元森泊度假乐园案例研究：深度剖析概述本文档对杭州开元森泊度假乐园进行深度剖析，旨在了解该度假乐园的案例研究，分析其经营策略和成功因素。
背景杭州开元森泊度假乐园是一家位于杭州的大型综合性度假乐园，提供丰富多样的娱乐和休闲设施，吸引了大量游客和顾客。
该度假乐园以其独特的主题和创新的游乐设施而闻名，成为当地热门旅游景点和休闲娱乐场所。
经营策略杭州开元森泊度假乐园的成功在于其简洁而有效的经营策略。
以下是该度假乐园采取的一些关键策略：1. 主题创新：杭州开元森泊度假乐园通过不断创新和更新主题，吸引了更多的游客。
他们根据市场需求和趋势，定期更新和改进游乐设施和主题，保持了乐园的新鲜感和吸引力。
2. 优质服务：该度假乐园注重提供优质的服务体验，包括友好的员工、高效的服务和舒适的环境。
他们通过培训员工和不断改进服务流程，确保顾客获得满意的服务体验，增加顾客的忠诚度和口碑推荐。
3. 营销推广：杭州开元森泊度假乐园通过多种渠道进行营销推广，包括线上和线下的宣传活动。
他们利用社交媒体平台、旅游网站和合作伙伴来推广乐园，并提供吸引人的优惠和套餐，吸引更多游客。
4. 客户参与：该度假乐园注重与顾客的互动和参与。
他们通过举办各种活动、赛事和特别节目，鼓励顾客积极参与，并提供个性化的体验。
这种互动和参与增加了顾客的满意度和忠诚度。
成功因素杭州开元森泊度假乐园的成功得益于以下因素的综合作用：1. 创新的游乐设施：乐园提供了独特创新的游乐设施，吸引了游客的兴趣和注意。
这些设施的设计和功能独特，让游客体验到与众不同的乐趣。
2. 高品质的服务：乐园注重提供高品质的服务，从员工培训到设施维护都严格把控，确保顾客获得满意的服务体验。
3. 营销推广：乐园采用多种渠道进行营销推广，通过有效的宣传和促销活动吸引了大量游客。
4. 顾客口碑和忠诚度：乐园通过提供优质的服务和独特的体验赢得了顾客的口碑和忠诚度。
顾客的满意度和推荐对于乐园的长期成功至关重要。
客户关系管理成功案例优秀6篇
客户关系管理成功案例优秀6篇客户关系管理成功案例篇一上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。
金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。
由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。
更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
金丰易居意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。
1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
找到突破口经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。
另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。
最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需；用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。
经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。
有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
销售推销成功的案例分析及心得模板5篇
销售推销成功的案例分析及心得模板5篇销售推销成功的案例分析及心得模板5篇不把销售当成目标去努力，这样的销售员对销售目标容易放弃、难以深耕，在工作中常显得不那么坚定和执着。
下面给大家分享一些关于销售推销成功的案例分析及心得模板5篇，希望能够对大家有所帮助。
销售推销成功的案例分析及心得【篇1】时光荏苒，转眼一年的时间飞逝过去了。
在这辞旧迎新的日子里，回首这一年工作的历程不禁感慨十分。
在这一年里虽然没有取得惊人的成绩，但是其中的曲折和坎坷我是深有体会的。
对有一定销售经验的人来说，销售确实不难，但对于一个销售经验不是很丰富，刚从事销售这一行业不到两年的人来说是有一定挑战性的，到现在为止，我不再说自己是一个销售新人，因为我进军到销售这一行业也快一年半的时间，说长不长说短不短，大约__天的时间每天都是在围绕销售这一个中心而展开的。
20__年这一年又快过去了，虽然没有取得斐然的成绩，但是我觉得已经做得对得起自己，每天我没有在虚度光阴无所事事，而是在想方设法怎样做好方案和报价迎来更多客户，一个业务员要得到公司的肯定那只有销售业绩，这是铁打的事实。
为了明年能取得优异的成果，一定再接再厉，做的努力去挑战极限，争取明年做到超过预定销售额。
在今年一月份的时候还只刚刚利用__网络销售平台，一个一个上传产品写英文产品描述，由于去年那半年的时间没有实质性的单在跟对产品了解得非常浅显，所以在产品描述阶段利用了比较长的时间，开始没人教尽管不是太难但实际操作起来还是遇到了不少麻烦，全靠自己慢慢摸索出来，怎样把产品描述写好关键词设好。
在上季度询盘是非常少的而且收到的询盘也没有多少含金量，即使利用大部分时间比较细致地去回复询盘，结果发现有潜在客户回复得也很少，而且回复得不太详细，实则从那些回复可以看出他们是没有意愿想买。
可能只是为了积累一些报价，或用于与其他供应商的报价做比较，这一季度的报价基本都是无用功。
在第二季度的时候可能产品比较完善，描述也算比较到位了，慢慢地一些含金量高一点的询盘就来了，在那众多的询盘中你无法得知哪些是有效得询盘，只有每个询盘都认真去对待从而引导潜在客户，他们才会一步一步对你的回复和话题感兴趣，而后会利用他们宝贵的时间在忙碌中开始一天一天回复你的问题。
掉期客户识别及案例分析
首先目标客户一定是有外汇业务经营资质的我(他)行客户。
鉴于目前我行客户结构较不平衡，以出口导向型企业为主，故下文中主要是针对出口企业进行描述。
凡满足以下特征的，各经营单位可作为潜在客户重点关注。
对于日均存款很低的客户群体，也可能是我行目标客户。
首先应判断客户是否存在资金回笼较为分散、金额较小、资金周转速度快这些特征。
具备上述特征的客户其实也具备在我行办理远期结售汇业务的潜力。
客户资金周转速度快是导致存款较少原因之一，但这说明客户财务经营情况良好，信用风险相对可控。
更值得一提的是，这类客户由于其流动性相对较紧，这使得其在我行办理结汇时的议价能力相对会弱，刚性结汇意愿强而导致结汇需求的价格弹性较小。
所以这种客户将会成为我们中收的主要来源。
收汇资金回笼较为分散、金额较小的情况下，使得客户平时在我行多以即期结汇为主。
业务，在为客户锁定财务成本的同时，也提高客户在我行办理远期结售汇业务的比重。
今年以来，我行对客即期结售汇业务收益率约 1.1/ 千，远期结售汇业务收益率约 3.5/千。
通过提高远期业务占比可以在不改变业务总额的情况下提高中收的目的。
日均存款在等值 20-50 万美元区间的客户。
普通情况下，客户存款若为闲臵资金，普通期限不会太长(可为1 周、 1 个月等各畸零期限)，存款金额也基本在上述区间内。
故上述区间内的客户应予以重点关注，可推荐办理外汇掉期业务。
若客户有人民币存款，普通其人民币存款机会成本较低(因为该存款属于客户闲臵资金、收益率低、存款期限较短)，为客户办理 B/S (客户方向)外汇掉期的几率较高。
若客户有美元存款，普通且美元存款机会成本较低(因为该存款属于客户闲臵资金，收益率低、存款期限较短)，可以向客户推荐办理 S/B (客户方向)外汇掉期的几率较高。
结算量 1 个月在 50-100 万美元的客户普通收付汇频率较有规律，属于目标客户。
其中需要重点观察收付汇期限跨度较长、较为分散的客户，可作为在我行办理远期结售汇业务的首选目标。
《银行转型背景下网点效能提升与经营能力提升》
超越梦想从心起航银行转型背景下网点效能提升与经营能力提升课程背景：在深化网点转型的背景下，银行网点管理手段、理念、方法已经有了本质的变化。
银行营业网点不再是以往办理柜台业务的场所，而要突出产品营销、客户体验、品牌宣传、功能分区、业务流程等一系列新创意、新理念，强化营业网点营销氛围，提升客户体验、激发客户需求，实现营业网点由结算交易型向营销服务型转变，并通过营销环境打造和营销团队建设，提高网点价值创造能力。
课程收益：目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。
二是通对支行行长的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。
三是通过对支行行长的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。
抓手：提升支行行长的科学管理能力。
重点：一是抓管理人员观念理念更新，二是抓网点效能提升，三是抓全面客户拓展，四抓是存量贵宾客户价值的深度挖掘，五是抓网点营销环境打造，六是抓层级协同营销与岗位协同营销。
授课方式：1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）课程时间：3天，6小时/天授课对象：总分行个金部门老总、支行行长、产品经理、大堂经理等课程大纲第一讲：新概念、心服务——新概念银行究竟新在哪里新概念银行打破了传统的设计安排，体现了现代感和科技感。
从彩虹叫号屏、手机同屏、智能互动桌面、贵金属展示台及触控屏、智能金融产品点播机及产品宣传片、远程专家支持系统、触控设备呼叫大堂经理等设备和技术等的应用，以及温馨友好的营业现场，颠覆性地改变了客户对银行的看法，极大改善了客户体验。
未来，可以根据旗舰店、全功能网点、基础网点等不同网点定位，针对性的复制推广。
银行客户深度经营策略
银行客户深度经营策略一、客户分析客户分析是深度经营策略的第一步，我们需要了解客户的需求、偏好、消费习惯等关键信息。
通过对客户进行细致入微的分析，我们可以更好地划分客户群体，为不同类型的客户提供更个性化的服务。
例如，通过分析客户的交易记录，我们可以了解客户的消费习惯和投资偏好，从而为不同的客户提供更加贴心的金融建议。
二、客户关系管理客户关系管理是深度经营策略的第二步，我们的目标是建立并维护与客户的长期良好关系。
通过建立完善的客户关系管理系统，我们可以更好地了解客户的需求和期望，为客户提供更加优质的服务。
同时，我们还需要关注客户关系的维护，及时解决客户的问题和疑虑，提高客户的满意度和忠诚度。
三、产品创新产品创新是深度经营策略的第三步，我们需要根据市场的变化和客户的需求不断推出新的金融产品和服务。
通过产品创新，我们可以满足客户的多样化需求，提高市场竞争力。
例如，我们可以通过推出新的投资产品、贷款产品或保险产品等，满足不同类型客户的需求。
四、交叉销售交叉销售是深度经营策略的第四步，我们需要利用现有的客户资源，向客户提供更多的金融产品和服务。
通过交叉销售，我们可以提高客户的黏性，增加客户的贡献度。
例如，我们可以向信用卡客户推荐住房贷款产品，向个人银行客户推荐投资理财产品等。
五、客户教育客户教育是深度经营策略的第五步，我们需要通过提供金融知识和投资建议，帮助客户更好地理解和使用金融产品和服务。
通过客户教育，我们可以提高客户的金融素养和风险意识，增加客户的信任度和忠诚度。
例如，我们可以定期举办投资理财讲座、保险知识讲座等，为客户提供专业的金融建议和服务。
六、数字化转型数字化转型是深度经营策略的第六步，我们需要利用互联网和移动金融等新兴技术，优化业务流程和服务渠道。
通过数字化转型，我们可以提高服务效率和质量，为客户提供更加便捷的金融服务。
例如，我们可以推出网上银行、手机银行等渠道，实现线上线下的融合和服务升级。
黄鑫亮老师大客户深度营销与管理
大客户深度营销与管理课程背景：在中国各行各业竞争的新时期，大客户市场将成为各运营商市场竞争、资源投入的重点阵地，在新形势下如安在大客户市场抢占先机是企业面临的机缘和挑战。
大客户的重要性不言而喻，对大客户进行深度捆绑是运营商构建持久竞争力的一个重要策略。
提高大客户的粘性需要对客户进行深切了解和分析，大客户的营销推行能力和关系管理能力，对目前销售人员而言是亟待提升的。
课程目标：透视互联网形势：透视互联网形势下客户的转变，竞争对手的转变和企业自身的转变，帮忙企业的集团销售人员了解市场的发展情况，清楚互联网运营形势下行业发展趋势及销售人员行业客户经营者的角色认知；透视客户关系管理：通过客户关系温度计等工具的运用了解不同层级的客户关系状态，透视客户在不同场景、不同销售阶段的情感需求，在销售进程中通过一系列的触角和正向行为不断升级客户关系，实现客户关系从陌生、熟悉、信赖到同盟关系的成立；本课程将披露客户关系测评与提升项目的核心功效“客户关系温度计”，即客户关系测评模型，销售人员可随堂进行客户关系自评，明晰自身的客户关系现状；基于超过200个销售人员的实地调研访谈，本课程采用的几乎全数是企业内部的客户关系发展案例，富有针对性，更符合企业实际；帮忙学员扭转传统的营销观念，成立“客户导向”的价值提供和“博弈”的竞争应对观念，实现顾问式销售思维模式的转型。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售人员讲课方式：远离纯粹的理论教学，课程通过情景重现、实战演练、小组讨论等方式进行，全场培训贯穿的核心就是——实战，确保培训效果最大化。
课程大纲：第一讲：正本清源：客户关系与服务一、互联网形势下大客户维系策略解析1、解读互联网形势下全市场竞争态势2、解读互联网形势下跨界整合的竞争转变3、明确大客户战略转变与需求转变4、明确客户关系发展的价值与重要性二、关系营销案例探讨1、什么是关系营销案例分析：竞争对手与我和客户的关系图谱2、正确解读客户关系第二讲：理清现状：客户关系测评与分析一、量化客户关系：客户关系温度计1、分析客户关系涵盖的要点及达到方式2、教学客户关系测评工具的利用方式二、客户关系测评1、营销人员随机抽选客户关系测评单位2、填写测评问卷三、客户关系测评结果分析1、对测评结果进行分析2、解读分析结果，使营销人员对目标客户关系程度有明确的熟悉四、学习目的：通过客户关系量化测评工具的切入，让学员厘清自己所负责的目标客户的关系现状，明确客户关系发展阶段，并明晰提升方向。
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客户深度经营分析
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一升特 资质就位
自
软件打包、实施分期
发
应
用
软件分期、实施分期
一升特、资质就位深化：XX股份
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升特 PD斩首、咨询+软件
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深化第一阶段 CIO、软件服务
背景： 击败用友，广联达 合同签定
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