装配线IE工业工程改善案例
IE工业工程经典案例分析
IE工业工程经典案例分析IE工业工程（Industrial Engineering）是一门涵盖工程、管理和人文社会科学等多学科的学科，其主要研究内容包括工业系统的设计、改进和优化。
在实际应用中，IE工业工程经常被用于分析和解决现实问题，提高工作效率和生产效益。
下面将介绍一些IE工业工程经典案例的分析。
一、汽车生产线优化汽车生产线是典型的工业系统，工业工程可以通过优化生产线，提高生产效率和质量。
例如，一家汽车制造公司发现生产线上存在许多不必要的工序和物料的运输，在IE工业工程师的帮助下，对整个生产线进行了分析和改进。
首先，IE工业工程师对生产线进行了布局分析，优化了工序之间的距离和物料传递的路径，降低了物流成本和生产周期。
其次，IE工业工程师使用工程技术手段，如自动化设备和机器人，取代了一些繁琐和重复的工序，提高了生产效率。
最后，IE工业工程师还设计了一个智能化的生产调度系统，通过实时监控，优化了生产计划和资源分配，实现了生产线的高效运行。
通过以上优化措施，该汽车制造公司成功提高了生产效率和质量，降低了生产成本，增强了市场竞争力。
二、物流配送优化IE工业工程师通过数据收集和分析，对物流网络进行了建模和优化。
他们利用运筹学方法，设计了一个最优的配送路线和调度策略，使得快递员的送货路线最短，减少了送货时间和成本。
此外，IE工业工程师还设计了一个智能化的仓储和分拣系统，通过自动化设备和信息技术，快速准确地将包裹分拣和装车，提高了工作效率和准确率。
通过上述优化措施，该快递公司成功提高了物流配送的效率和准确率，降低了成本，增加了客户满意度。
三、医疗服务流程改进IE工业工程在改善医疗服务流程方面也有着重要应用。
例如，一家医院发现其就诊流程存在许多瓶颈和低效的环节，患者等待时间长，医生工作效率低下。
IE工业工程师通过对整个就诊流程进行了分析和改进，提出了一系列优化方案。
首先，IE工业工程师通过调查和模拟实验，找出了就诊流程中的瓶颈环节和低效操作。
IE工业工程方法技术之动作分析改善实例
IE 工业工程方法技术之动作分析改善实例他很积极的参加 IE 培训，对QC 活动也很热心。
对于提高轮胎的性能（耐久性、安定性、安全性等）有很大的 以及耐热性，总之，优点非常之多。
作业的速度也被要求提高，但是，当你去参观现场以后，很可 能会感觉到生产方面缺乏效率。
正因为如此，王先生到自己的管理区域视察想藉此找出问题的所在。
一、作业背景《次序1》首先，王先生巡视现场，观察各种作业，基于期）、S （安全）、以及M （士气）展开一连串的检查。
钢条的原材料是钢条片，它们从前工程部被送来时，都是从支撑物垂下来。
3片钢条片熔接而成（图 5.1略）“熔接工程”细分之后，可成为以下几个步骤。
①检查重点 检查内容P （生产性）生产性是否适正 N 虽然钢条轮胎的需求逐年增加，但是生产性并不理想。
Q （品质）品质方面有无冋题因为属於微细的徒手作业，不会有详细的标准动作被规C （成本）成本提咼了吗？N定，以致品质的好与否不均。
现状的作业没有上升的现象，不过一旦改善， P 、Q 会提D （交货期）交货期有否廷迟？Y高，C 则会降低。
S （安全）安全上有问题吗？现在还没有问题，但是，由於需要显着的增加，今后必M （士气）作业者的士气？Y会成问题。
（P 有改善的必要）。
V没有什么问题。
Y没有什么问题。
5.2 （5） 一般，修正形状的不正（保养） 。
找出最有问题的地方（表 5.10）问题的整理表5.3王先生在一家轮胎用钢条制造工厂工作。
“钢条”的作用，就是埋入轮胎外周部， 帮助。
钢条比起其他的纤维条，更富于伸张性， 最近，辐射式轮胎的需求量也不断增设， 使熔接处的凹凸平坦，同时，为了使它牢实，必需实施锤压。
使用图5.2（ 1）的装置，把熔接好的半制品熔接部，放在那儿，再用脚踏式操作法，使熔接部平 坦。
在锤压装置的B 沟，放入锤压后的半制品磨平, 有凹凸的形状。
接下来，把完成形状检查的半制品， 查。
再下来，有如图 5.2 （2）所示一般，检查是否 放在图 5.2 （ 3）的滚筒上，左右地拖拉，实施弯曲度的检 P （生产性）、Q （品质）、C （成本）、D （交货最后被制成钢条，就是利用其后，把半制品装在图 5.2（4） 开强度试验。
装配车间改善提案100例
总装车间改善案例
总装车间改善案例改善小组：前座班改善人：王和平
一、工具放置改善改善人：王和平现状调查：前座班XS7上线生产后，在流水线增加了岗位，就造成了工具没有定的放置区域，在生产过程中就是随意的丢产过程中就是随意的丢放在地上，作业员在操作过程中，要弯腰去拿工具，而且也不利于现场管理。
固改善后：班组量好工具的尺寸，维修班制作并安装一个工具架，用来固定的放置工具具。
改善效果：
1.员工在生产操作过程工作中，减少弯腰拿工具，消除动作浪费；消除动作浪费；
2.固定放置工具，可以保证在操作过程中，不乱丢工具，可以更好的保养和维护工具的使用；
3.有利于班组的3定管理。
二、质量改善、质量改善现状调查：骨架内有水骨架内有水，在操作时流出来污染了面料，造成面料报废。
在操改善后：临时措施：要求作业员在操作过程中对骨架进行自检，操作前先把骨架拿起来倒一下，确前先把骨架拿起来倒保骨架内无水，才进行生产。
下确长期措施：由品保对骨架进行全检，确保合格品才能流入生产现场。
现状调查：G车、SUV车型的前座工具，内径长度不够，造成总装装配时，座骨架与靠背骨架之间间隙大，不好操作，影响产品质量。
改善后：临时措施：在操作前，用锤子先将骨架耳朵处往内敲一下，减少工具内径尺寸。
长期措施：由技术部和品保部门对工具内径尺寸确认，并进行全检。
改善效果：通过对半成品的自检，可以确保我们生产的成品是合格品，也可以减少返工率，提高生产效率，提升产品质量。
工业工程(IE)现场改善方法_图文(精)
广东德美精细化工股份有限公司工业工程(IE现场改善方法一线班组长管理技能培训内训策划案讲师简介马老师,资深职业讲师,曾长期任职于某著名合资企业精益生产推进项目负责人,从事过生产现场管理、工业工程等多项管理的负责人,长期的企业实战经历使他对企业的生产方式运作有深入了解,丰富的实际工作经验和培训经验,使得他在讲授生产课程方面倍具说服力。
他思路清晰、逻辑严密、善于运用通俗易懂的语言对课程内容进行讲授,并且案例详实、融会贯通。
其课程互动性强,课堂生动有趣。
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目录01诠释工业工程(IE02五五法03流程法与设施布置04人机法07标准时间与生产线平衡分析08标准操作(SOP目录06动改法05双手法5什么是工业工程?工业工程是对有关人员、物料、设备、能源和信息等组成的整体系统进行规划、设计、改进和实施的一门科学,它利用数学、物理和社会学的专门知识与技术,同时使用工程分析和设计的原理与方法,对上述整体系统所能得到的成果予以说明、预测和评价。
现场IE改善案例分析生产线平衡分析改善案例
不平衡率（%）= 100% —平衡率（%）
对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控 制5%-13%之间，至少要控制在15%以下。
现场IE改善案例分析生产线平衡分析 改善案例
案例：工时测定和线平衡计算
请大家观看电子分厂电装3人柔性线视频
1、一边看一边测试，最后计算平衡率 2、计算一下线小时理论产量 3、提出提升线平衡的思路方法
(1)改善的4大原則
１）减少动作次数 ２）同时使用双手 ３）缩短移动距离 ４）使动作变得轻松
现场IE改善案例分析生产线平衡分析 改善案例
(2) IE动作改善的4原则：
ECRS原则 1、Eliminate ——取消 2、Combine ——合并 3、Rearrange ——重排 4、Simplify ——简化
现场IE改善案例分析生产线平衡分析 改善案例
生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
现场IE改善案例分析生产线平衡分析 改善案例
生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
现场IE改善案例分析生产线平衡分析 改善案例
生产线各工位的分析如下：
生产线改善前后各管理指标比较
1、生产线平衡率方面
生产线平衡效 率提高了52%
2、工人人数方面
工人人数由原 来的7人减少至 于3人
3、生产效率方面
生产效率提升 了12.1%
现场IE改善案例分析生产线平衡分析 改善案例
全员参与的思想准备
• 给予和获取信息 • 接受非寻常的工作方法和解决方案 • 对目前的方法提出疑问 • 不允许找借口 • 马上改正错误 • 问五个“为什么”，发掘出问题的真正原因 • 每个人意见都是有价值的 • 不追求完美，一个60%的解决方案，比一个几乎
IE改善案例
容
果
示意
工装上限位，可放入十个
1.速度:350PCS/H400PCS/H
2.工作效率提升: UP15% 3.管理费用节约：约840元/年
以上为对工装夹具的改善举例，通过一系列的改进后，生产已明显好转， 部分工装夹具已水平展开至所有工序，目前仍在进一步对工装夹具进行改进。
2.2、生产方式的革新
个人计件(单元式) 生产改善方案 (以306A为例)
圆 刀
角
1人 1人 1人 2人
8人
弹 1人
簧
问题点：
2人
新生产方式
1.制作零部件放置盒 2.培训多能工 3.分组单元式生产 4.个人计件
传递式
零部件放置盒
1014 三个单元
前 壳 附 件 组 装
8人
利点
焊焊焊 擦贴 电插电 线胶 池脚机 路带
板
1人 1人 1人 1组1人
加多能工2人/共6人
装 盖 打 装磨 前 后 螺 防油 壳 盖 丝 尘装
善 2.工作效率提升: UP15%
效 果 3.劳度强度：易疲劳省力
4> 通用测电机
生产改善方案
工程名:电机音质测试
人员:1人/每工位7/14
班 组:二车间机头组/装配组 材料:机头/电机
改善前
劳作 动业 强速 度度 大慢
用两个夹子夹
取电机 夹正极 夹负极 判定
初回改善-个别工位 再次改善-各工位均可使用 使用可
2.1、工装夹具革新
1> 316卷发器生产
改善方案
4/14 工程名:电池盖与铁片组立 人员:3人
班 组:外贸组
材料:电池盖/铁片
改善前
人员手工+螺丝刀操作
机械加工IE综合应用改善案例
限制了排版批量。
生产线因各种原因停 产
改善目标设定
序号 项目 现状 目标 改善比例目标 1 2 3 4 5 6 7 生产周期缩短 产能提升 在制品库存降低 缺料次数下降（次/月） 工序一次良率提升 机器可动率提升 生产线平衡率提升 6天 624 3台套 5次/月 均值90% 70% 61% 4天 1000 1台套 1次/月 95% 90% 90% 33% 60% 67% 80% 6% 29% 49%
几经周转到达后工序后再次氧化生锈情况多 抛丸后停留时间长 见 吊装效率低 来料弯曲变形
真因分析3 预处理使用汽车起重机产能 闲置的设备，没有规划到应 到的位置
基于对现场的 真因分析4 真因分析5 深入观察分析
下料
封板
原厂来料变形、转运与存放工装缺陷导 致变形 与装夹辅助时间相比，锯切加工批量不经济 设备夹具设计不便于成捆锯切 设备故障率较高 设备从集团内闲置设备中调剂年久失修 圆形钢管在虎钳上打滑 圆钢/管材料在设备虎钳夹紧后 装夹耗时耗力严重，切割时间与装夹辅助时 没有垂直方向定位基准 间占比不合理 工人在对切割后工件进行清理（切削液 设备利用率低 合铁屑）时占用了机器时间 原材料仍在消耗半年以前钢厂定尺生产 尾料太多，材料利用率低 的型材 封板放入有时候有干涉问题 有缝结构钢管内有焊缝突起 没有借助磁力等相关工具并对伸入深度 封板放入位置较难统一，抓取不方便 进行限制 翻转动作由人工完成，有一定重量且烫手 外协没有按质量标准入库 外协加工的连接套钻孔偏心 组对产出品一致性较差 不合格返工情况较多 在制品库存较多，生产周期长 装夹与变位翻转时间较长
Rate
=
13.5%
评价方法举例
在方案评价不便于全部直接量化，评价因子之间没有直接的可比性的情况下，可以采用专 家评分法先对各评价因子赋予权重，然后再对各方案加权评分
现场IE改善案例分析--生产线平衡分析改善案例
减少人手(1)
將工序3里的工作时 间分配至工序2﹑4 及5之內﹐从而工序 3里的人手可调配其 它生产线去
可行性﹕須工序 2﹐4及5內均有足夠 时间接受额外工作。
生产线平衡-例3﹕减少人手(2人)
降低线体速度，减少生产产量
工作時間
工序 1 2 3 4 5
减少人手(2)
因生产需求量降低而 可降低线体速度
一个流生产
One world、 one dream
One piece 、one flow
one piece flow 是指单件的进行生产， 即工人每次 只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作 工位间和工位内的多余的WIP为零。动 没有停滞
物留
中间停滞 隐藏问题
“一个流”的益处
1. 内建品质管理； 2. 创造真正的灵活弹性； 3. 创造更高的生产力； 4. 腾出更多厂房空间； 5. 改善安全性； 6. 改善员工士气； 7. 降低存货成本。
B值计算(1)
传送带
产品（9个）
作业员5人（加工点5个） 此生产线B值 = 9 / 5 = 1.6
B值计算（2)
传送带
产品
作业员4人
评分标准 1、2、3、4名分别 100、80、60、40分 错一张牌，扣10分
开始各小组先内部演练一遍
扑克牌游戏结果展示（标准）
三、B值、F值的定义和计算
B值（缓冲）定义
B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。
B值 = 生产线过程中未完工产品（WIP）数量总和
该生产线作业人数
■B值的最优值为“１”。
改善前生产线各工位平衡图:
节拍=37秒
改善前分析
主要问题点:
1、各工序之间不平衡、 导致堆积
IE工业工程改善案例
IE工业工程改善案例工业工程是一门综合性的学科，旨在通过将工程管理、人机工程学和统计学等原则应用于生产流程，提高生产效率和质量。
下面是一个IE工业工程改善案例。
背景信息：一家汽车制造公司发现，他们的生产线在生产过程中遇到了一些问题。
流程不够高效，导致生产效率低下。
此外，还发生了不少的质量问题，使得产品在质量检查时被拒收。
分析：为了解决这些问题，IE工程师对生产线进行了分析。
他们首先进行了时间研究，了解每道工序的时间和工作区域的布局。
然后，他们进行了价值流分析，确定了生产线上的瓶颈。
最后，他们对员工进行了问卷调查，了解他们对生产线流程的意见和建议。
方案提出：通过对数据的分析，IE工程师提出了改进方案。
首先，他们建议在瓶颈工序周围增加更多的员工，以平衡生产线的流量。
其次，他们提议改进工作区域的布局，以减少员工之间的移动和等待时间。
此外，他们还建议对设备进行维护，以确保其正常运行。
实施：改进方案得到了公司的支持，并立即进行了实施。
首先，公司增加了瓶颈工序周围的员工数量，并提高了他们的培训水平，以确保他们能够胜任工作。
其次，公司重新布置了工作区域，使得生产线上的员工之间的距离更短，减少了移动和等待时间。
此外，公司还制定了设备维护计划，定期检查和保养设备，以确保其正常运行。
改善结果：经过一段时间的实施，改进方案取得了显著效果。
生产线的总体效率提高了30%以上，产品的质量问题大大减少。
员工的工作环境也得到了改善，他们的工作负担减轻，工作效率也提高了。
总结：这个案例展示了IE工程如何应用于生产流程改进。
通过分析数据和调查员工意见，IE工程师能够准确地定位问题，并提出有效的解决方案。
实施改进方案后，生产线的效率和质量都得到了明显提升，为公司节约了时间和资源。
这个案例也说明了IE工程在不同行业和领域的广泛应用前景。
IE改善实际案例-产能提升
Step 对策拟定与实施
4 Permanent corrective action
物流路线改善
改善前
工序名稱
到栈板放置处取一箱灯管 抬一箱灯管
将周转箱抬回工作台 周转箱产品移入作业完区
合计
時間 min s
7.00 7.00 4.00 26.00 0.04 50.04
改善后
工序名稱
到栈板放置处取一箱灯管 抬一箱灯管
Capping
Capping后 FI
包装
自动 Capping
手动 Capping
P2-Capping
W-Capping P2-Capping
1.自动Capping机台只能生产P2-Capping类产品，当客户需求量超过生产能力时，使用手动配合生产。 机种只能由手动机台生产。
综上，因人力成本远大于自动机台成本，所以提升手工工站效率对成本控制影响巨大！
产能提升：
品名 P2-Capping
产能提升：17.04%，满负荷生产时白夜班可精简2人。
改善前
改善后
全负荷生产时人力/天
22
20
人力成本（RMB/h） 节约工时（h/天） 年节约工时 年节约RMB
10
2.2
5500
55000
Step 水平展开
6 Spread Out 此流程的优化只适用于P2-capping镭射工站，无法水平展开.
起身 走到栈板放置处 左手抓住周转箱边缘凹处
将周转箱抬起 抬起周转箱，向工作台移动
拿取1pcs灯管
镭射作业
2 Invalue
将灯管放置在机台相应位置
3 Invalue
感应器感应后镭射
产品入周转箱
IE改善案例汇编
1. 按时出席小组会议 2. 开会之前准备好数据与资料 3. 互相合作，互相支持 4. 积极完成各自任务
应避免
1. 无故缺席会议。 2. 拖延应该按期完成的行动措施。
3. 互相猜疑，不信任。 4. 妄下断论。
流程分析
流程要素
开始边界： AFA生产线投料 货
供应商
输入
ALPS TI SUMITOMO Kyocera BELTON MAHLIN NIDEC ISC MIN AIK KANSAI WH BRADY ODYSSEY
单件工时降低22.4%
提高人工效率，降低单件工时
装配一部的单件工时几个季度都 没有改变过
目前我们头堆生产成本偏高
流程指标分析
产出指标分析
产出指标 单位面积产出率 单件工时
CCR 净化间单位面积产出提高34.6% 单件工时降低22.4%
流程指标分析
流程指标分析
流程指标 产能 物料在制数量 净化间利用率 产能 工序间等待工时 转件时间 来料不良筛选时间 待料工时 待机工时 返修工时 培训工时
HSA production supervisor
SF Zhang/YF Wang AFA production supervisor
GY Zhang
Process manager
YP Peng
Tooling manager
G Wang
Sr. production supervisor
小组行为规范
IE改善案例汇编
一、大学生体能测试
问题的提出
10月24日下午，重庆大学机械工程学院2008级全体同 学参加了体能测试。通知时间为14:00开始，测试地点为 团结广场。因事先没安排好测试时间，下午2点20分，学 院26个班800余人才陆续到达操场，排队集合。排队等候 区人员混杂，熙熙攘攘。负责人很茫然，只留下了车辆工 程、工业工程7个班级，令其他班级班长留下联系电话另 待通知。接下来的测试过程更令人烦躁，大家都抱怨测试 程序繁杂、不灵活、效率低，等待时间长。从IE的观点看， 这些等候都是无效时间，应大力缩减到最小。为此，我结 合流程程序分析的知识，对测试流程进行了调查研究，运 用“5W1H”提问技术和“ECRS”四大原则等IE方法对该流程 进行优化设计，提出改进方案和措施
IE七大手法改善案例
五. 防錯法 案例3:SMT空焊降低改善1/3
改善前 1.1 新機種Raptor量產初期,SMT BSide目檢工站發現SD Conn空焊(浮高)與掉件不良,達0.78%,占總不良比重:22%, 居不良首位.
五. 防錯法 案例3:SMT空焊降低改善2/3
改善后 在BSide Reflow前增加一個夾具(如圖),能彈性的支撑SD
改善前
改善后
設計制作測試自動拔插治具,減少誤操作,減少劃傷
五. 防錯法 案例2:SMT上料防混料改善1/3
上料防混料---防錯料台車支架的使用
改善前
改善後
HITACHI台車
軌道 號條
碼
自製防錯料 台車支架
物料
料帶易重疊交叉,且不易發現 掃描軌道號太遠,不易判斷對應軌道
以上缺陷使上料員不能及時發現
上料
2
2
5 爐前目檢
1
1
6
AOI
1
1
7 爐后比對
1
1
8 爐后目檢
2
1
合計
10人 8人
精簡 1
1 2
B side
改善前 改善后
NO 工站
人數
1
線長
1
1
2 全技員
1
0
3
印刷
1
1
4
上料
2
2
5 爐前目檢 1
1
6
AOI
1
1
7 爐后比對 1
1
8 爐后目檢 3
1
合計
11人 9人
精簡 1
2 2
五. 防錯法 案例1:L10測試治具改善1/1
Conn,防止焊點重熔時受重力等影響產生不良.
装配线IE工业工程改善案例
装配线IE工业工程改善案例为了提高工业生产线的效率和降低成本，企业通常会运用IE （Industrial Engineering，工业工程）的方法来进行改善。
IE工程的目标是通过优化资源和流程，改善生产效率、质量和工作环境。
以下是一个装配线IE工业工程改善案例，其中介绍了如何通过IE的方法来优化生产线的运作：1.分析生产线的瓶颈：首先，需要进行现场调研和分析，确定生产线上的瓶颈环节。
这可以通过观察工人操作、测量工序用时和生产线的吞吐量来完成。
假设在这个案例中，瓶颈环节是装配线上的零件供应。
2.优化物料供应：针对零件供应瓶颈，可以采取以下措施来优化生产线的物料供应：-优化订单和库存管理：通过改进订单和库存管理系统，减少库存积压和订单延迟，提高零件供应的准确性和及时性。
-引入供应链管理技术：运用供应链管理技术，加强与供应商的合作，减少传统的物料采购流程和时间，提高物料供应的效率。
- 采用Kanban系统：在生产线上使用Kanban系统，可以通过可视化和自动补充物料来优化供应链，减少缺货和过剩的情况。
3.优化工序流程：除了优化物料供应，还需要优化工序流程，以提高生产线的效率和质量。
-进行时间研究：通过进行时间研究，可以确定每个工序的标准时间，并评估工序中的浪费和非必要操作。
-减少非价值增加时间：分析并减少非价值增加时间，如等待、运输和修补等，以减少浪费和提高生产效率。
-实施5S方法：通过实施5S方法（整理、整顿、清扫、清洁、素养）来改善工作环境，提高工人的效率和工作满意度。
4.培训和参与员工：在实施改善方案的过程中，培训和参与员工是至关重要的。
- 进行培训：培训员工如何正确使用新工艺和设备，包括如何使用Kanban系统、如何执行时间研究和如何使用5S方法。
-提供激励措施：为员工提供激励措施，以鼓励他们积极参与改善过程和提高生产效率。
-建立沟通机制：建立一个有效的沟通机制，促进员工之间和员工与管理层之间的沟通和合作，以推动改善过程的顺利进行。
ie改善案例
以下是一IE改善案例:
某家公司的生产线经常出现质量问题，导致客户投诉和生产线
停滞。
为了解决这个问题，公司决定进行IE改善。
首先，IE团队对生产线进行了彻底的分析，找出了其中的瓶颈
和问题点。
他们发现，生产线上的某些工序过于繁琐，需要多个步
骤才能完成，而且工人在操作过程中容易出现误差。
此外，生产线
上的设备老化严重，需要更新升级。
基于这些发现，IE团队提出了一系列的改善措施。
他们重新设
计了某些工序，使其更加简洁高效，并采用了一些新的设备和工具
来提高生产效率和质量。
同时，他们也加强了对员工的培训和管理，确保员工能够正确地执行操作流程和设备操作。
经过几个月的努力，公司的生产线质量得到了极大的提升，客
户投诉率也明显下降。
同时，生产线的效率也得到了极大的提高，
为公司节省了大量时间和成本。
这个IE改善案例成为了公司内部的
一个经典案例，并被多次分享和学习。
生产现场IE改善实例
∮6长4700mm 从表层挖掘影响该车型的质量问题。
方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分装调整到了试制分装
另需加一个三通 底盘管路偶尔有短的
现场问题
空调线与驾驶室线为母母配合，改 空调安装共改两个接头
现场问题
驾驶室方面： 气喇叭管子盘在上面没有顺下来 膨胀水箱软管长（有的长1米多）
深入现场找出长期影响装配作业的实际问题并加以解决，以降低职工劳动强度、减少无效作业。
∮12长1100mm 班组长的权威、团队的协作问题。
25日对生产过程进行了粗放性的测时，当第12台驾驶室装配时生产节拍又恢复到了100余分钟。
∮8长2300mm 方向机、驾驶室后平台支架、七芯线缆原在内饰分装调整到了试制分装
15
落驾驶室
5
装方向机 7
12
安装后踏板 10
加注液压油 起驾驶室
5
连接油门线 5
等待
连接电线
连接变速箱 线
封驾驶室盘
11
20
15
5
连接制动总阀 连接手制动 安装挂车
管路
管路
阀管路
10
20
5
等待
连接方向机 转向油管
固定管路
10
30
10
连接上水 管（跨工
位）
15 装隔热板 （跨工位）
10
装保险杠 灯（跨工
公司要求本批广州订单23日上线、25日下线完成，生 产任务量远超当前实际产能。
以上海参展车辆为标准，全面提升码头车外观质量与装 调质量，进一步提升特种车公司码头车在港口市场的竞争 力与影响力。
改善过程与效果
本批订单自22日开始上线，由于车架总成改进后考虑不周，造成过板接头无法 装配，影响4小时，故22日基本未生产。
IE工业工程改善案例
2005/01/15重新整理，希望能为大家带来帮助资料部全，凭记忆编写，有疑问之处可发邮件xiques@2个秒表，每次同时测量2台机器平均每次测量在5Hr,共花费2week 数据库结构与使用，在后面说明辅助劳动时间”换板作业”占用时间比例很大，故需对此做详细分析。
整理数据库数据。
稼动率由50%提升到70％，实际产能增加40％对冲捞课的生产记录表进行调整，调整了工时填写表，以更符合统计方便，并采取措施确保作业员填写正确。
从五月份开始便以统计生产记录表和工时表的数据来进行工时分析。
连续几个月的数据表明，改善是个持续的过程。
在点点滴滴的进步中，产能得到了极大的提升。
到9月份，稼动率从50％提高到87.5％,增长78％捞床作业稼动率提升曲线图87.5%78.0%75.4%72.3%61.7%50%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1999-041999-051999-061999-071999-081999-09月份稼动率效益评估：9月份起公司进行扩产，捞床原有7台机器，6台专用生产，1台部分用于工程试验。
根据IE 扩产评估，需增加6台设备,价格平均15万美元/台。
从10月份起，机器陆续到来。
对此，扩产至少节约了120万美元。
(6台＋6台)*70%*15=8.4台*15＝126万美元进行改善的相关人员都得到了奖励，冲捞课配合改善的工程师得到了提拔。
各月统计的详细工时分析表ACCESS数据库结构当初，由于计算机能力有限，收集来的数据采用Access处理。
数据库结构表Access数据库资料仍有保存，可能数据库损坏，待修复。
如有需要，可提供结束如果问题，请联系xiques@。
IE改善实战案例
三、制定与实施改善对策 在重排完成后,瓶颈变为补焊
再次改善
工艺改进：产品以主芯片焊接方向为准，将PCB扭转
90度，再将拼板数由2改为3。上方加5mm 工艺边、下方加10mm工艺边并开机插定位孔。同
时对产品焊盘进行改进，避免连焊。补焊时间降低 1/4!
三、制定与实施改善对策 瓶颈再次由补焊变为灌胶
S/T(秒)
9.00
8.00
7.00
6.00
线平衡率图表
C/T(秒)
5.00
S/T(秒)
4.00
3.00
2.00
1.00
拓展：使用
0.00
1
2
3
4 12.500 6
7
8
以上手法类 9 10 11 12 13 14 15 16 似17 机18种为973
10.00
工站
8.00
6.00
时间 时间
三、制定与实施改善对策
案例三﹕2002, S1402FMPS, S1402GP, 人员S定2岗001FGMP系列--改善前线平衡分析
插件为瓶颈16.00
线平衡率图表
C/T(秒) S/T(秒)
14.00
12.00
10.00 8.00
线平衡率图表
C/T(秒) S/T(秒)
时间
6.00
4.00
2.00
0.00
1
2 3 4 12.500 6
工站
4.00
三、制定与实施至半成品检验
灌胶减少一人至成品检验
多技能工培养
进行工位人员调整， 制定对策，将一些 人员培养成多技能 岗位，适应机种变
化。
三、制定与实施改善对策
1248P电源改善后线平衡分析
IE 计划改善 案例(免费)
平均 时间
熟练 度
努力 度
正常 时间
加工 台用 单元 单元 量 时间
作业 时间
人 数
工序 CT
Line Balancing=70.5%
1 装油封
3.94 3.66 4.09 3.49 3.48 3.73 0.00 0.00 3.73 1
2 7.46 7.46 1 7.46
2 装定位管组件
3.76 3.65 4.46 4.08 3.57 3.90 0.00 0.00 3.90 1
操作10
操作11
操作12
操作13
操作14
操作15
示功检查 装减震弹簧 装端盖 装防尘密封
测中心距
示功检查 装减震弹簧 装端盖 装防尘密封
测中心距
示功检查 装减震弹簧 装端盖 装防尘密封
测中心距
示功检查 装减震弹簧 装端盖 装防尘密封
测中心距
示功检查 装减震弹簧 装端盖 装防尘密封
测中心距
示功检查 装减震弹簧 装端盖 装防尘密封
26 YY470
25377.5
装油封
装定位管
27 YY338
24500
装油封
装定位管
28 YY341
15594
装油封
装定位管
29 YY138
13290.5
装油封
装定位管
30 YY474
12081.5
装油封
装定位管
31 YY108
11065.5
装油封
装定位管
32 YY299
10863
装油封
装定位管
33 YY102
2 7.81 7.81 1 7.81
3 底筒清洁
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装配线IE工业工程改善案例
装配部，作为车模生产的最后一道工序，肩负着车模成品的组装和包装的全部生产过程。
装配部现有六条生产线和一条样办组装线。
常用的设备有：钻床，电批，手啤机，风批，烙铁，高周波，封口机等。
为了更好的完成各种的生产任务，装配部引入了精益生产工艺流程。
精益生产是目前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。
通过合理的排拉，达到合理生产，提高效率和质量的目的。
例子一：
DCP1/25 货车，按流程标准可分成：车身半品( 10人)，车身组合(16人)，内座组合(4人)，车底组合(11人)，成品组装(7人)和包装(9人)共六个小组(57人)来完成。
每个小组会有一次或以上的自检。
例子二：YTB002 1/42莱茵之星单层客车按流程标准可分成：内座组装(12人)，车底组装(9人)，车身组装(20人)，成品包装(6人)共四个小组(47人)来完成，在其中也加入了多少的自检。
装配车间平面分布图
装配生产线平衡改善过程
●了解产品组装工艺
●对U型拉进行工时测定，得到统计数据
●从统计数据分析U型拉平衡状况
●识别瓶颈工位，找出不平衡的原因
●运用平衡改善法则（ECRS法则）、动作经济原则等方法制定改善方案●将改善方案告知组长或装配主任，实施现场改善
●改善效果分析总结
平衡改善法则-ECRS法则简介
符号名称说明
E 取消
Eliminate
对于不合理、多余的动作或工位给予取消
C 合并
Comebine
对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达
到省时、简化的目的
R 重排
Rearrange
经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何
处”三个提问后进行重排
S 简化
Simplify
经过取消、合并、重排后的必要工位，应考虑能
否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和
时间
以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：。