第六章 综合生产计划
第六章综合生产计划
主讲内容：第一节计划概述第二节生产能力第三节生产总体计划的编制第四节MTS企业年度生产计划的制定第五节MTO企业年度生产计划的制定第一节生产计划概述一、生产运作计划概念根据需求预测和企业生产运作能力的限制，对生产系统的产出品种、数量、速度、时间、劳动力和设备的配置以及库存水平等问题预先进行的考虑和安排。
二、生产计划体系在一定规模的企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成，构成生产计划体系。
（一）按照时间分：按照计划期的长短，生产计划可分为长期、中期和短期计划。
1、长期计划长期计划又称远景规划。
计划期跨度：一般为3-5年，也可长达10年或更久。
内容：是企业在生产、技术、市场和财务等领域重大问题的规划，提出企业的长远发展目标及其战略计划。
要求：进行环境分析。
2、中期计划中期计划也称年度生产计划。
中期计划包括两种：生产计划大纲和产品出产进度计划。
计划期：1-2年。
内容：规定企业在品种、质量、产值和产量等方面应达到的水平。
生产计划大纲的指标体系１、产品品种２、产品产量３、产品质量４、产值指标产值指标:用货币表示的产量指标。
①商品产值：企业计划期内生产的可供外销的产品，半成品以及工业性劳务的价值。
包括：请选择。
用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√②总产值：是按不变价格计算的企业在计划期内应完成的工业生产工作总量的价值。
（即企业在计划期内全部工业性生产成果的价值）包括：用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√√√√2004年，长虹工业总产值增速1月下降6.1%，2月增长3.2%，3月下降20.3%。
第六章 综合生产计划
一般企业的生产计划层次结构模型
三、生产计划的信息集成
四、生产计划的有效性策略
(一) 掌握准确的计划信息 (二) 搞好生产计划的综合平衡 (三) 采用先进的计划方法与工具 (四) 提高生产计划执行的有效性 (五) 增加信息反馈
五、滚动式生产计划的方法
(一) 滚动章 综合生产计划
本章内容： 1 、企业生产计划管理的基本内容； 2 、综合生产计划的制定方法，包括品种与产量决策、 出产进度安排等； 3 、生产能力核算与平衡，以及如何有效扩大与利用生 产能力；
第一节 企业生产计划管理的基本内容
一、生产类型及其生产计划的特点
二、生产计划的层次结构
按照时间的长短，生产计划可以分为 1 、长期计划 2、中期计划 3、短期计划
五、滚动式生产计划的方法
(二)滚动式生产计划的优点 (1)生产计划具有远见性与严肃性。 (2)有利于提高生产计划的连续性与稳定性。 (3)提高生产计划的灵活性与指导性。
第二节 综合生产计划的编制
一、品种决策
(一)订货型生产的品种决策 订单的选择策略有两种：即时订单选择法和累积订单选 择法。 订单选择的方法可以采用： (1)用盈亏平衡公析法分析每种产品的盈亏平衡点。 (2)用线性规划、整数规划等确定利润最大的订单组 合。 (3)在所有订单中，按照某种标准确定订单的优先权， 根据优先权选择满足生产能力的订单。 (4)对客户报价与交货期进行比较与协商后决定。
(二) 出产进度安排的经验方法 经验方法的基本步骤如下： (1)决定每个时期的需求量； (2)确定各时期的生产能力； (3)决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量； (4)确定正常用工成本、增员／减员成本、库存成本； (5)计算各方案的总成本，比较各种方案，选择成本最 低方案。
第6章 综合生产计划
(2)生产总体计划方案拟定 某品种计划期产量计算公式为：
计划期产量 = 计划期末库存+计划 期预计销量-计划期初库存
(3)生产总体计划的优化 ①产品品种指标的优化
②产品产量指标的优化
1)盈亏平衡分析法 盈亏平衡点分析模型是分析企
业产量、
销售收入
C
D
赢利区
总成本
6.3.1 综合生产计划的相关成本
综合生产计划相关的成本包括：
（1）基本生产成本。包括直接和间接劳动 力成本，正常工资和加班工资。
（2）与产出率相关的成本。典型的这类成 本是与聘用、培训及解聘人员相关的成本， 还有增加班次导致的成本。
（3）库存成本。包括存储费用、保险费、 税收、损坏与折旧造成的费用。
划这三类不同的生产计划各有自己 不同的特点，这三类计划的主要特 点如表6.1所示。
表6.1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
分类 特点 计划层总任务
管理层次
长期计划 （战略层）
制定总目标，获取所需的 资源 高层
中期计划 （管理层）
有效利用现有资源，满足 市场需求 中层
短期计划 （作业层）
就地配置生产能力， 执行厂级计划 基层
（4）延期交货成本。
6.3.2 综合生产计划的优化方法
1、试算法 试算法通过试算不同初选计划方案的成 本，从而确定成本最优的综合计划方案。 试算法一般通过绘制简单的表格或图形， 使计划者能够对于其需求和现有生产能力进 行直观比较。对各种初选计划方案一般都以 总成本作为评价依据。
综合生产计划讲义
综合生产计划讲义一、综合生产计划的基本概念综合生产计划是指根据企业的生产能力、市场需求等基本情况，通过科学的分析和论证，制定出一种最佳的生产计划，包括生产目标的确定、生产资源的配置、生产时间的安排等内容，以实现生产目标和提高生产效率。
二、综合生产计划的作用1. 实现生产目标。
综合生产计划可以根据市场需求和生产能力确定合理的生产目标，有效地指导生产活动的开展，从而实现企业的生产目标。
2. 优化资源配置。
综合生产计划可以合理配置人力、物力、财力等生产资源，提高资源利用效率，降低生产成本，并提高企业的竞争力。
3. 增强生产管理能力。
综合生产计划要求对生产活动进行全面、系统的规划和管理，从而提高管理水平和管理效率。
4. 保证生产进度。
综合生产计划可以通过合理的安排生产时间和生产流程，确保生产进度的顺利进行，保证产品的按时交付。
三、综合生产计划的流程1. 收集信息。
综合生产计划的第一步是收集有关市场需求、生产能力、资源情况等相关信息，为制定生产计划提供依据。
2. 制定计划。
在收集信息的基础上，对市场需求、生产能力等进行分析和论证，制定出合理的生产计划，包括生产目标、资源配置、生产时间等内容。
3. 实施计划。
制定好的生产计划需要得到有效的实施，包括对生产活动的组织、协调、控制等方面的管理。
4. 监督检查。
对实施的生产计划进行监督和检查，及时发现和解决生产中的问题，保证生产计划的顺利实施。
通过本讲义的介绍，相信大家对综合生产计划有了一定的了解，了解了综合生产计划的基本概念、作用和流程，以及制定综合生产计划的重要性，对企业的生产管理也有了更深刻的认识。
希望大家能够在实际工作中认真贯彻综合生产计划，提高生产效率和管理水平，实现企业的可持续发展。
很好，让我们继续深入探讨综合生产计划的相关内容。
四、综合生产计划的制定1. 生产目标的确定。
制定综合生产计划的第一步是确定生产目标，这需要综合考虑市场需求、企业生产能力、产品特点等因素，确立合理的生产目标是制定综合生产计划的基础。
第六章综合生产计划
第六章综合生产计划
（二）生产计划的主要指标
1、品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型 号、规格和种类。
n 2、产量指标：企业在计划期内出产的合格产品的数量。
n 3、质量指标：产品质量应达到的水平
n 4、产值指标 ：以货币表示的产量指标
n 5、出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限。
75
15
合计
500
100
代表产 品的代 表生产 能力M0
⑥
529
各具体产 品的生产 能力 M
⑦=⑤×⑥ ÷③
265 106 243 53
第六章综合生产计划
2、假定产品法
在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺 和劳动量方面
差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。 （1）计算假定产品台时定额(tm)
n 3、作业层计划：是确定日常生产经营活动的安排，如 生产作业计划、采购计划、采购计划、工作分配等。
第六章综合生产计划
二、生产计划的层次与计划指标
（一）生产计划的层次
n 生产计划是一种战术性计划，包括综合生产计划、产 品出产计划和生产作业计划。
n 综合生产计划以假定产品为计划对象 n 产品出产计划以具体产品作为计划对象。 n 生产作业计划是产品出产计划的执行计划，是指挥企
第六章综合生产计划
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任 务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、 改建和扩建后应该达到的最大年产量。
（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重 新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、 协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变 化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
生产计划与控制教案6
相关原始参数
参数名称 物料号 物料名称 期初库存量 （个） 安全库存量 （个） 批量（个） 参数值 LA001 灯具 15 5 60 参数名称 提前期（周） 需求时界（周） 计划时界（周） 计划日期 计划员 参数值 1 3 8 02/04/01 PES
期 间（周） 1 预测量 合同量 20 25 2 20 18 3 20 23 4 5 6 7 8 20 18 9 10 20 20 16 28 20 20 15 24 20 20 20 18
长期市场预测
生产战略规划
资源需求规划
短期市场预测 顾客订单 最终装配计划
综合生产计划 （APP）
主生产计划 （MPS） ） 物料需求计划 （MRP） 生产作业计划 和采购计划
粗能力计划（RCCP）
细能力计划（CRP）
二、主生产计划的计划对象
综合生产计划的计划对象是产品系列，每一系列可以由 多个型号的产品所构成，综合生产计划不作细分，而编制主 生产计划时，不仅要将该产品群分解至每一型号的产量，还 要将时间周期进行分解，通常分解为以周为单位。 如果某汽车公司生产某种轿车，有四种型号A、B、C和D， 计划年总产量为1万辆，A型车为2500辆、B型车为3500辆、C 型车为2000辆、D型车为2000辆。
期间（周） 1 预测量（个） 合同量（个） 毛需求（个） 20 25 25 2 20 18 18 3 20 23 23 4 20 16 20 5 20 28 28 6 20 15 20 7 20 24 24 8 20 18 20 9 20 20 20 10 20 18 20
3、确定在途量（Scheduled Receipts，SR）
设产品t在期间i的毛需求为GRi（t），则其计算公式为：
综合生产计划
直观试算法举例
直观试算法例子
假设我们将为某公司制定未来6个月的生产计划。已知信息如 下： 为了解决问题。我们可以不考虑材料成本，也可将100美圆的 材料成本包括在所有的计算中。但如果每件产品都要花费100 美圆。我们便仅考虑边际成本。由于分包费用为120美圆，但 我们考虑原材料100美圆，所以分包的真正费用仅有20美圆。
100.00$/件
库存成本 缺货损失 分包边际成本
1.50$/件·月 5.00$/件·月 20.00$/件（分包费用—材料费用）
招聘与培训成本 解聘费用 单位产品加工时间
200.00$/人 250.00$/人 5小时/件
正常人工成本（每天8小时） 加班人工成本（1.5倍正常人工费用）
4.00$/小时 6.00$/小时
直观试算法举例
直观试算法例子
计划3 在正常的工作时间内用固定人数的工人进行 生产，以满足最小的生产需求量。用分包方式来满足其 他生产需求量。
计划4 在正常工作时间内用固定人数的工人进行生 产，满足所有预测需求量。加班完成其余生产需求量。 该计划中工人人数难以确定。但其目标是使6月份的期末 库存与安全库存尽可能接近。
直观试算法举例
直观试算法例子
总生产计划需要数据
1月 2月 3月 4月 5月 6月
期初库存
400 450 375 275 225 275
需求预测量
1800 1500 1100 900 1100 1600
安全库存（.25*需求预测量） 450 375 275 225 275 400
生产需求量（需求预测量 +安全库存-期初库存）
生产与运作管理综合生产计划概述
2011-2015年的五年计划
详细 较细
较粗
2011 2012 2013 2014 2015
本年实际完成情况 计划与实际差异
计划修正因素
012-2016年的五年计划
详细 较细
较粗
2012 2013 2014 2015 2016
滚动计划的优点：
滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内 的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订 未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合 起来的一种计划方法。
滚动计划的形式与特点：
1. 五年一滚动 2. 一年一滚动 3. 一个季度一滚动 4. 一个月一滚动 在制定滚动计划时，将整个计划期分为几个滚动期，第 一个滚动期的计划制定得比较详细，第一个滚动期的计划略 细，依次渐粗。当第一个滚动期的计划执行过半时，再将下 一个滚动期的计划具体化，并作必要的修正。同时，将原来 的中长期计划的起始年份和结束年份均向前推移一年，以此 类推。
(S — 设备组的设备数量）
3. 工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一 个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往 不相等，这就要进行综合平衡工作。
4. 企业生产能力的确定
120 100
80 60 40 20
0 钻床组 车床组 镗床组 刨床组 铣床组 磨床组
成本联系起来的模型
四、生产计划的指标体系
1. 产品品种指标 生产什么 品名、规格、型号、种类数等 2. 产品质量指标 一级品率、合格频率、废品率、返修率等 3. 产品产量指标 生产多少 4. 价值指标
（1）产值 （2）销售收入 （3）工业增加值
5. 出产期
五、生产计划的编制步骤
《综合生产计划》课件
综合生产计划的评价
评价指标
• 交付准时率 • 资源利用率 • 库存水平 • 客户满意度
评价方法
• 定性评价 • 定量评价 • 综合评价
综合生产计划的案例分析
典型企业综合生产计划案例
以某汽车制造企业为例，分析该企业的综合生产 计划编制和实施情况，探讨其经验和教训。
综合生产计划的成果展示
展示综合生产计划实施后的生产成果和效益，如 交付效率提升、生产成本降低和客户满意度提高 等。
《综合生产计划》PPT课 件
综合生产计划是管理生产活动的重要工具。本PPT课件将介绍综合生产计划 的概念、编制、实施、评价和案例分析，帮助您理解这一关键主题。
综合生产计划的概念
定义
综合生产计划是一种全面 考虑生产资源、客户需求 和市场状况的策划过程， 旨在提高生产效率和客户 满意度。
作用
综合生产计划能够帮助企 业合理安排生产计划，优 化资源利用，实现生产与 需求的平衡。
挑战
制定综合生产计划需要考 虑多个因素，如供需匹配、 生产能力、物料管理等， 需要综合分析和决策。
综合生产计划的编制
1
编制流程
2
综合生产计划的编制一般包括需求分
析、资源评估、生产计划制定和计划
审核等多个环节，确保编制应遵循准确性、 可行性、灵活性和协调性等基本原则， 以确保计划的有效实施。
工具与技术
编制综合生产计划通常使用计算机辅 助工具和生产管理软件，以提高计划 编制的效率和准确性。
综合生产计划的实施
1 生产计划执行与监控
生产计划的执行和监控是综合生产计划的关键阶段，需要保证计划的准确性和及时性， 解决可能出现的问题。
2 调整与优化
根据实际生产情况和市场需求的变化，及时调整综合生产计划，优化资源配置，提高生 产效率和产品质量。
第6章--综合生产计划
生产作业计划
工序生产进度计划
生产计划层次
●生产计划包括综合生产计划(Aggregate Planning)、 产品出产计划(Master Production Schedule, MPS) 和生产作业计划(Production Schedule)，前者以假 定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为 计划对象。 ●生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的 执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 ●大型加工装配式企业生产作业计划包括： 厂级生产计划———产品级生产计划 车间级生产计划———零件级生产计划 班组级生产计划———工序级生产计划
（五）生产计划指标体系
4.产值指标
是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产 经营活动成果，以便于不同行业比较。可分为商 品产值、总产值与净产值。
（五）生产计划指标体系
5.出产期
是为了保证按期交货确定的产品出产期限，正确 确定出出产期很重要，否则出产期太紧，不能保 证按期交货，给用户带来损失；出产期太松，不 利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。对于订 货型企业，主要决策是确定交货期和产品价格； 对于备货型企业，主要是确定品种和产量。
厂级生产计划产品级生产计划车间级生产计划零件级生产计划班组级生产计划工序级生产计划生产计划层次续产品级计划品种产量出产日期质量零件级计划零件制造车间产量投入时间出产时间质量工序级计划零件班组工序产量投入时间出产时间质量生产计划的层次及特征计划层执行层操作层计划的形式及种类生产计划大纲品出产计划零部件毛坯投入出产计划原材料外购件需求计划等双日或周出产作业计划关键机床加工计划等计划对象产品假定产品代表产品具体产品工矿零件自制件外购件外协件毛坯原材料工序编计划的基础数据产品生产周期产品结构加工制造提前期零件毛坯原材料库存加工路线加工时间在制品库存计划编制部门经营计划处科生产处科车间计划科组计划期双日周旬时间单位工作日小时分空间范围全厂车间及有关部门工段班组工作地优化方法线性规划等mrp批量算法各种作业排序方法制定综合计划需要的信息主要要求是需求预测生产能力单位生产成本等
综合生产计划
综合生产计划
首先，综合生产计划的制定需要全面了解市场需求。
企业应该
通过市场调研和分析，了解产品的需求量、销售趋势、竞争对手情
况等信息，根据市场需求的变化制定相应的生产计划，确保产品能
够满足市场需求，提高产品的市场竞争力。
其次，综合生产计划的制定需要充分考虑资源供给和生产能力。
企业应该对自身的资源情况进行全面评估，包括原材料、人力资源、资金等方面的供给情况，同时要考虑生产设备的性能和技术水平，
确保生产计划能够充分利用现有资源和生产能力，提高生产效率，
降低生产成本。
另外，综合生产计划的制定需要结合企业的发展战略和目标。
企业应该根据自身的发展战略和目标，制定相应的生产计划，确保
生产活动与企业的发展方向保持一致，提高生产效益，增强企业的
核心竞争力。
最后，综合生产计划的制定需要注重协调和灵活性。
企业应该
在制定生产计划的过程中，注重各部门之间的协调配合，确保生产
计划的顺利实施；同时要灵活应对市场变化和生产环境的变化，及
时调整生产计划，确保生产活动能够适应市场的需求变化，保持企业的竞争力。
综合生产计划的制定是一个复杂而又重要的工作，需要全面考虑各种因素的影响，确保生产计划的科学性和可行性。
只有制定出符合企业实际情况的生产计划，才能有效地提高生产效率，降低生产成本，增强企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。
因此，企业在制定综合生产计划时，应该认真对待，科学合理地制定生产计划，确保企业生产经营活动的顺利进行。
综合生产计划
综合生产计划在现代企业管理中，生产计划是非常重要的一环。
一个精细的生产计划可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低成本，满足客户需求，提高企业竞争力。
因此，综合生产计划的制定对企业的发展至关重要。
首先，综合生产计划应该充分考虑市场需求。
企业在制定生产计划时，应该对市场需求进行充分的调研和分析，了解客户的需求和趋势，根据市场需求合理安排生产计划，避免生产过剩或者供不应求的情况发生。
同时，企业还应该根据市场需求合理安排产品的生产周期和数量，确保产品能够及时交付给客户。
其次，综合生产计划需要考虑生产资源的合理利用。
企业在制定生产计划时，应该充分考虑生产资源的利用率和生产效率，合理安排生产设备和人力资源，避免资源浪费和生产效率低下的情况发生。
同时，企业还应该根据生产资源的实际情况，合理安排生产计划，确保生产资源能够得到充分的利用，提高生产效率，降低生产成本。
另外，综合生产计划还需要考虑供应链的管理。
企业在制定生产计划时，应该充分考虑供应链的管理，合理安排原材料的采购和供应商的选择，确保原材料能够及时供应，避免因为原材料短缺导致生产计划无法顺利进行的情况发生。
同时，企业还应该与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的畅通，提高生产计划的执行效率。
最后，综合生产计划需要考虑质量管理。
企业在制定生产计划时，应该充分考虑产品质量的管理，确保产品能够符合客户的需求和标准，避免因为产品质量问题导致生产计划无法顺利进行的情况发生。
同时，企业还应该建立健全的质量管理体系，加强对产品质量的监控和管理，提高产品质量，提升客户满意度。
综合生产计划的制定是一个复杂而又重要的工作，需要企业全面考虑市场需求、生产资源、供应链和质量管理等方面的因素，合理安排生产计划，确保生产计划能够顺利进行，提高企业的竞争力和盈利能力。
希望企业在制定综合生产计划时，能够充分考虑以上因素，制定出合理的生产计划，为企业的发展注入新的动力。
综合生产计划培训
综合生产计划培训第一章综合生产计划概述1.1 综合生产计划的定义综合生产计划是企业为了实现生产目标和满足市场需求而进行的计划活动。
它是整合销售计划、生产计划、采购计划、库存计划等各方面信息和资源的综合计划，以确保企业的生产和经营活动能够顺利进行。
1.2 综合生产计划的重要性综合生产计划的制定对于企业的生产和经营活动具有重要作用。
它可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低成本，提高产品质量，提高客户满意度，实现企业的可持续发展。
1.3 综合生产计划的目标综合生产计划的目标是通过合理安排生产资源，制定合理的生产计划，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足客户需求，实现企业生产经营的良性循环。
第二章综合生产计划的制定流程2.1 综合生产计划的制定流程综合生产计划的制定流程包括需求分析、资源评估、制定计划、执行计划、监控调整等多个环节。
在制定综合生产计划时，需要充分考虑市场需求、生产能力、供应链情况等因素，以确保计划的科学性和可行性。
2.2 需求分析需求分析是综合生产计划的第一步，企业需要对市场需求进行详细的分析，包括市场规模、产品结构、销售渠道、竞争对手等因素，以便制定合理的生产计划。
2.3 资源评估资源评估是综合生产计划的第二步，企业需要评估自身的生产能力、供应链情况、原材料库存、人力资源等情况，以确保计划的可行性。
2.4 制定计划制定计划是综合生产计划的核心环节，企业需要根据需求分析和资源评估的结果，制定合理的生产计划，包括生产数量、生产周期、生产方式、生产成本等内容。
2.5 执行计划执行计划是综合生产计划的关键环节，企业需要按照计划进行生产，确保产品质量，提高生产效率，降低生产成本。
2.6 监控调整监控调整是综合生产计划的最后一步，企业需要及时监控生产状况，发现问题并进行调整，以确保计划的顺利实施。
第三章综合生产计划的关键技术3.1 ERP系统ERP（Enterprise Resource Planning）系统是一种管理信息系统，可以帮助企业整合各个部门的信息资源，实现生产计划和物流管理的自动化和信息化。
《综合生产计划》课件
资源需求计划法 产能平衡法 订单确定法 优先级法
根据企业资源需求，包括人力、 设备、物料等，制定生产计划， 确保资源得到合理配置。
根据客户订单和交货期，确定生 产计划，确保按时完成订单。
生产计划的优化与调整
01
成本优化
在满足生产需求的前 提下，通过调整生产 计划，降低生产成本 。
特点
综合生产计划具有全局性、战略性、长期性和稳定 性等特点，它需要综合考虑企业的内外部环境、市 场需求、产品结构、生产能力等多方面因素，制定 出符合企业实际情况的生产计划。
综合生产计划的重要性
确保企业战略目标的实现
提高生产效率
综合生产计划是企业战略目标的具体化， 通过实施综合生产计划，企业可以确保战 略目标的实现。
实施与监控
将综合生产计划下达到各个部 门执行，并对其进行监控和调 整，以确保计划的顺利实施。
02
生产能力规划与需求预测
Chapter
生产能力规划
1 2
生产能力规划的定义
生产能力规划是指根据企业战略目标和市场需求 ，确定未来一定时期内企业的生产规模和生产能 力配置的过程。
生产能力规划的步骤
评估现有生产能力、确定未来需求、制定生产能 力扩张或缩减计划、实施计划并监控调整。
3
生产能力规划的考虑因素
市场需求、产品类型、工艺流程、设备状况、人 力资源等。
需求预测方法
01
定量预测方法
基于历史数据和数学模型的预测 方法，如时间序列分析、回归分 析等。
02
定性预测方法
基于专家经验和市场调查的预测 方法，如德尔菲法、专家会议法 等。
03
综合生产计划讲义
综合生产计划讲义1. 引言综合生产计划是指企业对生产过程中所需资源、产能和需求进行合理规划和安排，以确保生产活动的顺利进行，实现生产目标和客户需求的匹配。
本讲义将介绍综合生产计划的基本概念、目的和流程，以及相关的工具和方法。
2. 综合生产计划的概述综合生产计划是企业生产管理的核心环节之一，它涉及到多个方面的考虑，包括市场需求、生产能力、物料供应和资源调配等。
综合生产计划的主要目标是实现生产的效益最大化和成本最小化。
3. 综合生产计划的流程综合生产计划的流程通常包括以下几个步骤：3.1 市场需求分析在制定综合生产计划之前，企业需要对市场需求进行分析，了解市场的需求量和趋势。
通过市场需求分析，企业可以预测未来的销售量，并作出相应的生产计划。
3.2 生产能力评估生产能力评估是指对企业现有生产能力进行评估，确定企业能够提供的最大产能。
通过生产能力评估，企业可以了解自己的资源状况，并根据市场需求做出相应的调整。
3.3 物料供应计划物料供应计划是指对企业所需物料的供应情况进行规划和管理。
通过物料供应计划，企业可以确保所需物料的及时供应，避免生产中的物料短缺问题。
3.4 生产调度安排生产调度安排是指根据市场需求和生产能力，进行生产计划的具体安排。
通过生产调度安排，企业可以确定每个生产工序的开始和结束时间，并进行资源的合理调配。
3.5 生产监控和反馈生产监控和反馈是指对生产过程进行监控和跟踪，及时处理生产中的问题，并根据实际情况对生产计划进行调整。
通过生产监控和反馈，企业可以及时发现和解决生产中的问题，提高生产效率和质量。
4. 综合生产计划的工具和方法在制定和执行综合生产计划过程中，企业可以借助一些工具和方法来提高工作效率和准确性。
以下是一些常用的工具和方法：4.1 MRP系统MRP（Material Requirements Planning）系统是一种用于计算和管理物料需求的系统。
它可以根据销售订单和库存情况，自动计算物料的需求量，并生成相应的采购计划和生产计划。
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第六章综合生产计划
教学要求：通过本章教学，使学生了解计划的含义、生产计划层次，理解并掌握生产计划编制方法、生产能力的计量；理解非均匀策略的处理方式；了解生产大纲的确定，理解并掌握出产计划的编制。
内容结构：
6.1概述
6.2能力计划
6.3处理非均匀需求的策略
6.4生产大纲的制定
6.5产品出产计划的编制
本章重点：
能力计划
处理非均匀需求的策略
出产计划的编制
本章难点：
✧处理非均匀需求的策略
本章教学进度：4课时
教学设计：
课程导入-个人学习计划
知识点引出-企业是否需要作计划？如何做？做哪些计划？如何调节能力 知识点讲解-能力计划、处理非均匀需求的策略、出产计划的编制
知识练习-学生选址评述
知识拓展-鼓励探究式教学，延伸设计成果
教学方法：
✧教师讲授、辅以教学案例和练习
主要讲授内容：
第一节概述
一、计划
计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出
安排的活动。
战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，
新生产设备的建造等
战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达
到的目标，如产量、品种、产值和利润
作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排
二、生产计划（plan）
生产什么产品—产品名称、零件名称
生产多少—数量或重量；
在哪里生产—部门、单位；
要求什么时候完成—时间、交货期。
三、生产计划的层次
包括综合生产计划、产品交付计划和产品出产计划(Master Production Schedule, MPS，一般译成主生产计划)。
四、生产计划的指标体系
品种指标-品名、型号、规格、种类数
产量指标-计划期内合格产品的数量
质量指标-产品质量应达到的水平
产值指标-货币表示的产量
出产期-出产期限
五、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
1、制定计划的一般步骤
2、滚动式计划的编制方法
编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。
这种方法可以用于编制灵活、有弹性的各种计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。
滚动式计划有以下优点：
计划是动态型的，计划的应变性和严肃性均得到保证。
提高了计划的连续性。
举例：
第二节能力计划
一、生产能力的概念
1、生产能力：是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
广州本田的生产能力将达到36万辆
成衣产量为1998-1999年6.7亿件
美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地
到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨
原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25万吨 2、生产能力的分类：
生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。
设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；它是由设计企业生产规模时，所采用的机器设备、生产定额及技术水平等条件决定的。
查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力； 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。
3、生产能力的计量单位
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示; 大批生产，品种数少，可用代表产品数表示;
多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来
表示
4、生产能力的计算 具体产品
适用于：产品品种单一的大量生产类型企业 代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。
选择其中劳动总量 最大的一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。
假定产品：由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
i i i K
Q Q ⋅=→代代
t t K i i /=
练习：
二、 生产能力和生产任务（负荷）的平衡 1
、 流程
2、 方法
用产品数和用台时数。
⏹ 产品数法是将设备的有效工作时间用于生产某产品的最大数量（即
设备的生产能力）与生产任务的产品数（需求产量）比较 ⏹ 台时数法是将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务时的台时
数比较，可知能力是否够
产量定额：单位设备在单位时间内的产量 时间定额：加工单位产品所用的时间
三、生产能力计划
例题：某企业生产AB两种产品，其工时定额如表1所示，根据需求预测，得出6个月的产品出产预计计划如表所示
（1）计算19和52号加工中心的负荷
（2）调整产品出产计划使生产量更加均衡，并满足：1月结束前至少生产400A，5月结束前再完成750A和1100B
教学方法：与学生共同分析完成
第三节处理非均匀需求的策略
一、调节需求的办法
通过调节价格转移需求
推迟交货
按需求来源不同转移需求
刺激低谷需求
供不应求时适当限制需求
开发预订系统
调节上下班时间
固定时间表
二、改变能力的办法
改变劳动力数量
合理的人员班次安排
忙时加班加点，闲时培训
利用库存调节
转包
改变“自制还是外购”的决策
通过顾客参与调节产能
将固定产能变成可调节产能
分享产能
培训多技能员工
三、调节方法
正规的数学方法
◆如线性规划、线性决策法则等。
非正规的方法，常用的是反复试验法
例题：某公司将预测的需求转化为生产需求，如下表所示。
该产品每件需要20小时加工，工人每天工作8小时。
招收工人需广告费、考试费和培训费，折合雇一个工人需要300元，裁减一个工人需要支付解雇费200元。
假设生产中无废品和返工。
为应付需求波动，1000件产品作为安全库存。
单位维持库存费为6元/件.月，设每年的需求类型相同，因此在计划年度开始时的人数等于计划年度结束时的人数，库存量也近似相等。
第四节产产品出产计划的编制
一、MTS出产计划
1、品种的确定
对于大量大批生产，品种数很少，所生产的产品品种一般是市场需求量很大的产品，一般没有品种选择问题。
对于多品种中批量生产，则有品种选择的问题。
品种优选要确定出最有利于实现企业经营目标的产品，优选可以采用收入利润顺序法。
2、产量的确定
确定产量水平时，涉及人力、设备、材料、资金等多方面因素的制约，因此，常借用一些数学规划方法来优化产品产量。
而线性规划是用的较多的方法。
Max Z＝∑（r
i -C
i
）x
i
满足：∑a
ik xi≤b
k
k=1,2,3,……,m
约束条件：x
i ≤U
i
x
i
≥L
i
,L
i
≥0 i=1,2,……,n
式中： x
i ─产品i的产量；b
k
─资源k的数量；
a
ik
─生产一个单位产品i需资源k的数量；
U
i
─产品i最大潜在销售量(通过预测得到)
L
i
─产品i的最小生产量；
r
i
─产品i的单价；
C
i
─产品i的单位可变成本。
线性规划可用单纯形法求解。
3、产品出产进度计划的编制方法
1) 大量大批生产企业
品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。
可以采用改变库存水平的策略。
分配各季各月产量的方式：
①均匀分配方式
②均匀递增分配方式
③抛物线递增分配方式
2) 成批生产企业
品种较多，各种产品产量多少相差较大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。
具体方法有：
①对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。
②对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。
③对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。
④同一系列中不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。
二、MTO企业年度生产计划的制定
1、品种的确定
对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种和数量。
对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1整数规划来确定要接受的品种。
2、价格的确定
成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金、得出产品价格的定价方法。
这种方法可以保证所发生的成不得到补偿，但忽视了市场竞争与供求关系的影响。
市场导向法：按市场行情定价，然后倒算成本应控制范围。
3、交货期的确定
出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。
对单件小批生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装、准备大型铸造件和采购供应原材料等活动所需的生产技术准备周期。
本章作业
1、完成课堂中设置的练习题目
2、课后思考题1-6
3、课后练习2。