第6章主生产计划
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第六章 主生产计划
2、主生产计划（MPS）的特点
经营规划 销售与运营规划 主生产计划
1 、承上启下、从宏观计划 向微观计划过渡。
• 是把宏观计划转化为生产作业 和采购作业等微观作业计划的 工具
物料需求计划
能力需求计划
2 、是联系市场销售和生产 制造的桥梁 3 、切实可行，根据企业的 能力确定要做的事情
3、与MPS关系密切的几个概念
某物料的变化对其他物料产生重大影响，则该 物料要置于主生产计划的控制下。 某物料的变化对生产能力产生重大影响，则该 物料要置于主生产计划的控制下。 某物料计划是否需要改变必须由人来评估， 物料计划是否能够改变必须由人来评估，
（2）主生产计划对象要便于人的控制—根据产品结构 不同，MPS的对象应该选产品结构的“最狭窄处”，则 预测和计划的对象都较小，易控制且库存投资小。 金字塔结构：使用较多的原材料和半成品。 倒金字塔结构：由较少原材料形成 计时沙漏结构：产品由基本组件组合构成，基本组 件又由多种零件构成
由销售历史可知80选择电动驾驶盘生成模块化物料清单把手动排档自动排档机械驾驶盘电动驾驶盘等可选特征作为子项虚项模块化物料清单如次页图所示农用拖拉机公用件手动排挡025自动排挡075机械驾驶盘02电动驾驶盘08a13f28c41p24d12s36l40b88e10r38z75b62g53t65生成模块化物料清单生成模块化物料清单预测未来某月要售出100台农用拖拉机需要公用件100套需要以手工排挡为标识的零部件25套需要以自动排挡为标识的零部件75套需要以机械驾驶盘为标识的零部件20套需要以电动驾驶盘为标识的零部件80套生成最终产品的物料清单当接到客户订单时可通过模块化物料清单得到具体产品的物料清单
3个产品构成的产品族的生产规划 周 预测 生产规划量 总库存量 1 160 205 545 2 160 205 590 3 160 205 635 4 160 205 680 5 215 205 670 6 250 205 625
sap 教程 06 - 主生产计划
第 6 章: 主生产计划本章是对主生产计划概念的实践和能力计划的讨论。
这项技术用于计划产品或低层子装配的实际生产，以满足销售和库存的计划需求。
学习本章后，你将能够：•了解建立主生产计划的益处•确定用于主生产计划的最佳候选物料•设置主生产计划物料的计划参数•模拟主生产计划，分析其在实现销售和库存目标方面的效用•建立并维护主生产计划•管理和响应主生产计划行动信息•定义资源并检查能力第 6 章第 1 课: 概述-主生产计划........................................................................................ 6.5 第 2 课: 需求，供应和MRP .................................................................................... 6.9 第 3 课: 确定和建立主生产计划物料 ..................................................................... 6.12 第 4 课: 模拟和实施主生产计划 ............................................................................ 6.21 第 5 课: 能力分析.................................................................................................. 6.34笔记第 1 课: 概述-主生产计划本课介绍主生产计划。
本课目标学习本课后，你将能够：定义主生产计划说明主生产计划的原因概述许多公司运用主生产计划反映销售和经营计划过程中制定的目标。
这包括在实现公司的销售和经营计划的同时稳定生产和采购计划，以及权衡工作中心负荷。
MPS详细介绍
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
周期
6．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为
❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖
6．2 MPS基本原理
6．2．1 MPS编制原则
适适全关独最 当当面键立少 稳裕代项具项 定量表目体目 原原原原原原 则则则则则则
6．2．2 主生产计划的对象
MPS
➢ ➢ ➢ ➢
6
．
交展预主 流望测生
2 ．
期产 和计
3
计划
划的
时基 区本
原 则
的 策 略
6．2．4 确定MPS需求数据
6．1 MPS概述
1． 概念及内容
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对 企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间 的差距。
主要解决的问题是：
1． 生产什么（通常是具体的产品）。 2． 生产多少。 3． 什么时间交货。
2． MPS作用
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个 有效的主生产计划是生产对客户需求的一 种承诺 ，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现 生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。
非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 （3） 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量
和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。 （4）计算可供销售量供销售部门决策选用。
第6章 - 第6章 主生产计划(MPS)
2
开始
．
编
收集整理需求数据
制
MPS
确定展望期和计划周期 并划分时区
的
计算毛需求
基
本
计算净需求
步
净需求＞0？
骤
否
是
产生MPS计划
进入下一个计划周期
否
展望期结束？
是
结束
6．4 主生产计划的计算
1．毛需求量 （Gross Requirement）
在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目 所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。 ➢ 在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值， 此时毛需求量为客户订单数量。 ➢ 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此 时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。 ➢ 在预测时区内，毛需求量为预测值。
第6章 主生产计划（MPS）
学习要点 1．MPS基本概念及内容； 2．MPS作用与意义； 3．MPS的基本原理包括MPS的对象、策略和编制原则； 4．MPS中的时间概念术语； 5．MPS编制的基本步骤； 6．MPS中的计算； 7．MPS编制案例。
6．1 MPS概述 6．2 MPS基本原理
6．2．1 MPS编制原则 6．2．2 主生产计划的对象 6．2．3 MPS的策略 6．2．4 确定MPS需求数据 6．3 编制MPS初步计划 6．3．1 编制MPS计划的相关术语 6．3．2 编制MPS计划的基本步骤 6．4 主生产计划的计算 6．5 编制粗能力计划 6．6 MPS报表 6．7 评估MPS 6．9 MPS实施与控制 6．10 MPS编制案例 6．11 习题六
(3) 推算净需求。 当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0 当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值
第六章综合生产计划
主讲内容：第一节计划概述第二节生产能力第三节生产总体计划的编制第四节MTS企业年度生产计划的制定第五节MTO企业年度生产计划的制定第一节生产计划概述一、生产运作计划概念根据需求预测和企业生产运作能力的限制，对生产系统的产出品种、数量、速度、时间、劳动力和设备的配置以及库存水平等问题预先进行的考虑和安排。
二、生产计划体系在一定规模的企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成，构成生产计划体系。
（一）按照时间分：按照计划期的长短，生产计划可分为长期、中期和短期计划。
1、长期计划长期计划又称远景规划。
计划期跨度：一般为3-5年，也可长达10年或更久。
内容：是企业在生产、技术、市场和财务等领域重大问题的规划，提出企业的长远发展目标及其战略计划。
要求：进行环境分析。
2、中期计划中期计划也称年度生产计划。
中期计划包括两种：生产计划大纲和产品出产进度计划。
计划期：1-2年。
内容：规定企业在品种、质量、产值和产量等方面应达到的水平。
生产计划大纲的指标体系１、产品品种２、产品产量３、产品质量４、产值指标产值指标:用货币表示的产量指标。
①商品产值：企业计划期内生产的可供外销的产品，半成品以及工业性劳务的价值。
包括：请选择。
用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√②总产值：是按不变价格计算的企业在计划期内应完成的工业生产工作总量的价值。
（即企业在计划期内全部工业性生产成果的价值）包括：用自备原材料生产的成品价值；订货者来料加工的来料价值；用订货者来料生产的产品的加工价值；在制品期未期初差额的价值；预定外销的半成品、备品的价值；自制工具、模具及其在制品期未期初差额的价值。
预计完成的工业性劳务的价值；√√√√√√√2004年，长虹工业总产值增速1月下降6.1%，2月增长3.2%，3月下降20.3%。
第6章 综合生产计划
例：A&P公司是一个需求有显著季节性变 动的企业，通常需要制定全年的综合计划以 适应旺季需求与淡季的需求。但是，为了清 楚起见，本例在一个较短的计划期内说明试 算法的一般原则。假设需求为A&P公司制定 下6个月的综合计划，有关市场预测及工作 时间、库存机相关成本等方面的信息如表6.4 所示。
(2)生产总体计划方案拟定 某品种计划期产量计算公式为：
计划期产量 = 计划期末库存+计划 期预计销量-计划期初库存
(3)生产总体计划的优化 ①产品品种指标的优化
②产品产量指标的优化
1)盈亏平衡分析法 盈亏平衡点分析模型是分析企
业产量、
销售收入
C
D
赢利区
总成本
6.3.1 综合生产计划的相关成本
综合生产计划相关的成本包括：
（1）基本生产成本。包括直接和间接劳动 力成本，正常工资和加班工资。
（2）与产出率相关的成本。典型的这类成 本是与聘用、培训及解聘人员相关的成本， 还有增加班次导致的成本。
（3）库存成本。包括存储费用、保险费、 税收、损坏与折旧造成的费用。
划这三类不同的生产计划各有自己 不同的特点，这三类计划的主要特 点如表6.1所示。
表6.1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
分类 特点 计划层总任务
管理层次
长期计划 （战略层）
制定总目标，获取所需的 资源 高层
中期计划 （管理层）
有效利用现有资源，满足 市场需求 中层
短期计划 （作业层）
就地配置生产能力， 执行厂级计划 基层
（4）延期交货成本。
6.3.2 综合生产计划的优化方法
1、试算法 试算法通过试算不同初选计划方案的成 本，从而确定成本最优的综合计划方案。 试算法一般通过绘制简单的表格或图形， 使计划者能够对于其需求和现有生产能力进 行直观比较。对各种初选计划方案一般都以 总成本作为评价依据。
(2)生产总体计划方案拟定 某品种计划期产量计算公式为：
计划期产量 = 计划期末库存+计划 期预计销量-计划期初库存
(3)生产总体计划的优化 ①产品品种指标的优化
②产品产量指标的优化
1)盈亏平衡分析法 盈亏平衡点分析模型是分析企
业产量、
销售收入
C
D
赢利区
总成本
6.3.1 综合生产计划的相关成本
综合生产计划相关的成本包括：
（1）基本生产成本。包括直接和间接劳动 力成本，正常工资和加班工资。
（2）与产出率相关的成本。典型的这类成 本是与聘用、培训及解聘人员相关的成本， 还有增加班次导致的成本。
（3）库存成本。包括存储费用、保险费、 税收、损坏与折旧造成的费用。
划这三类不同的生产计划各有自己 不同的特点，这三类计划的主要特 点如表6.1所示。
表6.1 长期计划、中期计划和短期计划的主要特点
分类 特点 计划层总任务
管理层次
长期计划 （战略层）
制定总目标，获取所需的 资源 高层
中期计划 （管理层）
有效利用现有资源，满足 市场需求 中层
短期计划 （作业层）
就地配置生产能力， 执行厂级计划 基层
（4）延期交货成本。
6.3.2 综合生产计划的优化方法
1、试算法 试算法通过试算不同初选计划方案的成 本，从而确定成本最优的综合计划方案。 试算法一般通过绘制简单的表格或图形， 使计划者能够对于其需求和现有生产能力进 行直观比较。对各种初选计划方案一般都以 总成本作为评价依据。
第六章 制造资源计划与企业资源(生产计划与控制)
例：设某产品的成本为100元，保管费用为1％，订 货费用为100元，未来各期的净需求量如表6-1所示。 试按照最小成本法批量规则计算每次订货数量。
未来各期的净需求量
周期 净需求量 1 35 2 10 3 0 4 25 5 20 6 0 7 30 8 10 9 30 10 40 11 0 12 20
产品结构树 是以树状图形式描述产品结构。通常为了 方便计算物料需求量，要求树状图按照最 低层级规则（lower level coding）绘制，即 将构成产品的各种物料按其隶属关系分为 不同的层级，这样，上、下层级的物料为 母子项关系。
物料表 产品结构树能直观地描述产品内各种物料 的结构关系，但其图形方式不便于计算机 处理。物料表是用表格形式表示构成产品 的各种物料的结构关系。 物料表包括多级物料表和单级物料表。多 级物料表为矩阵式表格，由于存在数据冗 余，需占用较多的空间。此外，对物料项 进行修改时，需要重新编制新的表格。为 了避免这些缺点，可将其拆分为单级物料 表。
60
60
60
60
60
0
400 400
400
C
总需求量
可用库存量40 净需求量 计划交货量 计划投入量 1560 40 40 40
1600
0 1560 1560
MRP计划表（续）
项目 周期 4 30 5 30 6 7 8 0 9 10 11
D
总需求量
可用库存量30 净需求量 计划交货量
1560
0 1530 1530
用户 订货
销售 预测
主生产计划MPS
库存管理IM
物料需求计划
物料清单BOM
能力需求计划
第06章主生产计划
9.详细作业计划
10.生产控制及反馈 2020/11/24
长期
3.
预
中期
测
短期
5.粗能力计划 6.库存控制
生产活动报告 • 生产进度报告 • 例外事件报告 • 生产绩效报告
第06章主生产计划
主生产计划（MRP）
2020/11/24
第06章主生产计划
我们先来看个故事 亲爱的夫人，晚上我想带几 个同事回家吃饭，可以吗？”
• MPS与MRP
– MPS与MRP的三种界面
• MPS与 FAS (Final Assembly Schedule)
• 计划时间跨度 • 需求性质 • 工艺阶段
2020/11/24
第06章主生产计划
主生产计划的重要性
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划 • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
• 计划期 ( Planning horizon )
– 一般应至少覆盖最终品目的累积提前期
• 时间单位 （或称为时段，或时间基准）(Time buckets )
– 作业计划的时间单位应比综合生产计划的时间单位短
• 时间栏（或称为时界） ( Time fence )
– 时间栏明确区分了MPS计划期的确认区间和暂定区间 – 确认区间 ( Firm portion, Frozen portion)
提前订餐 就好了！
紧急订货，要求现货
2020/11/24
第06章主生产计划
ABC 成本法
本次请客共用去254元！！
成本核算
2020/11/24
第06章主生产计划
收益（情感）
感
情
收 益
10.生产控制及反馈 2020/11/24
长期
3.
预
中期
测
短期
5.粗能力计划 6.库存控制
生产活动报告 • 生产进度报告 • 例外事件报告 • 生产绩效报告
第06章主生产计划
主生产计划（MRP）
2020/11/24
第06章主生产计划
我们先来看个故事 亲爱的夫人，晚上我想带几 个同事回家吃饭，可以吗？”
• MPS与MRP
– MPS与MRP的三种界面
• MPS与 FAS (Final Assembly Schedule)
• 计划时间跨度 • 需求性质 • 工艺阶段
2020/11/24
第06章主生产计划
主生产计划的重要性
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划 • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
• 计划期 ( Planning horizon )
– 一般应至少覆盖最终品目的累积提前期
• 时间单位 （或称为时段，或时间基准）(Time buckets )
– 作业计划的时间单位应比综合生产计划的时间单位短
• 时间栏（或称为时界） ( Time fence )
– 时间栏明确区分了MPS计划期的确认区间和暂定区间 – 确认区间 ( Firm portion, Frozen portion)
提前订餐 就好了！
紧急订货，要求现货
2020/11/24
第06章主生产计划
ABC 成本法
本次请客共用去254元！！
成本核算
2020/11/24
第06章主生产计划
收益（情感）
感
情
收 益
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
需求预测 安全库存 (0.25 * 需求预测) 计划产量(需求预测 + 安全库存 - 期初存货)
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
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18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
第06章 主生产计划
生产与运营管理
2019/11/23
确定瓶颈工序
第 18页
第6章
生产与运营管理
我要订一只烤鸭，晚上6:30送到…
2019/11/23
产能不足 委外加工
第 19页
第6章
妈妈，晚上几个同学想来家 里吃饭，你帮忙准备一下。
生产与运营管理
孩子的事一定要办！！
2019/11/23
紧急订货
第 20页
第6章
生产与运营管理
第6章
我订的烤鸭怎么还没有送来？
生产与运营管理
2019/11/23
采购委外单跟催
第 23页
第6章
这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。
生产与运营管理
2019/11/23
检验、入库，转应付款
第 24页
第6章
妈妈，我想现在带几个朋友 回家吃饭可以吗？
生产与运营管理
不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两 桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱 歉，下次早点说，一定给你们准备好。
2019/11/23
生产与运营管理 第 41页
第6章
主生产计划时间分区
计划时间栏PTF
生产 能力
冻结期间 （已售区）
确认的顾客订单
Items 工程 BOM 通用BOM和专用BOM
部分确认区间 （部分已售区）
生产与运营管理
预测区间 （无订单区）
销售预测和 可承诺能力
Family 计划 BOM
12
24
2019/11/23
生产与运营管理 第 30页
第6章 2019/11/23
生产与运营管理 第 31页
第6章
工具、时间、人力是否满足需求?
生产计划与控制教案6
相关原始参数
参数名称 物料号 物料名称 期初库存量 （个） 安全库存量 （个） 批量（个） 参数值 LA001 灯具 15 5 60 参数名称 提前期（周） 需求时界（周） 计划时界（周） 计划日期 计划员 参数值 1 3 8 02/04/01 PES
期 间（周） 1 预测量 合同量 20 25 2 20 18 3 20 23 4 5 6 7 8 20 18 9 10 20 20 16 28 20 20 15 24 20 20 20 18
长期市场预测
生产战略规划
资源需求规划
短期市场预测 顾客订单 最终装配计划
综合生产计划 （APP）
主生产计划 （MPS） ） 物料需求计划 （MRP） 生产作业计划 和采购计划
粗能力计划（RCCP）
细能力计划（CRP）
二、主生产计划的计划对象
综合生产计划的计划对象是产品系列，每一系列可以由 多个型号的产品所构成，综合生产计划不作细分，而编制主 生产计划时，不仅要将该产品群分解至每一型号的产量，还 要将时间周期进行分解，通常分解为以周为单位。 如果某汽车公司生产某种轿车，有四种型号A、B、C和D， 计划年总产量为1万辆，A型车为2500辆、B型车为3500辆、C 型车为2000辆、D型车为2000辆。
期间（周） 1 预测量（个） 合同量（个） 毛需求（个） 20 25 25 2 20 18 18 3 20 23 23 4 20 16 20 5 20 28 28 6 20 15 20 7 20 24 24 8 20 18 20 9 20 20 20 10 20 18 20
3、确定在途量（Scheduled Receipts，SR）
设产品t在期间i的毛需求为GRi（t），则其计算公式为：
第六章生产总体计划与主生产计划
30
3、主生产计划的制定
(1) 计算现有库存量POH 现有库存量是指每期的需求满足后仍有的、可利用库 存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期 预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：
POH＝期初库存量＋当期MPS量－MAX（预计需求量，实际量）
(2) 决定MPS的生产量和生产时间： 当期POH为负数时，应在该期补够POH量 (3) 计算待分配库存ATP 即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当 ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要 用MPS补足ATP量。
生产与运作管理
Production and Operations Management
第六章 生产总体计划与主生产计划
第六章 生产总体计划与主生产计划
第一节 生产计划概述 第二节 生产总体计划 第三节 主生产计划
2
第六章 生产总体计划与主生产计划
第一节 生产计划概述
生产计划是关于企业生产系统总体方面的计划， 是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任 务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依 据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任 务，它是根据国家和市场的需求和企业的技术、设 备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安 排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，分 地满足社会和用户的需要。
13
二、生产总体计划的编制
编制原则 以销定产品
编制步骤
调查分析、收集资料 生产总体计划方案拟定 生产总体计划的优化 综合平衡，形成正式计划
14
生产总体计划编制的步骤
调查分析、收集资料
市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济 形势、竟争对手状况。 财务部门：企业财务状况、企业成本状况。 技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作 标准（人员标准、设备标准）。 人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训 能力。 生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设 备添置计划。 物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力。
精选第6章主生产计划
确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定 性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状态， 由系统修订。
6.1.3 MPS编制原则
MPS中不能有超越可用物料和可用能力的项目， MPS应遵循的6项原则：
● 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目 数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产 品结构不同的层次进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 ● 独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目, 这些产品可分解成可识别 的零件或组件。而不是一些项目组或计划清单项目。 ● 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。 如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目 对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含 有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括 那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。 对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
6.1.4 主生产计划的对象
MPS的计划对象主要是指把生产规划中的产品系列分解为 每一种产品或最终项目(End Item)，所谓“最终项目”通常是 独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存 在。
主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟 物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零 件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。
专项生产ETO (Engineer-ToOrder)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
6.1.3 MPS编制原则
MPS中不能有超越可用物料和可用能力的项目， MPS应遵循的6项原则：
● 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目 数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产 品结构不同的层次进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 ● 独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目, 这些产品可分解成可识别 的零件或组件。而不是一些项目组或计划清单项目。 ● 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。 如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目 对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含 有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括 那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。 对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
6.1.4 主生产计划的对象
MPS的计划对象主要是指把生产规划中的产品系列分解为 每一种产品或最终项目(End Item)，所谓“最终项目”通常是 独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存 在。
主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟 物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零 件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。
专项生产ETO (Engineer-ToOrder)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
第六章 主生产计划
经营规划
是企业的总目标，是各计划层次的依据 在企业高层领导的主持下会同销售、市
场、技术、生产、物料、财务等各部门 负责人，共同制定 执行过程中有新的情况，下层计划只有 反馈信息的义务，而无变更经营规划的 权利
销售和运作规划
目标：
连接企业的经营和战略计划过程与详 细计划和执行过程
管理企业中所有其它计划，包括主生 产计划和的它的所有支持计划
➢ 计算机可以通过某些规则对这些规划进行评 估并给出建议，但作决定的责任在人，制定 和执行是高层告由以下三部分组成
销售规划包括：
计划需求和实际订货信息——提供早期的预警机制 按承诺的发货日期列出的客户订单信息
生产规划部分包括：
计划生产率 过去时区，计划生产率与实际生产率的比较
提供有关的信息评估和管理关于产品族的库存 和未交付的客户订单
6.1 主生产计划
什么是主生产计划 编制主生产计划的目的 主生产计划的逻辑模型 主生产计划的计算过程 主生产计划的平衡调整 主生产计划的编制步骤 主生产计划的编制原则
6.1.1 什么是主生产计划
Master Production Schedule——MPS
预先建立的一份计划，由主生产计划员负 责维护。
主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据， 它反映出企业打算生产什么，什么时候生 产以及生产多少。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未 完成订单、可用物料的数量、现有能力、 管理方针和目标等等。
6.1.1 什么是主生产计划
容易混淆的概念
销售预测：从供需关系来说，销售预测描述的 是需求信息，而主生产计划描述供应信息
6.1.4 主生产计划的平衡调整过程
根据所定的需求时界与计划时界，运行MPS时： ➢需求时界之前的计划是不可改变的 ➢需求时界与计划时界之间的计划可以由计划员
主生产计划内容及原理
专项生产ETO ( E n g i n e e r - To Order)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配 根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预 测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将 有变化。
MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划 与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下 达状态。
主生产计划的计算
毛需求量(gross requirements) 除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销 量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的 合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。 这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体 的关系组合方式如下。
主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的 枢纽，地位十分重要。
在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过 按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计 划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现 实可行的，需求量和需求时间都是符实的。
主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关 系到ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含 义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。
作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存
生产与运作管理 第6章 生产作业计划
21
二、作业计划与排序 作业排序不是作业计划。作业排序是确定工件在机器上的加工顺序，而作业计 划，不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间 和完成时间。可见，作业计划包含着作业排序。 作业计划的关键是要解决各台机器上工件加工顺序的问题， 三、作业排序 （一） 作业排序的分类 ①劳动力作业排序， ②生产作业排序， 另外按照机器的种类和数量不同，可以分为单台机器的排序问题和多台机器的排 序问题。对于多台机器的排序问题，按照工件加工的路线特征，还可以分。 另按照工件到达车间的状态不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。 按特定目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。 某些现实特定的情况会影响作业排序的复杂程度：①一种情况是设备数有限， 人员无限。②还有一种情况，即人员数有限，设备数无限， 常用的人员调度规则有 4 点：①把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作 地；②把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地；③把人员优先分配到有最大 标准工作量的工作地；④把人员优先分配到有最早需要完工的工作地。
该中心的输出工作，否则，一定使工作中心发生
积压，反过来使上游的提前期加大—早排队
13
工作中心
生产经营中的一个区域，在此，零部件得 到集中加工处理
由相似的或顺序的机器组成
学校：计算中心，试验楼等
14
活动排序方式
1. 前向排序？ 2. 后项排序？ 3. 最佳绩效排序（资源约束下的排序）
15
二、生产作业计划的编制
（一）单件小批生产作业计划的编制 1．单件小批生产的特点和生产流程 单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数 是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期 都比较长。 所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第 二，保证企业生产车间之间相互衔接。 2．单件小批生产作业计划的编制 单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下： 第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一 项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准； 第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制 一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间， 订货生产说明书的格式如下表7－2所示； 第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。 第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。
二、作业计划与排序 作业排序不是作业计划。作业排序是确定工件在机器上的加工顺序，而作业计 划，不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间 和完成时间。可见，作业计划包含着作业排序。 作业计划的关键是要解决各台机器上工件加工顺序的问题， 三、作业排序 （一） 作业排序的分类 ①劳动力作业排序， ②生产作业排序， 另外按照机器的种类和数量不同，可以分为单台机器的排序问题和多台机器的排 序问题。对于多台机器的排序问题，按照工件加工的路线特征，还可以分。 另按照工件到达车间的状态不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。 按特定目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。 某些现实特定的情况会影响作业排序的复杂程度：①一种情况是设备数有限， 人员无限。②还有一种情况，即人员数有限，设备数无限， 常用的人员调度规则有 4 点：①把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作 地；②把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地；③把人员优先分配到有最大 标准工作量的工作地；④把人员优先分配到有最早需要完工的工作地。
该中心的输出工作，否则，一定使工作中心发生
积压，反过来使上游的提前期加大—早排队
13
工作中心
生产经营中的一个区域，在此，零部件得 到集中加工处理
由相似的或顺序的机器组成
学校：计算中心，试验楼等
14
活动排序方式
1. 前向排序？ 2. 后项排序？ 3. 最佳绩效排序（资源约束下的排序）
15
二、生产作业计划的编制
（一）单件小批生产作业计划的编制 1．单件小批生产的特点和生产流程 单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数 是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期 都比较长。 所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第 二，保证企业生产车间之间相互衔接。 2．单件小批生产作业计划的编制 单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下： 第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一 项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准； 第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制 一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间， 订货生产说明书的格式如下表7－2所示； 第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。 第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。
ERP 第6章 主生产计划
供应商选择不当，沟通不够，交货脱期。
参数设置不当，造成资源利用不合理。
《ERP原理与应用》— 第六章 主生产计划
26
4.5 主生产计划稳定性
计划“发神经”，朝三暮四，计划赶不上变化的原因:
优先级没有得到有效控制。
没有遵守MRP的时界规则要求，计划变动随意性太大 生产工艺不够合理，无效作业过多，提前期过长。
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡
NO
YES
MPS确认
《ERP原理与应用》— 第六章 主生产计划
18
6.4 MPS计算流程
开始 订单、预测、时区、 系统设置
毛需求计算
已投入的计划
计划接收量计算
现可用库存量、安 全库存量
预计可用库存计算 净需求量计算
净需求大于0
NO
？
YES
计划产出量计算
提前期、成品率
需求时界
计划时界
计划期
时区 时段
1
2
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
跨度
总装提前期
累计提前期 (加工/采购)
累计提前期以外
需求依据
合同
合同与预测取舍
• 二者之大值 •仅合同
• 二者之和
•仅预测
预测
定单状况
计划变动 难易
计划变动 审批权
临时需求
下达
难、代价极大
厂长 临时需求小于 可供销售量
• 时间是连续、无限延绵的 • 看多远？—≈总提前期 • 预见性
《ERP原理与应用》— 第六章 主生产计划
11
6.3 计划的时间三要素
时段 时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了 说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固 定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比 计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。
参数设置不当，造成资源利用不合理。
《ERP原理与应用》— 第六章 主生产计划
26
4.5 主生产计划稳定性
计划“发神经”，朝三暮四，计划赶不上变化的原因:
优先级没有得到有效控制。
没有遵守MRP的时界规则要求，计划变动随意性太大 生产工艺不够合理，无效作业过多，提前期过长。
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡
NO
YES
MPS确认
《ERP原理与应用》— 第六章 主生产计划
18
6.4 MPS计算流程
开始 订单、预测、时区、 系统设置
毛需求计算
已投入的计划
计划接收量计算
现可用库存量、安 全库存量
预计可用库存计算 净需求量计算
净需求大于0
NO
？
YES
计划产出量计算
提前期、成品率
需求时界
计划时界
计划期
时区 时段
1
2
3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
跨度
总装提前期
累计提前期 (加工/采购)
累计提前期以外
需求依据
合同
合同与预测取舍
• 二者之大值 •仅合同
• 二者之和
•仅预测
预测
定单状况
计划变动 难易
计划变动 审批权
临时需求
下达
难、代价极大
厂长 临时需求小于 可供销售量
• 时间是连续、无限延绵的 • 看多远？—≈总提前期 • 预见性
《ERP原理与应用》— 第六章 主生产计划
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6.3 计划的时间三要素
时段 时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了 说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固 定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比 计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。
ERP理论习题及习题答案
第一章ERP理论及形成习题答案1. 什么是订货点库存控制法？答：订货点库存控制法是根据安全库存设置一订货点，当物料的库存数量低于该订货点时，即进行订货采购。
订货点库存控制法需要确定两个参数：订货点和订货量2.若某企业需进行制定采购计划，已知：采购提前期为3周，安全库存为10件，订货数量为80件，客户需求为10件/周，现有库存为40件，计划收到第2周80件，试制定该企业=10×3＋10＝40从上表可以看出，在第9周，库存低于为30件，低于订货点40，根据提前期为3周的已知条件，应当在第6周采购。
因采购的批量为80件，故因在第6周采购80件3.接上题，若加入计划采购数量后，对2题的表重新进行计算并做出新表。
解：在第6周采购80件后，重新计算的表如下：4.简述基本MRP的计划逻辑。
5.闭环MRP计划理论与基本MRP计划理论有什么异同？答：基本MRP是开环控制系统，在此系统中，制定主生产计划时，不考虑企业的实际加工能力。
因此，在基本MRP系统中，制定的主生产计划有可能与实际情况不符。
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。
在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。
闭环MRP理论是建立在基本MRP理论基础上的。
6.MRP-II计划理论与闭环MRP计划理论有何异同？答：闭环MRP只反映物流及部分信息流，未反映资金流。
因资金流影响生产运作，进而影响物流运作。
MRP-II理论考虑了资金流和物流、信息流，集成了应收、应付、总帐系统及成本管理，通过对企业生产成本和资金运作过程的控制，调整整个企业的生产经营规划和生产计划，因而得到更为可行、可靠的生产计划。
MRP-II的核心部分是闭环MRP。
7.ERP与MRP-II有何异同？ERP系统是从MRP-II发展而来的，它继承了MRP-II的基本思想，还大大扩展了管理的模块（如多工厂管理、质量管理、分销资源计划等模块）。
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第6章主生产计划
6.3.3 编制MPS的基本步骤
第6章主生产计划
2．考虑计划接收量（Scheduled Receipts）： 指正在执行中 的订单上的数量
3．计算预计可用库存量（Projected Available Balance） 预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计划接
受量＋本周期计划产出量－本周期毛需求量 4．安全库存量（Safety Stock） 5．计算净需求量（Net Requirement）：满足毛需求和安全
单层MPS 制造BOM 计划BOM
单层MPS 制造BOM
多层MPS、 总装FAS 计划BOM 制造BOM
单层MPS 制造BOM
大批生产的定 型产品,如日 用消费品
标准定型产品
标准系列产品 ，有可选项
单件或小批生 产
第6章主生产计划
6.1.5 独立需求的数据来源
1. 未交付的订单：指未发运的订单项目，可以是上期没完 成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供货的项目。
第6章主生产计划
准确确定需求的重要性
必须保证这些需求数据的准确性，否则 • 如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临
时增加任务使得生产周期延长，生产过程失控 • 如果过高估计需求，则可能造成库存品和在制品增加，
资源闲置，资金积压 因此，为了保证MPS的准确和可靠性，及为其后
的MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性
第6章主生产计划
时界表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则 修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例如：
● 用户变更或取消订单。 ● 生产能力发生显著变化(例如，机床故障) ● 无法提供原计划所需材料(供方失约、原材料短缺等)，不得不停
止或减少生产。 ● 出现过多废次品。 在修改MPS时，应着重考虑以下因素： ● 是否影响对用户的服务水平? ● 成本增加了没有? ● 所用物料是否增加? ● MPS的可信度是否严重下降?
第6章主生产计划
2020/11/26
第6章主生产计划
6．1 6．2 6．3 6．4 6．5
MPS概述 编制MPS初稿 MPS报表 MPS评估、实施与控制 MPS编制案例
第6章主生产计划
6.1 MPS概述
6.1.1 概念及内容
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。
第6章主生产计划
6.1.4 主生产计划的对象
MPS的计划对象主要是指把生产规划中的产品系列分解为 每一种产品或最终项目(End Item)，所谓“最终项目”通常是 独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存 在。
主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟 物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零 件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。
第6章主生产计划
净改变法(net change)。系统只对订单中有变动的部分 进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产 品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变 动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随 时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。 但是，大量频繁地局部修改可能会导致全局性的差错， 因此隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需 求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划 的功能，但全重排法总是不可少的。
第6章主生产计划
6.3.1 制定MPS的基本思路
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划； 进行粗能力平衡；评价MPS初步计划3个方面。涉及的工作包 括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估 主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思 路，可表述为以下程序：
第6章ห้องสมุดไป่ตู้生产计划
9.计算可供销售量 某一期间内，物品的产出数量可能大于订单数量，这个 差值就是可供销售量。
第6章主生产计划
6.4 MPS报表
主生产计划一般按每种产品分别显示生产计划 报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示 该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产 量。报表格式有横式和竖式两种。
第6章主生产计划
第6章主生产计划
6.1.2 MPS术语
MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要 有计划展望期、时段以及时区和时界。 1. 计划展望期 主生产计划的计划展望期一般为3～18个月；对于MPS，计划展 望期应至少等于总的累计提前期或多出3～6个月。 2. 时段 时段：即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按 每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一 般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划 越详细。
(1)根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产 预测。
(2)(2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以 及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛 需求。
(3)(3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量， 以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产 计划产出量和预计可用库存量。
修改MPS有两种方法。全重排法与净改变法 全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订，重
新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原 有计划订单都会被系统删除并重新编排。全重排法的 好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间 隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多 少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小， 计算机的档次和运行速度等因素分析确定。
专项生产ETO (Engineer-ToOrder)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配
根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
独立需求类型 物料
第6章主生产计划
MPS编制原则
● 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS 应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施 ，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 ● 适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把 预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间， 减少工作中心的能力。 ● 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后 在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法 ，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划 能力。
库存余量的目标数量。 净需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用库存量－本
周期计划接收量＋安全库存量
第6章主生产计划
6. 批量规则
– 直接批量法 – 固定批量法 – 固定周期法 – 经济批量法
7. 计算计划产出量 根据设置的批量规则计算特定时段的供应数量
8. 计算计划投入量 考虑提前期推算计划期全部的计划投入量
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区 和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策 或过程将有变化。时区与时界的关系参见图6.1。 MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时 计划与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认 状态和下达状态。 (1) 计划订单—— 所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变 动时允许系统自动修改。 (2) 确认订单—— 计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只 有计划员可能修改。 (3) 下达订单—— 下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主 要订单。 在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制 。主生产计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整(如改 变提前期、批量或安全库存的默认值)，认为在物料、能力、数量和时间上都没 有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般 要经过一定的程序(如打印)，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始 执行计划。
第6章主生产计划
图5-3 不同生产方式MPS的计划对象
第6章主生产计划
表6-1 各种制造环境下MPS计划对象与计划方法
销售环境
计 划 依 据 MPS计划对象 计 划 方 法
举例
现货生产MTS (Make-ToStock)
定货生产MTO (Make-ToOrder) 定货组装ATO (Assemble-ToOrder)
(4)(4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5)(5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性
。 (6)(6) 评估主生产计划。 (7)(7) 批准和下达主生产计划。
第6章主生产计划
6.3.2 编制MPS计划的基本流程
第6章主生产计划
6.3.3 编制MPS的基本步骤
1．确定毛需求量 （Gross Requirement）
主生产计划是以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户订单 为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是一个详 细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优先度和能 力的冲突。MPS在制造业中广泛应用，它驱动了整个生产和库存 控制系统，是MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而 是将生产计划大纲转换为具体的产品计划
除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备 件、分销量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把 预测值和实际的合同值组合得出毛需求，这在各个时区 的取舍方法是不同的。这里假定合并为仅考虑预测值和 实际的合同值两个因素，具体的关系组合方式如下。
第6章主生产计划
6.3.3 编制MPS的基本步骤
6.3.3 编制MPS的基本步骤
第6章主生产计划
2．考虑计划接收量（Scheduled Receipts）： 指正在执行中 的订单上的数量
3．计算预计可用库存量（Projected Available Balance） 预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计划接
受量＋本周期计划产出量－本周期毛需求量 4．安全库存量（Safety Stock） 5．计算净需求量（Net Requirement）：满足毛需求和安全
单层MPS 制造BOM 计划BOM
单层MPS 制造BOM
多层MPS、 总装FAS 计划BOM 制造BOM
单层MPS 制造BOM
大批生产的定 型产品,如日 用消费品
标准定型产品
标准系列产品 ，有可选项
单件或小批生 产
第6章主生产计划
6.1.5 独立需求的数据来源
1. 未交付的订单：指未发运的订单项目，可以是上期没完 成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供货的项目。
第6章主生产计划
准确确定需求的重要性
必须保证这些需求数据的准确性，否则 • 如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临
时增加任务使得生产周期延长，生产过程失控 • 如果过高估计需求，则可能造成库存品和在制品增加，
资源闲置，资金积压 因此，为了保证MPS的准确和可靠性，及为其后
的MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性
第6章主生产计划
时界表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则 修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例如：
● 用户变更或取消订单。 ● 生产能力发生显著变化(例如，机床故障) ● 无法提供原计划所需材料(供方失约、原材料短缺等)，不得不停
止或减少生产。 ● 出现过多废次品。 在修改MPS时，应着重考虑以下因素： ● 是否影响对用户的服务水平? ● 成本增加了没有? ● 所用物料是否增加? ● MPS的可信度是否严重下降?
第6章主生产计划
2020/11/26
第6章主生产计划
6．1 6．2 6．3 6．4 6．5
MPS概述 编制MPS初稿 MPS报表 MPS评估、实施与控制 MPS编制案例
第6章主生产计划
6.1 MPS概述
6.1.1 概念及内容
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业 生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。
第6章主生产计划
6.1.4 主生产计划的对象
MPS的计划对象主要是指把生产规划中的产品系列分解为 每一种产品或最终项目(End Item)，所谓“最终项目”通常是 独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存 在。
主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟 物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零 件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。
第6章主生产计划
净改变法(net change)。系统只对订单中有变动的部分 进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产 品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变 动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随 时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。 但是，大量频繁地局部修改可能会导致全局性的差错， 因此隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需 求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划 的功能，但全重排法总是不可少的。
第6章主生产计划
6.3.1 制定MPS的基本思路
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划； 进行粗能力平衡；评价MPS初步计划3个方面。涉及的工作包 括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估 主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思 路，可表述为以下程序：
第6章ห้องสมุดไป่ตู้生产计划
9.计算可供销售量 某一期间内，物品的产出数量可能大于订单数量，这个 差值就是可供销售量。
第6章主生产计划
6.4 MPS报表
主生产计划一般按每种产品分别显示生产计划 报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示 该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产 量。报表格式有横式和竖式两种。
第6章主生产计划
第6章主生产计划
6.1.2 MPS术语
MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要 有计划展望期、时段以及时区和时界。 1. 计划展望期 主生产计划的计划展望期一般为3～18个月；对于MPS，计划展 望期应至少等于总的累计提前期或多出3～6个月。 2. 时段 时段：即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按 每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一 般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划 越详细。
(1)根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产 预测。
(2)(2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以 及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛 需求。
(3)(3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量， 以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产 计划产出量和预计可用库存量。
修改MPS有两种方法。全重排法与净改变法 全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订，重
新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原 有计划订单都会被系统删除并重新编排。全重排法的 好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间 隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多 少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小， 计算机的档次和运行速度等因素分析确定。
专项生产ETO (Engineer-ToOrder)
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
根据客户订 货合同组织 生产 产品成系列 ，有各种变 型，根据合 同选择装配
根据客户要 求专门设计
独立需求类型 物料
独立需求类型 物料 通用件、基本 组件及可选件
独立需求类型 物料
第6章主生产计划
MPS编制原则
● 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS 应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施 ，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 ● 适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把 预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间， 减少工作中心的能力。 ● 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后 在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法 ，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划 能力。
库存余量的目标数量。 净需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用库存量－本
周期计划接收量＋安全库存量
第6章主生产计划
6. 批量规则
– 直接批量法 – 固定批量法 – 固定周期法 – 经济批量法
7. 计算计划产出量 根据设置的批量规则计算特定时段的供应数量
8. 计算计划投入量 考虑提前期推算计划期全部的计划投入量
4. 时区 在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区 和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策 或过程将有变化。时区与时界的关系参见图6.1。 MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时 计划与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认 状态和下达状态。 (1) 计划订单—— 所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变 动时允许系统自动修改。 (2) 确认订单—— 计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只 有计划员可能修改。 (3) 下达订单—— 下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主 要订单。 在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制 。主生产计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整(如改 变提前期、批量或安全库存的默认值)，认为在物料、能力、数量和时间上都没 有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般 要经过一定的程序(如打印)，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始 执行计划。
第6章主生产计划
图5-3 不同生产方式MPS的计划对象
第6章主生产计划
表6-1 各种制造环境下MPS计划对象与计划方法
销售环境
计 划 依 据 MPS计划对象 计 划 方 法
举例
现货生产MTS (Make-ToStock)
定货生产MTO (Make-ToOrder) 定货组装ATO (Assemble-ToOrder)
(4)(4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5)(5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性
。 (6)(6) 评估主生产计划。 (7)(7) 批准和下达主生产计划。
第6章主生产计划
6.3.2 编制MPS计划的基本流程
第6章主生产计划
6.3.3 编制MPS的基本步骤
1．确定毛需求量 （Gross Requirement）
主生产计划是以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户订单 为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是一个详 细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优先度和能 力的冲突。MPS在制造业中广泛应用，它驱动了整个生产和库存 控制系统，是MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而 是将生产计划大纲转换为具体的产品计划
除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备 件、分销量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把 预测值和实际的合同值组合得出毛需求，这在各个时区 的取舍方法是不同的。这里假定合并为仅考虑预测值和 实际的合同值两个因素，具体的关系组合方式如下。
第6章主生产计划
6.3.3 编制MPS的基本步骤