顾客经济时代的品牌Vs战略修订稿
美国老字号品牌的战略价值与时代特点
美国老字号品牌的战略价值与时代特点
美国老字号品牌的战略价值与时代特点有以下几个方面：
1. 品牌历史与传统：美国老字号品牌在市场中拥有悠久的历史和丰富的传统，这给予它们一种独特的价值和认可度。
消费者通常会对这些品牌抱有一定的情感，因为它们代表着过去的经典和成功。
2. 品牌知名度与口碑：这些老字号品牌已经在市场上建立起了较高的知名度和良好的口碑。
消费者对其产品或服务的质量、可靠性和信誉有一定的认可和信任，这使得这些品牌在竞争激烈的市场中具备一定的优势。
3. 创新与变革：尽管是老字号品牌，但它们能够与时俱进，不断进行创新和变革。
这些品牌会关注消费者的需求和市场趋势，并及时调整产品、服务和营销策略，以保持竞争力和市场地位。
4. 跨界合作与数字化转型：为了应对时代的变化和消费者的需求，许多美国老字号品牌积极寻求跨界合作，与其他领域的品牌或机构合作共同推出新产品或服务。
同时，它们也在加速数字化转型，利用互联网和社交媒体等新兴技术拓展市场，吸引更多年轻消费者的关注和参与。
综上所述，美国老字号品牌凭借其历史与传统、知名度与口碑、创新与变革以及跨界合作与数字化转型等特点，在当今时代仍然具备重要的战略价值。
SWOT分析经典案例
SWOT分析经典案例SWOT分析经典案例2008-10-30 21:59SWOT分析 SWOT是⼀种分析⽅法，⽤来确定企业本⾝的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从⽽将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所⾯临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着⾄关重要的意义。
SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进⾏甄别和选择，确定企业⽬前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵： 优势 劣势机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指⼀个企业超越其竞争对⼿的能⼒，或者指公司所特有的能提⾼公司竞争⼒的东西。
例如，当两个企业处在同⼀市场或者说它们都有能⼒向同⼀顾客群体提供产品和服务时，如果其中⼀个企业有更⾼的赢利率或赢利潜⼒，那么，我们就认为这个企业⽐另外⼀个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下⼏个⽅⾯： ●技术技能优势：独特的⽣产技术，低成本⽣产⽅法，领先的⾰新能⼒，雄厚的技术实⼒，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的⼤规模采购技能 ●有形资产优势：先进的⽣产流⽔线，现代化车间和设备，拥有丰富的⾃然资源储存，吸引⼈的不动产地点，充⾜的资⾦，完备的资料信息 ●⽆形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信⽤，积极进取的公司⽂化 ●⼈⼒资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能⼒，丰富的经验 ●组织体系优势：⾼质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强⼤的融资能⼒ ●竞争能⼒优势：产品开发周期短，强⼤的经销商⽹络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
中小企业的品牌策略：品牌策略的调整
中小企业的品牌策略：品牌策略的调整在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业面临着诸多挑战。
其中，如何打造和优化品牌策略是关乎企业生存与发展的关键问题。
品牌不仅仅是一个标识或名称，更是企业与消费者之间情感和价值连接的桥梁。
对于中小企业而言，适时调整品牌策略，以适应市场变化和消费者需求，是在竞争中脱颖而出的重要手段。
一、中小企业品牌策略调整的必要性1、市场动态变化市场是不断变化的，消费者的需求、喜好、购买行为以及竞争对手的策略都在持续演变。
中小企业如果不能及时感知并响应这些变化，其品牌很可能会逐渐失去吸引力和竞争力。
例如，随着环保意识的增强，消费者更倾向于选择环保型产品，如果企业的品牌形象仍停留在传统的非环保理念上，就难以满足市场需求。
2、企业发展阶段的转变中小企业在发展过程中，会经历不同的阶段，从初创期到成长期，再到成熟期。
每个阶段的目标和重点都有所不同，因此品牌策略也需要相应地调整。
在初创期，品牌可能更注重突出产品的独特卖点和差异化；而在成长期，品牌可能需要强化品牌形象和价值观，以扩大市场份额；进入成熟期后，品牌则需要通过创新和优化来保持消费者的忠诚度。
3、弥补品牌初期的不足在品牌创建初期，由于资源有限和经验不足，可能存在品牌定位不准确、品牌形象不清晰等问题。
随着企业的发展和对市场的深入了解，有必要对这些问题进行修正和完善，通过调整品牌策略来提升品牌的竞争力。
二、中小企业品牌策略调整的方向1、品牌定位的重新审视品牌定位是品牌策略的核心。
中小企业需要定期评估品牌定位是否仍然符合目标市场的需求和期望。
如果市场需求发生了变化，或者竞争对手推出了更具吸引力的定位，企业就需要重新思考品牌的定位。
例如，一家原本定位为低端市场的中小企业，随着技术和品质的提升，可能有机会调整定位，进军中端市场。
2、品牌形象的更新与优化品牌形象包括品牌名称、标识、包装、广告等方面。
随着时间的推移，消费者的审美和喜好会发生变化，企业的品牌形象也需要与时俱进。
浅谈提升我国企业品牌竞争力的策略
目录摘要 (1)关键词 (1)一、品牌与品牌竞争力的概要 (2)(一)品牌与品牌竞争力的含义 (2)(二)品牌竞争力的背景 (2)二、我国品牌竞争力的现状及挑战 (2)(一)现状 (2)(二)我国品牌面临的挑战 (3)1）消费者导向时代的到来 (3)2)新经济与全球化浪潮的强化 (3)3）跨国公司蚕食中国本土品牌 (3)三、提升品牌竞争力的措施 (4)(一)加强品牌的管理 (4)(二)落实品牌战略 (5)1）品牌生命周期战略 (5)2）统一品牌战略 (5)3）多品牌战略 (5)4）副品牌战略 (6)（三）塑造品牌形象 (6)1）品牌的核心力 (6)2)品牌的市场力 (6)3）品牌的创新力 (6)4）品牌的生命力 (7)5）品牌的领导力 (7)五、品牌竞争力的意义 (8)六、结束语 (9)参考文献 (10)浅谈提升我国企业品牌竞争力的策略摘要：品牌现在已成为一种新的国际语言进入全世界的各个角落，其作用也日益突出。
21世纪的竞争将更加激烈，全球经济一体化的趋势不仅把企业推入品牌竞争力时代，而且使得国家、城市、产业族群、个人都不可逆转地跨入品牌竞争力时代。
本文从竞争力的概述，背景说起，针对产品竞争力的现状与挑战进一步的分析了其存在的问题，针对问题进一步提出了提升竞争力的措施，加强品牌的管理，落实品牌战略，塑造品牌形象，而文中着重的对落实品牌战略和塑造形象进行了解释和具体的发展战略及延伸的方向，品牌的生命周期，统一品牌，多品牌的战略可以有效地对品牌进行管理，巩固自己的地位。
而一个品牌的核心力，生命力，创新力，领导力等又是塑造品牌形象的有力助手，从而发展自己品牌战略，适应经济全球化发展趋势，做到一个完美的转型，使品牌长期发展下去。
文末提出了品牌竞争力的意义，进一步加强了措施的可行性，同时对全文做了进一步的阐释，使之更加具体化，形象化和完美化。
关键词：品牌；品牌竞争力；核心价值；品牌形象一、品牌与品牌竞争力的概要(一)品牌与品牌竞争力的含义品牌:品牌能够区分企业与其竞争对手的产品；品牌能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值；品牌是一种综合的无形资产；品牌是企业对消费者在产品特质、利益和服务上一致性的承诺。
经济全球化时代的企业品牌战略
经济全球化时代的企业品牌战略品牌和品牌战略1、乱花渐欲迷人眼的品牌“品牌”这个词汇，历史上从来没有像今天一样被越来越多的企业所提及。
事实上品牌和一切企业都有关，中小企业同样要关注品牌。
品牌不是大企业的专利，而是中小企业迅速发展的催化剂。
中小企业发展的最重要的手段之一就是要做品牌，只有重视品牌，才能迅速壮大。
“品牌”一词据介绍起源于19世纪早期盛威士忌酒的木桶上的区别标志。
对品牌的定义有很多，而不同的定义反映了对品牌理解和重视的倾向性。
国际商业管理类的词典中，对品牌的注释为：”一个名称、标志或象征，可以用来界定销售主体的产品或服务，以使之区分于竞争对象的产品或服务”。
也就是说，品牌是企业为使自己的商品区别于其它企业商品所作的特殊标志，是企业形象特征最明显的外在表现。
著名的品牌不仅是企业无形的资产，表现为企业本身和企业经营活动的价值，而且是社会的宝贵精神文化财富，对社会大众的思想意识和生活观念产生着重要影响。
品牌是连通消费者和企业及产品的无形纽带，一个强势品牌是让消费者选择自己的理由，也是让消费者愿意支付较高价格的理由。
就实质来说，品牌代表着卖主对交付给买主的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，久负盛名的品牌是高质量的保证。
不仅如此，品牌还是一个更复杂的象征，蕴含着丰富的市场信息。
2、竞争利器的品牌战略所谓品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略（罗建幸2005）。
品牌策略是企业达成营销目标的一种方法与手段，是企业获得成功的基本策略之一，但不是获得成功的根本要素。
正如各行各业对营销的需求越来越迫切一样，许多企越来越需要品牌策略。
品牌策略只有上升到品牌战略的高度，真正将品牌塑造成消费者脑海中深刻的美好的认知，打造出竞争对手难以模仿的品牌核心竞争力，并最终带来差别利润，这才是品牌战略。
从中国经济融入世界经济全球化角度看，中国特别需要加强实施名牌战略。
在全球化浪潮风起云涌的今天，品牌已经是跨国垄断巨头们攻破国际市场的一大利器。
企业战略管理的战略思维比较(二)
企业战略管理的战略思维比较（二）3.以顾客为本的战略思维随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。
网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。
因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。
正如日本战略专家克尼奇・欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。
对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。
成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。
艾德里安・斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。
企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。
惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。
客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。
因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
lOCalhoST4.三种战略思维的比较以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。
本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。
2024年企业战略规划
2024年企业战略规划1. 引言1.1 概述本文旨在探讨2024年企业战略规划的重要性和实施方法。
随着时代的快速发展和市场环境的不断变化，企业需要制定明确的战略规划来应对挑战并抓住机遇。
本文将通过分析现有战略、未来趋势和竞争对手等因素，提供制定2024年企业战略规划的指导原则。
1.2 文章结构本文分为五个部分。
引言部分首先介绍了文章的目的和重要性。
接下来，第二部分将深入探讨企业战略规划在当前环境中所面临的挑战，并解释其作用以及对未来发展的影响。
第三部分将对现有战略进行SWOT分析，同时评估竞争对手的情况，并提出绩效评估与调整的建议。
然后，第四部分将指导读者如何制定2024年企业战略规划，包括目标设定和愿景塑造、战略选项探索与选择以及实施计划和资源配置等方面。
最后，在第五部分中，我们将总结主要发现和结果，并展望未来发展方向和挑战，提供相关的行动计划总结。
1.3 目的本文旨在帮助企业管理层了解企业战略规划对于组织成功的重要性，并为他们提供制定2024年企业战略规划的指导原则。
通过分析现有战略、环境变化以及竞争对手情况，本文将挖掘出企业所面临的机遇和挑战，并提供相应的解决方案。
同时，我们也将展望未来发展趋势，为读者提供推荐的行动计划总结。
通过阅读本文，读者将获得具体而实用的建议，以支持他们在2024年制定企业战略规划时做出明智的决策。
2. 企业战略规划的重要性2.1 环境变化下的挑战在如今全球经济竞争激烈和快速变化的环境中，企业面临着许多挑战。
新技术的迅猛发展、市场需求的变化、竞争对手的崛起以及法律法规的改变等因素都会对企业造成影响。
企业必须适应这些环境变化，并制定相应策略来保持竞争优势。
2.2 战略规划的作用战略规划是为了帮助企业应对环境变化并实现长期目标而制定的一系列行动计划。
它可以帮助企业更好地理解自身所处行业的机会和威胁，并提供指导来利用机会和缓解威胁。
通过制定明确的愿景和目标，企业能够集中资源和精力，实现长期可持续发展。
品牌的不同发展时期及其策略修订稿
品牌的不同发展时期及其策略Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】品牌的不同发展时期作者：台州外脑商务策划机构首席策划师阮仙友来自：本站原创发布时间：2006-3-6 09:35:47 以现在的竞争态势来看，没有人再能怀疑品牌的竞争力量。
更令笔者注意的是，竞争的主角似乎从技术层面逐渐向品牌层面转移，尤其是难以突破同质化的产品类别表现更甚，如大众消费品领域。
其实，这已经明确地向企业传递一个信息：技术突破无望之时，提升品牌的竞争力也是一条康庄大道；而如能与技术并驾齐驱，那么企业将会无往不胜。
但是，那些尚未在市场中建立品牌的企业不可认为这是一件简单的事，因为构建企业品牌需要持之以恒的努力，打造企业的强势品牌更需要企业战略、营销战略的支持，以及具备高超的推广能力。
没错，攫取超额利润和使企业获得长远的市场利益来源于企业的技术和品牌力量。
然而，企业如单纯模仿现有知名品牌的传播和推广方式，将必然使企业事倍功半，甚至因短期行为使品牌弱不禁风而随时可能半途夭折。
至少现有知名品牌所处的品牌时期与企业刚建立品牌时期是有本质的不同，这种差异促使企业的传播和推广方式及其着力点趋于不同。
毫无疑问，将品牌从诞生到永续或消亡的过程划分出不同的阶段，既有利于企业在建立品牌初期的定位、推广和传播，也有利于那些已经拥有强势品牌的企业为进一步提升品牌竞争力提供传播和推广的现实依据，同时更是企业降低传播和推广成本的有效途径。
根据动态的品牌发展特征，笔者将品牌的先后不同时期划分为导入期、成长期、全盛期和衰落期四个阶段。
首先，导入期就是企业的品牌第一次面对顾客或第一次参与竞争的阶段。
企业的品牌发展史必定是从无到有，从有到强盛的过程。
导入期就是企业刚刚引入品牌经营理念，是一个全新的起点。
而掌握导入期的特点是为了企业制订适合的推广计划和媒体投放策略，并能找准时机使之拥有一个较高的市场起点。
后经济危机下快消品企业的应对之道
后经济危机下，快消品企业的应对之道不管你承认与否，这场波及全球的经济危机都在或大或小地影响着中国，而随着全球经济一体化，以及WTO在中国的不断深入，中国的企业将越来越受到全球经济趋势的影响。
可以这样说，在这场全球性的经济危机中，没有任何一个国家或者一家企业，甚至任何一个人能够独善其身的。
毋庸置疑，国家为了应对这场经济危机，提出了诸多的促经济、保增长的措施，包括4万亿的内需拉动计划，包括放开银行贷款等等，虽然也起到了一定的效果，区域经济也呈现出企稳向好的趋势，但全球经济的低迷与徘徊，仍然会影响着中国的经济，影响着中国的企业，这当中，也包括众多的快消品企业。
其实，影响当前中国经济的，除了这场经济危机之外，还有经济高速发展下的通货膨胀，它们都在影响着中国的快速消费品企业。
因此，随着一些拉动内需的措施逐渐减弱，原材料价格的左右摇摆，飘忽不定，2010及其以后，也许是中国快消品企业真正要面临的困局及危机。
那么，后经济危机条件下，快消品企业应该如何应对呢？打造完整产业价值链。
城门失火，殃及池鱼。
经济危机的冲击，涉及到快消品行业的每一个环节，牵一发而动全身，优化和整合效率较高的产业供应价值链，将是顺利过冬的关键。
未来市场的竞争，将是一条价值链与另一条价值链的竞争。
笔者曾为双汇在全国巡回给经销商和营销人员讲课，感受到双汇的成功其实就是价值链整合的成功，其不仅构建了一条完整的上下游供应价值链，包括原材料、包装等，而且还包括下游的一些环节，比如专卖店、庞大的物流系统等等，这有效地抗击了外界的负面干扰，让双汇在危机重重的情况下，2009年，依然突破了400亿元销售大关，并且，全国市场大面积产品缺货，销售形势一片大好。
无独有偶，在2009年12月底，笔者应邀给一家山东的企业讲课，让笔者想不到的是，这次培训的竟然是该厂家的供应商，这次培训的主题就是“合作、共赢”，除此之外，这家企业还列出了新的一年，企业计划要采购的原材料及其数量，帮助上游供应商合理安排生产计划，从而打造完整的企业价值链，最终让多方受益。
VUCA 时代：品牌的消解与重构
VUCA 时代：品牌的消解与重构作者：郭立新来源：《销售与市场·渠道版》2018年第10期归根到底，世界是一个由人性和技术（物质条件）相互作用和影响而形成的“场”。
在这个“场”合下，大家相互依存，交换各自所有、所需，这就是市场。
品牌是什么？品牌不过是大家在这个交换过程中表现出的态度和立场。
人性和技术，哪一股力量更为复杂？我的看法是：就人性的目的性而言，它始终是一致的，或者说是不变的：无非是人性善和人性恶，现实之中的人徘徊在两极之间，而选择的窘迫造成了人性的幽微。
而作为手段，或称作为工具的技术，则永远在进步，这种进步又不断地改变着人们的应激反应方式。
改变的背后，作为人的目的和动机，还是一样可以追根溯源的。
市场，或称商业系统，正是这样的一种构建变与不变始终是统一的：变的是形式，不变的是内容；变的是过程，不变的是规律；变的是现象，不变的是本质。
VUCA 时代的品牌消解说到底，技术的变化之所以重要，是因为任何一种技术进步都具有双重效应。
一是其自身的变化可以推动所在系统的变革。
正如电的发明，其重要性不仅仅在于电本身，随之而来的电气化使得技术系统日新月异，整个工业化的基础与此前完全不可同日而语。
今天的互联网也是如此。
二是其成果将改变人们的生活方式。
衣食住行的变化影响着人们的社交、娱乐和购物，时尚和观念的变化也自然包含其中。
可以说，整个工业化时代，技术的变化总体来说是一个缓慢、渐进的过程，与之相适应的商业系统也相应地呈现出较为稳定的特征，对于这个系统中出现的各类现象，包括企业的成败得失，最普遍的解释就是：品牌。
可是互联网技术一日千里，以传统的品牌视角解释新技术条件下的商业现象似乎变得越来越难。
品牌讲究专业性积累，新技术条件下一个创新乃至迭代产品可以迅速形成规模；品牌讲究资源聚焦，新技术条件下出现了越来越多同一商标跨界延伸的成功实践；品牌讲究“心智”定位，新技术条件下，冲动和即时消费无处不在，边缘消费者突然成了主流消费者。
战略与定位 爱华仕：平价路线的新活法
· 战略与定位爱华仕：平价路线的新活法6年前，一直主攻KA渠道的爱华仕，以为只要产品突出，不怕消费者不来，但这种“价值化”战略没有被消费者认同，而当变为“规模化”战略，产品走上亲民化路线后，爱华仕却实现了大幅业绩增长。
■文/叶茂中*如今，爱华仕运动用品有限公司（以下简称爱华仕）的老板李建明面对年销300万只箱包，会做什么感叹？6年前，李建明如果不能打破当时只有1400万元的销售瓶颈，甚至不能解决900万元的库存，那么等待李建明的命运，将会和2008年的众多中小企业一样，要么负债度日，要么关闭企业。
6年后的今天，爱华仕不仅线上与线下渠道销售的箱包总量超过了300万个，更已经成为中国本土销量最大的箱包品牌。
6年时间，是什么改变了爱华仕？对爱华仕整体诊断从2004年运作内销市场到2008年，爱华仕历经波折: 1995年李建明创立公司于广东惠州，其带着爱华仕前后实施过两次战略转型，先是做外销产品代工，在期间积累了产业规模和技术力量，后为谋取更大利益，转向国内独立的品牌化运营，意图打造出爱华仕这个与企业同名的品牌。
但，第二次战略转型并没有给爱华仕带来灿烂的前景。
4年内销尝试的结果是1400万元销售额和900万元库存，试图单纯用营运政策吸引经销商，但即使提供装修、全额铺货，优质经销商也不愿代理。
尽管爱华仕进了KA（商超），可产品大多滞销，KA甚至给爱华仕下了“逐客令”，进一步加剧企业的流动性问题。
此时的李建明有两条路：第一，找融资，但随之而来的融资成本，无疑是饮鸩止渴；第二，索性对企业进行破釜沉舟式的“革命”，杀出一条路。
2008年底，在资金并不宽裕的情况下，李建明找到了我们，启动了爱华仕的品牌之路。
品牌诊断是所有工作开展的基础。
与爱华仕深入沟通后，我们发现：从2004年开始内销时，爱华仕就以KA渠道作为内销的主要渠道。
既然选择了KA渠道，意味着爱华仕选择了一条规模成长、以规模来带品牌的道路：高性价比的大众化箱包产品，才是这个渠道和这里的消费者所需要的。
品牌塑造与营销策略(赛维咨询)
日产 保证可靠
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品牌定位必须具备的三个条件 -----有震撼的广告表现 -----保持一段时间信息的一致性 -----拥有相应的预算
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品牌定位金字塔
品牌利益
核心价值
品牌个性
品牌个性特征是 品牌的灵魂
品牌的风格原理
品牌外部特征赋于 其外观上的特点
品牌独有的优势
品牌产品销售、服务和 顾客感受的优势
品牌使命
目标顾客与品牌有关联的需求特征以 及能从品牌产品中得到的真正满足
案例：美国某轿车品牌在中国市场的品牌金字塔
• 我终于拥有了自己的____品牌车了
• 有生气、乐观的、吸引人 的、负担得起的、可靠的
• 现代的，吸引人的造型 • 按人体工程原理和用户生活习惯需
要设计 • 必要的、实用的、大空间的、驾驭
效
率、高品质。“可口可乐”代表着美国文化：时尚、快乐、最真的产品
个性：如果品牌是一个人，一种动物，那么脑海里会浮现什么呢？
使用者：品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。
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品牌价值（传播角度）
品牌忠诚度
最终目标
其他资产
品牌价值
品牌知名度
品牌联想
品牌认知度
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品牌知名度
消费者在想到某一类别的产品时，脑海中能想起或辩 识某一品牌的程度
舒适、物有所值的设计 • 成熟的先进技术，提高了车辆的可
靠性和操作性 • 价格合理，物超所值 • 完善的配套系统，保证用户放心地
感受驾乘乐趣 • 产品及服务的一致性和快速反应系
统保障用户无忧无虑的拥有体验
• 让那些自信的，精明的、务实的、积 极向上的、对未来生活充满美好憧憬 与期待的用户感受到__品牌能够带给 他们所期望的享受及提高他们的生活 层次。
海尔的SWOT分析及环境分析
海尔的SWOT分析国贸10-3 林锦雄2011年6月23日目录海尔的SWOT分析 (2)行业分析 (4)海尔集团营销策略的调整和完善 (5)海尔的竞争优势 (6)海尔优势 (6)一．高科技质量占据市场制高点 (6)二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" (6)三．国际星级量条龙服务 (7)四．"三分天下"两分在外 (7)海尔营销策略 (7)（一）.产品定价、定位及其品牌战略 (8)海尔产品核心竞争力 (9)海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
下面是有关海尔的SWOT分析：优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
打造企业品牌，战略和执行到底谁更重要！
打造企业品牌，战略和执行到底谁更重要！第一步是确立行业品类，第二步是定位，第三步是证明。
也就是案例证证明。
今天，有朋友问我，这三步曲到底哪个最重要？我问他，你觉得哪个最重要呢？他说，胜在战略，赢在执行。
我说，道理，你都懂，看看你是怎么做的。
（1）确实，现在市场竞争激烈，如果一个创业，特别是初创企业，最重要的不是要靠战略，但是，执行同样重要。
为什么这样说呢？因为，现在的市场分工越来越明确，行业细分越来越明显。
小而美的环境下。
如果你和同行相同的策略，但是没有同行的执行，那么，不用一年，二年，你将会被同行远远地抛在后面了。
所以，很多时候，我们其实，不能跟别人比拼策略。
我们要跟别人比的是执行。
什么企业讲策略，像马云定的平台大策略，乔布斯的品类策略。
而对于，现在很多的小微企业，初创企业，你不必太在意什么是策略，相反，你要多考虑执行，考虑，你如何才能确保先做好哪一步，你能生存下来。
比如，你现在有2个工人，你先考虑如何执行，把两个工人先养活，同样，当你有3个工人，4个工人的时候，你应该考虑如何先养活3个工人，4个工作。
这样的执行，才是有效的。
当然，当这个阶段在磨合中度过的时候，你还要不断的优化和迭代，也就是细分定位的差异化，这个时候，就是你开始壮大的时候，考虑的事情了。
前期，先野蛮式增长，别谈什么管理，别谈什么策略。
活下来要紧。
要是企业连生存都困难，你拿什么去谈策略，谈管理。
当你手头只有几个人的时候，执行效率其实是最高的。
做推广的做推广，做客服的做客服，做售后的，做追销的，打包发货的，都要第一时间执行。
（2）先生存，后发展。
前期，你不把侧重点放在执行上，放在流量的引进，客户的转化，售后的快速处理上，你很难让新企业生存下来。
相反，如果你一开始就定策略，定企业愿景，企业目标，定使命。
你很难让企业坚持过一年、二年、五年。
这也是大部分企业活不过这几年的坎的原因。
谈策略，谈市场前景，谈价值观，谈市场未来机会，谈如何和竞争对手拼命，这都是不太现实的。
不同发展阶段企业的品牌策略探究与分析
不同发展阶段企业的品牌策略探究与分析引言品牌策略是企业发展过程中至关重要的一部分，它可以帮助企业塑造独特的形象，并在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
然而，随着企业不同发展阶段的变化，品牌策略也需要相应的调整和改进。
本文将探讨不同发展阶段企业的品牌策略，并对其进行分析和比较。
初创企业的品牌策略在初创阶段，企业的品牌策略主要集中在品牌定位和品牌形象的打造上。
初创企业通常缺乏知名度和声誉，因此需要通过独特的品牌定位来吸引目标客户群体。
同时，初创企业还应该注重打造专业、可信赖的品牌形象，以增加客户的信任和认可度。
此外，初创企业还可以通过与知名的合作伙伴或行业领导者建立合作关系来提升品牌知名度。
通过与行业领先品牌共同推出产品或服务，可以快速获取更多的关注和认可。
成长期企业的品牌策略在企业发展到成长期时，品牌策略需要更加全面和深入。
此时，企业已经建立了一定的市场知名度和客户基础，需要进一步巩固品牌形象，提升品牌价值。
为此，企业可以通过以下几种方式来实施品牌策略。
首先，企业可以通过产品创新和技术升级来提升品牌价值。
通过不断推出具有差异化优势的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者和市场份额。
同时，技术升级也可以增加企业的竞争力，并为品牌形象带来更多积极的影响。
其次，企业还可以通过品牌推广和营销活动来提升品牌认知度。
通过在广告、宣传资料等渠道上宣传企业的品牌理念和核心价值观，可以加深消费者对品牌的认知和理解。
此外，举办品牌活动和参与行业展览等营销活动，也可以提升品牌的曝光度和影响力。
另外，企业还可以考虑通过品牌扩张和品牌联盟等方式来拓展市场。
通过收购、合作或授权等方式，企业可以进一步拓宽产品线或进入新市场，实现品牌的扩张和延伸。
成熟期企业的品牌策略在企业发展到成熟期时，品牌策略需要更加巩固和深化。
此时，企业的品牌已经建立了较高的知名度和市场地位，需要保持良好的品牌形象，并继续增加品牌价值。
在这一阶段，企业最重要的品牌策略是保持品牌的一致性和稳定性。
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顾客经济时代的品牌3Vs战略顾客经济时代的品牌管理：顾客定义品牌如今已经是顾客经济的时代。
根据美国调研公司Forrester Research的调查表明，顾客经济是由顾客来决定的，这些顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。
首先，产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，这就使品牌差异化变得更加困难。
例如，销售收入高达160亿美元的世界第二大国际移动运营商T-Mobile International公司，试图通过创新的方式来实现差异化，但是最终不得从顾客中获取收益；其次，互联网的产生它改变了整个流程、供应链和信息获取的方式，因而引发了自从20世纪30年代电视广告诞生以来的一次最大规模的品牌革命。
互联网使顾客能够不依赖于制造商和零售商来获取产品的信息，产品和递送因此可以定制化，价格机制也被改变了。
企业管理的每个方面——特别是营销方面——都在尽力去揣摩这一新的媒体所带来的新规则。
这就要求从顾客角度去看待品牌建设。
但是根据顾客定义的品牌价值，我们可以看到，根据《哈佛商业评论》估计，吸引一个新顾客要花费比维系一个顾客5～10倍还多的成本。
贝恩公司估计要比10倍还多。
美国消费者事务研究办公室的研究表明，顾客获得成本是顾客维系成本的5倍还多。
例如，根据研究分析机构Granter所说，对一个零售金融服务公司来说找到一个新顾客要花费280美元，而维系他只花费57美元。
贝恩咨询公司(Bain & Co)估计增加仅仅5%的维系顾客比例能够带来25%的利润增长。
因此可以判断在品牌管理中必须注重对重要顾客的区分，从而实现品牌价值的实现。
因此，我们必须重新审视品牌战略，以往的通过品牌定位、品牌管理和品牌传播等方式来实现品牌战略的方式已经略显不足。
在顾客经济时代，品牌战略就必须以顾客为中心，注重对重要客户的区分来实现品牌战略的实施。
品牌战略咨询跨入了更加理性及系统的第三个时代
品牌战略咨询跨入了更加理性及系统的第三个时代谈品牌首先要谈的是――广告孔繁任研究营销多年，总结性的感叹――品牌回归广告，广告回归营销，营销回归卖货。
确实如此。
谈品牌，要建立在市场（卖货）的角度进行思考，首先谈的就是广告。
而要谈广告，还必须是谈中国广告。
在中国，广告可以被明确的分成两个时代：叶茂中时代和特劳特时代。
这两个时代里，叶茂中以其大胆的、直观的、具备良好传播力的广告创意而闻名。
“星星之火，可以燎原”的logo以及“没有好的创意就去死吧”的宣誓口号，在20世纪90年代，成就了中国火热的广告市场――创意至上；21世纪，特劳特的理论进入中国，经由成美的两位合伙人在上海成立特劳特中国分公司并将理论推广开来。
让企业家们及品牌界里的专业人士，重新理解了广告的现实意义。
其定义真正的商战“心智”上而非市场，并引用战争中制定战略的方法分析商战，从而影响广告战、营销战，甚至是企业战。
成就“有史以来对美国营销影响最大的观念”的高度评价。
――心智至上。
这两家公司谈品牌均有其各自鲜明的特征――叶茂中的创意、特劳特的心智。
“广告回归到营销”。
因此，无论两家公司如何强调广告的重要性及战略性意义，我们不得不回归到营销来看品牌的打造。
广告人出身的叶茂中，首先自我定义了“懂营销的广告人”，一句话高度概括了广告服务于营销的理念；而特劳特更是以“一致性的运营方向”，高度概括了定位对企业决策的影响力。
所谓一致性的运营方向，首先就落实到了营销的战略方向中。
最后，无论是品牌、广告、营销都是结果导向型的，也就是卖货。
无论是创意至上，还是心智至上，所有一切都最终导向市场（卖货）的问题上。
即如何驱动消费者购买产品。
因此，谈广告就必须从消费者谈起。
谈广告先谈消费者谈及消费者就必须关注消费者的需求。
因为只有满足了消费者的需求，产品才能真正实现销售目的。
这是最基本的营销常识。
叶茂中时代，强调创意的表达。
其更多的关注点在于传播，在于产品卖点及情感、文化的附和，对消费者需求的洞察及关注较低，容易导致出现一些时效性的产品。
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顾客经济时代的品牌3Vs战略doc8)如今已经是顾客经济的时代。
根据美国调研公司Forrester Research的调查说明，顾客经济是由顾客来决定的，这些顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，同时能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。
识别出细分战略有助于业务单位经理确定应该使用哪个价值网。
假如一家公司想为两个不一致的细分战略服务，那么它务必开发出两个特殊的价值网。
为不一致的细分战略服务要求协调其他职能——如研发与运营，而细分市场仅要求协调4Ps。
因此，用3Vs（重要顾客、价值主张与价值网）而不是4Ps进行品牌战略更有效。
3V之识别品牌重要顾客（Valuable Customer），品牌战略的基础3V之提供价值主张（Valuable Proposition），构建品牌优势所在美国金（Kim）与莫博涅（Mauborgne）两位教授提出如何识别顾客的价值主张：1. 什么行业里理所当然的属性应该被剔除？该问题迫使公司反思公司提供的每种属性是否都为重要顾客制造了价值。
4. 应该制造什么行业从未提供的新属性？该问题迫使公司思考行业里存在什么价值制造的新来源。
携程网通过提供全案式解决方案的理念，制造了行业的新价值点，为旅行者提供了更多的价值属性。
3V之价值网络（Value network），品牌战略执行的保障通过对重要客户的区分，与对价值主张的挖掘，还需要使得品牌战略得到有效的实施。
这就需要通过价值网络来进行支持，以保证战略能够正确与有效的执行。
1、基于价值网实现深度差异化2、如何提供价值网络在明确了品牌的重要客户、与提供的价值主张，就需要通过建立价值网络来对品牌战略实施进行保障，以保证执行的有效性。
不管是从采购到分销，还是从提供的价值属性都需要寻找关键要素来评价如何形成一个完整的价值网。
用3Vs品牌战略促进品牌成长与创新利用品牌3Vs模型就能够画出公司的品牌战略成长图。
企业不同成长阶段的品牌策略解析
企业不同成长阶段的品牌策略新经济时代的企业营销面临的最主要问题是如何建立和管理企业的品牌。
谁拥有强有力的品牌，谁就拥有了竞争的资本，未来的营销是品牌的战争。
企业的品牌从默默无闻发展成为一个著名的成功品牌，是一个从小到大的过程，是和企业成长的生命周期密切相关的。
企业处在不同的成长阶段，面临的经营环境、经营战略重点各不相同，相应的品牌战略的重点和特色也有所不同。
一、品牌促进企业成长的机理认识作为企业声誉与信息的组合体，品牌是企业及其产品所包含的技术、质量、功能、文化、市场地位等引发形成的信息系统，是企业及其产品识别的符号系统。
品牌通过其内涵的信息系统及市场对它的反应评价，影响市场的行为，产生有利于该企业的行为偏好，并进一步区别于有形要素的存在，成为企业的无形资产而发挥功能，实现其经济价值，推动企业的成长。
大量中外企业的实践证明，品牌是促进企业成长的主要动力，而且品牌对企业的贡献随着企业的成长日益扩大。
（一）通过影响顾客的购买心理和购买选择偏好，扩大产品的销售。
品牌在顾客心目中是企业和产品的标志，代表着产品的品质、特色，代表着企业的经营特色、质量管理要求等。
顾客通过品牌可以非常容易地获取和辨别有关的信息，获取信息成本的下降意味着顾客购买成本的下降。
而顾客熟悉的品牌或者知名度较高的品牌，又使顾客的购买风险感觉系数下降。
这两个方面的综合作用使顾客的购买心理和购买行为形成了对某种品牌产品的选择偏好，从而扩大了产品的销售。
（二）通过提高品牌的认知，创造产品的附加价值。
品牌知名度可以通过广告迅速建立，但品牌的认知则需企业投入不懈的努力。
品牌认知是通过顾客对品牌品质的一种主观判断建立的。
顾客对品牌的感觉品质与产品的实际品质可以一致也可以不一致，当顾客对品牌的感觉品质超过了产品的实际品质，就能使产品增加价值。
由于感觉品质的提高可以使产品的附加价值相应地得到提高，导致产品具有较大的边际利润，在价格上升时，消费者反应缺乏弹性，价格下降时则富有弹性，这也是名牌产品之所以能够获得比一般产品更高利润空间的原因所在。
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顾客经济时代的品牌V s战略Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】顾客经济时代的品牌3Vs战略顾客经济时代的：顾客定义品牌如今已经是顾客经济的时代。
根据美国调研公司Forrester Research的调查表明，顾客经济是由顾客来决定的，这些顾客“需要以更低的价格购买更好的产品，以更高水平的服务完成日常业务办理，他们需要满意的体验，并且能够通过网络、E-mail、电话、商店、露天摊亭随时获得以上的一切”。
首先，产品同质化日趋严重，所有的公司都可以运用同样的制造技术和品牌工具，这就使品牌差异化变得更加困难。
例如，销售收入高达160亿美元的世界第二大国际移动T-Mobile International公司，试图通过创新的方式来实现差异化，但是最终不得从顾客中获取收益；其次，的产生它改变了整个流程、供应链和信息获取的方式，因而引发了自从20世纪30年代诞生以来的一次最大规模的品牌革命。
使顾客能够不依赖于制造商和来获取产品的信息，产品和递送因此可以定制化，价格机制也被改变了。
的每个方面——特别是营销方面——都在尽力去揣摩这一新的媒体所带来的新规则。
这就要求从顾客角度去看待。
但是根据顾客定义的，我们可以看到，根据《商业评论》估计，吸引一个新顾客要花费比维系一个顾客5～10倍还多的成本。
贝恩公司估计要比10倍还多。
美国事务研究办公室的研究表明，顾客获得成本是顾客维系成本的5倍还多。
例如，根据研究分析机构Granter所说，对一个零售金融服务公司来说找到一个新顾客要花费280美元，而维系他只花费57美元。
贝恩(Bain & Co)估计增加仅仅5%的维系顾客比例能够带来25%的增长。
因此可以判断在中必须注重对重要顾客的区分，从而实现的实现。
因此，我们必须重新审视品牌战略，以往的通过、和品牌传播等方式来实现品牌战略的方式已经略显不足。
在顾客经济时代，品牌战略就必须以顾客为中心，注重对重要客户的区分来实现品牌战略的实施。
在以顾客为中心的品牌战略基础上，传统的市场细分和品牌方式已经不能满足品牌战略的实施。
以往的品牌战略只要求通过改变。
但是以顾客为中心的品牌战略，首先要细分品牌的价值客户，并要求有独特的价值主张来吸引这些价值客户，同时需要独特的价值网来支持品牌战略的实施（即品牌的3Vs战略），传统的品牌战略通过的改变是不能满足这种需求。
譬如，美国Midas满足的是汽车维修业里需要“快速机械维修”的细分战略，而厂家授权的汽车经销店提供的是“质保维修”，独立维修店提供的是“维修”，个人维修店提供的是“重型事故维修”或向汽车爱好者提供“自助维修”。
每种细分战略都与一套独特的关键成功因素有关。
识别出细分战略有助于业务单位经理确定应该采用哪个价值网。
如果一家公司想为两个不同的细分战略服务，那么它必须开发出两个独特的价值网。
为不同的细分战略服务要求协调其他职能——如研发和运营，而细分市场仅要求协调4Ps。
因此，用3Vs（重要顾客、价值主张和价值网）而不是4Ps进行品牌战略更有效。
3V之识别品牌重要顾客（Valuable Customer），品牌战略的基础在第一个V是谁是品牌的重要顾客或为谁服务。
以顾客为中心的评估，是以顾客权益为衡量标准的。
顾客是基于价值、服务及其他的利益去购买产品，从不会根据两个产品相对的品牌权益去购买。
顾客权益的核心思想正是用顾客的终身价值来衡量。
它包含了这样一个认识，即的来源本质上是顾客而不是产品。
顾客权益反映了一个良性循环，它使公司更专注于顾客维系而非顾客获得。
顾客维系引导顾客购买更多的商品以及更频繁地购买商品。
由于出售给现有顾客的花费更少，所以成本更低而盈利提高。
当困境中的企业开始考虑“谁是我们最有价值的顾客”而不是“我们最有价值的品牌是什么”时，它便是迈上了由困境转向盈利之途。
平均顾客权益法——将每位顾客的平均购买额与每年（或者其他的时间单位）平均购买次数相乘，再乘以顾客从企业购买产品（顾客的生命周期）的年数（或者其他的时间单位）。
将总的除以顾客总数可以得到每位顾客的平均购买额。
通过平均顾客权益法，可以识别哪些顾客是品牌的赢利对象，哪些顾客无法为品牌创造是一种具有战略意义的顾客细分方式。
基于顾客权益的细分包括三个步骤：首先在一个产品线或渠道范围内确认并排列赢利顾客细分组；其次根据每组的需要提供产品和服务；最后对那些最具吸引力的顾客实施品牌化活动，以获得并保留顾客。
细分项目必须提高那些赢利顾客的率，同时关注那些无利顾客引起的问题。
企业的政策必须有所改变，以反映出顾客的细分。
“顾客总是正确的”应该改为“按照赢利性不同，有的顾客会比其他顾客更正确”。
对于那些最好的顾客，一些规则可以适当改变，而对于其他顾客还要遵守这些规则。
细分使得人们能够加深理解有的顾客和无顾客的差别。
与那些最优顾客保持良好的关系，同时瞄准目标顾客，做好品牌化，这是至关重要的。
对于那些无法为企业创造的顾客，我们要减少他们的数量，以保证与“正确”顾客的关系更加深入，来为企业赢得。
细分有助于企业进行正确的获得品牌化活动，因为它不仅帮助确认哪些顾客是有的，还避免获得那些无顾客。
同时细分的趋势变化可以反映出企业进行的品牌化和运营战略是否真的有效。
欧洲的easyJet航空公司的目标乘客是那些从自己腰包里掏钱买票的人。
这些人中绝大部分是休闲旅客，但也不乏商务人士（如家和仍需自己掏腰包的小企业业主）。
合在一起，这类人在欧洲是一个很大的细分市场，他们对低成本航空公司（如easyJet和Ryanair）诞生以前的航空服务很不满意。
这两个细分市场就是细分战略，因为要有效地为其服务需要独特的价值网而绝非差异化的。
3V之提供价值主张（Valuable Proposition），构建品牌优势所在为价值顾客提供一个价值主张，或给重要顾客提供什么。
按照细分理论，不同的顾客群都有不同的价值需求，正如同开的人都追求张扬的个性和时尚、客户群是有尊贵的价值主张。
不同的价值客户群有不同的价值主张。
从塔底到塔尖形成了品牌战略组合给顾客提供不同的价值主张：顶级的有、；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎、、卡尼尔。
通过对不同顾客的价值需求，最大程度的满足了不同顾客的需求，从而增强了品牌吸引力，增强了，也提升了。
美国金（Kim）和莫博涅（Mauborgne）两位教授提出如何识别顾客的价值主张：1. 哪些行业里理所当然的属性应该被剔除该问题迫使公司反思公司提供的每种属性是否都为重要顾客创造了价值。
2. 哪些属性应该降到以下该问题敦促公司思考行业里是否设计了过多的产品和服务。
正如传统的酒店提供了大而全的服务，让很多只注重睡眠环境价值的顾客支付了过多的成本，的出现把豪华的装修、娱乐设施等都降到以下，从而大量节省了顾客消费成本。
3. 哪些属性应该提高到以上该问题迫使公司了解顾客最为关心的价值，并把这些提高了以上，超出了顾客的预期，增强了顾客的满意和忠诚，从而让品牌更具有竞争力。
提供温馨的睡眠环境利益点超出了传统酒店所提供的利益点，从而赢得顾客的青睐。
4. 应该创造哪些行业从未提供的新属性该问题迫使公司思考行业里存在哪些价值创造的新来源。
携程网通过提供全案式解决方案的理念，创造了行业的新价值点，为旅行者提供了更多的价值属性。
西南航空公司向顾客提供高速航运服务，在起飞班次上频繁而灵活，票价对社会大众也颇具吸引力，通过剔除传统航空的某些要素，提高一些顾客关心的价值要素，并创造了一些新的要素，实现了西南航空的低价策略，实现了的飞跃。
通过上图显示，西南航空公司降低诸如餐饮、候机、可供选择座舱等要素，来支持其速度、快速中转和低价策略。
尤其是其低价格足以与地面交通——汽车旅行相抗衡。
也难怪当西南航空公司的董事说“为什么西南航空公司不能提供稍微高点的价格票价”得到的回答是“西南航空公司是在与地面交通竞争”。
这也使得其聚焦于通过挖掘顾客关注价值点属性，降低其他服务来满足低价策略，形成了独特的价值主张。
3V之价值网络（Value network），品牌战略执行的保障通过对重要客户的区分，以及对价值主张的挖掘，还需要使得品牌战略得到有效的实施。
这就需要通过价值网络来进行支持，以保证战略能够正确和有效的执行。
1、基于价值网实现深度差异化各类公司的许多都存在于独特的价值网中。
这种价值网可以为品牌提供特殊的竞争力，使企业的很难让模仿，并创造出独特的价值主张。
联通公司作为中国与移动公司唯一一个可以竞争的移动公司，一直以其具有GSM和CDMA双网形象而自居。
但是价值网络是一个独特的资源和管理协调过程。
正如easyJet （一家欧洲低价票着称的航空公司）的价值网为传统航空公司提供全面服务型价值主张一样。
联通始终运用同样的和价值网络为两网的客户提供服务。
最终的结果就是无法摆脱两网被剥离的厄运。
最近传闻其CDMA数量剧增和其如今分开提供价值网络支持品牌战略具有密切关系的。
与为细分市场服务的决策不同，以顾客为中心的品牌战略要求有新价值网。
公司需要协调3Vs，因此在开发3Vs时，公司应该问：①我们的营销概念与行业内的其他概念有多大程度的区别②我们的营销概念的要素能在多大程度上相互增强这就需要为品牌战略提供价值网方案。
2、如何提供价值网络许多公司对价值网进行细分以便为不同的品牌服务。
着名的食品公司如（Danone）、和，随着的力量与日俱增，开始为提供自由品牌的产品。
开发出专门针对酒店、餐馆和咖啡厅的产品和包装以此挺进食品服务业。
尽管在一些信息共享等方面可以与固有品牌产生协同性，但在有些方面在研发和销售以及包装、物流等各个不同的环节就需要提供不同模式，这将决定如何向顾客传递价值主张。
在第3个V中的价值网，就是在各个环节形成低价和来实现对其价值主张的传递。
它通过网络和自有会员预订，鼓励网络销售，故它的分销费用节省了相对其他全面服务型的10%到15%。
尽管营销和分销要素的变革很重要，但其价值网中的许多盈余仍来源于对的重组（见图3）。
欧洲的easyJet通过加快周转（航班间飞机在地面上的停留时间）和提高飞机的使用效率，使运营得到了优化，从而实现了低成本。
如下图3所示，可以看见easyJet通过采购、运营、营销和分销实现了价值主张的传递，并使得其得到实现，从而提高了品牌战略的可执行性。
在明确了品牌的重要客户、以及提供的价值主张，就需要通过建立价值网络来对品牌战略实施进行保障，以保证执行的有效性。
无论是从采购到分销，还是从提供的价值属性都需要寻找关键要素来评价如何形成一个完整的价值网。
可以通过开发一种有效的工具来评价公司品牌活动的关键要素，来形成价值网络。
通过建立和要素可以来实现打造独特的价值网。