预算控制与非预算控制 PPT
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管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
《预算编制与控制》课件
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汇报人：PPT 汇报时间：20X-XX-XX
建立预算调整 机制，及时调 整预算，应对
突发事件
加强预算培训， 提高员工的预 算意识和技能
预算调整的规则和流程
预算调整的原因： 市场变化、政策 调整、项目延期 等
预算调整的流程： 提出申请、审批、 执行、反馈
预算调整的规则 ：遵循公司财务 制度、符合预算 调整条件、确保 预算调整的合理 性
预算调整的注意 事项：及时调整 、避免过度调整 、确保预算调整 的透明度和公正 性
预算控制的实践应用
费用控制
预算编制：根据公司战略和经营计划，制定合理的预算
费用分类：将费用分为固定费用和变动费用，分别进行控制
预算执行：按照预算执行，定期检查预算执行情况 费用调整：根据实际情况，对预算进行调整，确保预算的合理性和 可行性
收入控制
收入预测：根据历史数据和市场趋势预测未来收入 收入分配：根据业务需求和优先级分配收入 收入监控：定期监控收入情况，及时发现异常 收入调整：根据实际情况调整收入预测和分配方案
实施预算控制：按照预算 计划执行预算控制，确保 预算目标的实现
监控预算执行：定期监控 预算执行情况，及时发现 和解决问题
调整预算计划：根据实际 情况调整预算计划，确保 预算目标的实现
பைடு நூலகம்
评估预算效果：对预算控 制的效果进行评估，总结 经验教训，为下一次预算 控制提供参考。
预算控制的效果评估
预算执行情况：实际支出与预算的差异 预算执行效率：预算执行速度与预算目标的匹配程度 预算执行效果：实际支出与预期效果的匹配程度 预算执行风险：预算执行过程中可能出现的风险及应对措施
投资控制
预算管理课件PPT课件
03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ，而是从零开始，评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算，根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移，预算进行滚 动更新，以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算，这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系，提高了预算 管理效率，促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化，加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件，企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录，及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率，为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面，需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向，是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整， 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划，具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标，为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果， 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后，各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中， 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04
财务预算与控制概述(PPT 42张)
年度销售预算
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
企业集团预算控制.ppt
与方向；子公司投资成本效益分 析；子公司投资所需资本来源； 对子公司要采取的资本分配形式。
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三、母公司对子公司资本分配预算
主要环节： （一）确定内部预算单位 （二）选择资本分配对象 （三）确定资本分配形式与资本分
配预算 （四）确定资本投资方式：是直接
投资或是额度管理
资本预算的第二种解释：是关于资 本（股权资本与长期负债）的预算。
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（二）资本预算的战略意义
做好资本预算，有利于集团战略性 投资目标的实现；
做好资本预算，有利于母公司对子 公司等成员企业实施有效的控制。
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二、母公司资本预算权
内容有二： （一）母公司对集团整体的资本预
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第四节 资本预算
一、资本预算的涵义及其战略意义 二、母公司资本预算权 三、母公司对子公司资本分配预算
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一、资本预算的涵义及其战略意义
（一）资本预算的涵义 （二）资本预算的战略意义
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（一）资本预算的涵义
资本预算的第一种解释：针对期限 超过一年或一个营业周期的那些资 本支出性项目、具有重要影响业务 事项以及特殊发展阶段或特别目的 等投资活动所编制的预算。
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执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控， 不断调整执行偏差，确保预算目标 的实现。
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亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
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三、母公司对子公司资本分配预算
主要环节： （一）确定内部预算单位 （二）选择资本分配对象 （三）确定资本分配形式与资本分
配预算 （四）确定资本投资方式：是直接
投资或是额度管理
资本预算的第二种解释：是关于资 本（股权资本与长期负债）的预算。
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（二）资本预算的战略意义
做好资本预算，有利于集团战略性 投资目标的实现；
做好资本预算，有利于母公司对子 公司等成员企业实施有效的控制。
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二、母公司资本预算权
内容有二： （一）母公司对集团整体的资本预
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第四节 资本预算
一、资本预算的涵义及其战略意义 二、母公司资本预算权 三、母公司对子公司资本分配预算
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一、资本预算的涵义及其战略意义
（一）资本预算的涵义 （二）资本预算的战略意义
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（一）资本预算的涵义
资本预算的第一种解释：针对期限 超过一年或一个营业周期的那些资 本支出性项目、具有重要影响业务 事项以及特殊发展阶段或特别目的 等投资活动所编制的预算。
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执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控， 不断调整执行偏差，确保预算目标 的实现。
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亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
预算工作ppt(企业版)
企业需要密切关注宏观经济形势，及时调整预算方案，以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势，合理规划技术更新和设备升级，以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时，为了更容易完成预算目 标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控，确 保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限，确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议，以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议，对预算进行调整和优化，确
全面预算管理需要企业全员参与，从 上至下、从下至上地反复沟通，确保 预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配 置、降低成本、提高经营效率，从而 提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构， 明确各部门的职责和权限，确保 预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下 达给各部门和业务单元， 作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人，以便跟踪和评估预算执行 情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责，合理分配预算执行任务，确保各责 任人能够顺利履行职责。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
《预算控制》课件 (2)
提供一套有效的实践步骤，帮助企业实施和管理预算控制。
总结
预算控制的意义
预算控制是确保组织财务稳定和可持续发展的关键。
预算控制的作用
帮助组织实现财务目标并提高内部管理效率。
预算控制的实践方法
通过制定明确的预算计划和采用现代化的控制方法。
预算控制
本课件将介绍预算控制的定义、目的以及重要性。您将了解预算控制的过程、 方法，以及通过案例分析探讨预算控制的实践步骤。
什么是预算控制
预算控制的定义
预算控制是一种管理工具，用于跟踪和管理组织 在特定时间范围内的资金支出。
预算控制的目的
预算控制的目的是确保组织按照计划进行财务管 理，实现经济效益和财务目标。
预算控制的重要性
1 帮助企业实现目标
通过确保有效的资源分配和财务管理，帮助企业实现其战略目标。
2 帮助企业提高效率
优化资源利用和流程，提高生产效率和绩效。
3 帮助企业降低成本
通过控制和优化支出，减少浪费并降低成本。
预算控制实践
预算控制的案例分析
通过分析成功的预算控制案例，了解实际应用和效果。
预算控制的实践步骤
预算控制的过程
1
预算编制
制定组织的财务预算计划，包括收入、支出、资产和负债。
2
预算执行
根据预算计划执行财务活动，监控资金流动和支出情况。
3
预算检查
评估实际结果与预算计划的差异，并进行调整和改进。
ห้องสมุดไป่ตู้
预算控制的方法
传统的预算控制方法
基于历史数据和经验进行预算编制和控制。
现代的预算控制方法
利用技术和数据分析工具进行预测和控制，提高 预算制定过程的准确性。
总结
预算控制的意义
预算控制是确保组织财务稳定和可持续发展的关键。
预算控制的作用
帮助组织实现财务目标并提高内部管理效率。
预算控制的实践方法
通过制定明确的预算计划和采用现代化的控制方法。
预算控制
本课件将介绍预算控制的定义、目的以及重要性。您将了解预算控制的过程、 方法，以及通过案例分析探讨预算控制的实践步骤。
什么是预算控制
预算控制的定义
预算控制是一种管理工具，用于跟踪和管理组织 在特定时间范围内的资金支出。
预算控制的目的
预算控制的目的是确保组织按照计划进行财务管 理，实现经济效益和财务目标。
预算控制的重要性
1 帮助企业实现目标
通过确保有效的资源分配和财务管理，帮助企业实现其战略目标。
2 帮助企业提高效率
优化资源利用和流程，提高生产效率和绩效。
3 帮助企业降低成本
通过控制和优化支出，减少浪费并降低成本。
预算控制实践
预算控制的案例分析
通过分析成功的预算控制案例，了解实际应用和效果。
预算控制的实践步骤
预算控制的过程
1
预算编制
制定组织的财务预算计划，包括收入、支出、资产和负债。
2
预算执行
根据预算计划执行财务活动，监控资金流动和支出情况。
3
预算检查
评估实际结果与预算计划的差异，并进行调整和改进。
ห้องสมุดไป่ตู้
预算控制的方法
传统的预算控制方法
基于历史数据和经验进行预算编制和控制。
现代的预算控制方法
利用技术和数据分析工具进行预测和控制，提高 预算制定过程的准确性。
《预算管理制度》课件
《预算管理制度》ppt 课件
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
管理学原理与方法第七版第17章控制方法ppt课件
很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没 有必要这么大
零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的 需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务 的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评 定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先 顺序
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
6
预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
预算的形式（续）
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况
5.编制预算
成本控制
其他控制方 法
1.选择业务 量的计量 单位
2.确定适用 的业务量范 围
企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来 目的
11
第十七章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 非预算控制 成本控制 其它控制方法
12
预算控制
非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制
成本控制
其他控制方 法
比率分析
单个地去考虑反映经营结果的某个数据， 往往不能说明任何问题
综合平衡的基础上编制而成的
零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的 需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务 的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评 定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先 顺序
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
6
预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
预算的形式（续）
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况
5.编制预算
成本控制
其他控制方 法
1.选择业务 量的计量 单位
2.确定适用 的业务量范 围
企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来 目的
11
第十七章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 非预算控制 成本控制 其它控制方法
12
预算控制
非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制
成本控制
其他控制方 法
比率分析
单个地去考虑反映经营结果的某个数据， 往往不能说明任何问题
综合平衡的基础上编制而成的
预算控制与非预算控制方法
16
• 2、经济订货批量
• 经济订货批量模型(Economic order quantity model，EOQ)是在涉及到订货与 保管问题的两种主要费用中寻求一种平衡， 这两种费用是：订货费用(文书工作、附加 工作、货物检查及其他处理费用，以及采 购费用)；储存费用(与库存、存储、保险、 税收等有关的费用)。经济订货批量模型的 目标，是使两种费用的总和达到最小。
19
三、财务控制方法
• 所谓财务控制，是用财务报表的形式，以 商品的货币价值量来追踪企业收支情况， 达到收支平衡从而实现有效控制。实现财 务控制的主要手段是资产负债表、损益表 和财务评价报表。
20
四、审计控制方法
• 审计控制是指根据预定的审计目标和既定 的环境条件，按照一定的依据审查、监督 被审计单位的经济运行状态，并调整偏差， 排除干扰，使被审计单位的经济活动运行 在预定范围内且朝着期望的方向发展，以 达到提高经济效益的目的。
备量经常保持在一个一个经济合理的水平 上。企业的生产要正常连续地进行，供应 流不能断，需要一定的库存，但库存占用 了大量的流动资金。
15
• 1、库存控制的内容 • 库存控制主要要解决这些问题：哪些物资
要有库存?哪些应多存?哪些应少存?何时订 货?订多少?等等。 • （1）库存什么。 • （2）库存量控制。
8
第二节 传统的非预算控制方法
• 一、视察 • 视察又称察看、审察，在管理学控制方法
中主要是指上级人员到下属机构检查工作， 它通过第一手资料的获取进行直接控制。
9
二、报告
• 报告是一种自下而上的信息流通方式，是 用来向负责实施计划的主管人员全面地、 系统地阐述计划的进展情况、存在的问题 及原因、已经采取了哪些措施、收到了什 么效果、预计可能出现的问题等情况的一 种重要方式。
• 2、经济订货批量
• 经济订货批量模型(Economic order quantity model，EOQ)是在涉及到订货与 保管问题的两种主要费用中寻求一种平衡， 这两种费用是：订货费用(文书工作、附加 工作、货物检查及其他处理费用，以及采 购费用)；储存费用(与库存、存储、保险、 税收等有关的费用)。经济订货批量模型的 目标，是使两种费用的总和达到最小。
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三、财务控制方法
• 所谓财务控制，是用财务报表的形式，以 商品的货币价值量来追踪企业收支情况， 达到收支平衡从而实现有效控制。实现财 务控制的主要手段是资产负债表、损益表 和财务评价报表。
20
四、审计控制方法
• 审计控制是指根据预定的审计目标和既定 的环境条件，按照一定的依据审查、监督 被审计单位的经济运行状态，并调整偏差， 排除干扰，使被审计单位的经济活动运行 在预定范围内且朝着期望的方向发展，以 达到提高经济效益的目的。
备量经常保持在一个一个经济合理的水平 上。企业的生产要正常连续地进行，供应 流不能断，需要一定的库存，但库存占用 了大量的流动资金。
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• 1、库存控制的内容 • 库存控制主要要解决这些问题：哪些物资
要有库存?哪些应多存?哪些应少存?何时订 货?订多少?等等。 • （1）库存什么。 • （2）库存量控制。
8
第二节 传统的非预算控制方法
• 一、视察 • 视察又称察看、审察，在管理学控制方法
中主要是指上级人员到下属机构检查工作， 它通过第一手资料的获取进行直接控制。
9
二、报告
• 报告是一种自下而上的信息流通方式，是 用来向负责实施计划的主管人员全面地、 系统地阐述计划的进展情况、存在的问题 及原因、已经采取了哪些措施、收到了什 么效果、预计可能出现的问题等情况的一 种重要方式。
第21讲 控制方法
预算的作用
使得企业在不同时期的活动效果 和不同部门的经营绩效具有可比 性 使管理者了解企业经营状况的变 化方向和组织中的优势部门与问 题部门，从而为调整企业活动指 明了方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立财务标准 大大方便了控制过程中的绩效衡 量工作，也使之更加客观可靠
价格＝成本＋利润：不注重成本控制，必定失败
利润＝价格－成本：注重成本控制，才能获利
2019/4/13
27
04
其他控制方法
2019/4/13
28
第四节 其他以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的 企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企 业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准 进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策 略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
二、审计控制
2019/4/13
21
课堂练习
1.审计控制只包含外部审计和内部审计，管理审计不属于审计控制的范 围。（ ） × 2. 审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，外部审计具有完全的 独立性和公正性。（ × ） 3. 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目 标和执行既定政策的手段。（ √ ） 4. 内部审计强调监督，所以不利于推行分权化管理。（
课堂讨论：同发电力建设公司的预算控制
同发电力建设公司总经理张润祥先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报告指 出，公司的财务预算已明显失控，新拟出的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生 对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李琦女士和负责支出控制的副总经理陈子为 先生请到他的办公室，共同商讨对策。 李琦女士首先介绍了财务预算的产生过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是先由 下属项目单位先报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡计算。各下属单位与财 务部门都经常采用"下一年度指标=本年度指标*(1十变动率)"的公式来试算新的预算指标。 当谈到各项目间经费支持原则时，李琦女士说，根据公司惯例，现有工程项目的开支一般获 优先保证。 由陈子为先生负责的支出控制委员会是公司内部高层次管理机构，负责预算的审核及监 督执行，该委员会并有审查批准追加投资的权力。陈子为先生指出，委员会每年都接到20 份左右来自各个部门的预算外追加投资申请，其中获得批准的比例约占50%。当问及这些 追加投资的主要原因时，陈子为先生说，较常见的原因有：出现了一些临时性的机会;预期 的市场情况发生了变化，使原预算不能顺利执行;产品项目筹备开发工作出现新的进展，争 取经费支持等。 张润祥总经理仔细倾听了两人的叙述，然后将审计结果告诉他们。审计人员的分析使他 们十分震惊：公司预算明显偏高;各个项目工程中普遍存在拖延工时和资金浪费现象;如果将 同样工程交给其他承包商，至少可节省20%的费用。三人一致感到问题的严重性，认为有 必要调整公司的预算控制程序。
管理学原理学习情境七精品PPT课件
1. 什么是控制？控制在企业管理中起着什么样的作用？ 2. 控制过程中应遵循的原则有哪些？ 3. 控制的基本过程是什么？各过程之间有什么联系？ 4. “每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用”， 你同意吗？或你认为控制仅仅是管理者的责任吗？请说 明理由。 5. 按照控制点不同，控制分为哪些类型？ 6. 什么叫预算控制？如何进行预算控制？ 7. 为什么说当代管理者愿意用平衡计分卡来对组织绩 效进行考评和控制？
任务一 认知控制 任务二 把握控制过程
任务三 选择控制方法
任务 目标
了解控制的含义与类型 掌握控制的过程 熟悉预算控制的种类与方法 理解非预算控制的方法
任务情景
问题：在前馈、同期和反馈控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡 村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手 段？
（三） 比较衡量偏差
三、 纠正偏差
（一） 要同样重视正偏差和负偏差
（二） ห้องสมุดไป่ตู้断偏差可能导致的结果
计划面临着具有不确定性的未来，计划与实际工作一般存 在一定的偏差。有的偏差是偶然的、暂时的、局部的，不会对 组织运行结果产生不良影响，可以不对其进行重点分析；有的 偏差会反映出计划工作执行过程中的重大问题，对组织活动的 效率构成威胁，这就需要认真分析产生偏差的主要原因。
二、 非预算控制
（一） 审计控制
（二） 质量控制
（三） 财务控制
财务控制以企业的财务报告及相关资料为主要依 据，对企业的财务状况和经营成果进行分析评价，发 现企业经营过程中的利弊得失、发展趋势，从而为改 进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务 信息。
（四） 生产进度控制
（五） 成本控制
一、 控制的含义与原则
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
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19
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
的方式实施的。 4. 上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充
其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某 些调整。
12
• 按照这样的步骤、这样的逻辑来进行预算必然 会出现诸多的问题。每届预算年度开始，各单 位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额， 巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批。 主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”， 但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律 砍掉30%（或更多）。这种不分青红皂白砍一 刀的作法，使有经验者有意把预算造得大大超 过实际需要，以便给“砍一刀”留有余量。而 那些老实人则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智， 来年大家都会学乖。结果，不啻是在鼓励下级 欺骗上级。
3. 将数额再予提高，以满足修改原计划和 修改原设计方案所需追加的预算支出。
11
这种预算编制方法的逻辑建立在如下的假设之上： 1. 上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现
组织目标和任务所必不可少的。 2. 上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行
的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。 3. 上年的每个支出项目均系以成本——效益最大
16
零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题： 1. 组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什
么？ 2. 能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什
么是必要的，不开展这项活动行不行？ 3. 可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好
的，有没有更好的方案？ 4. 各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角
13
预算工作中的危险倾向
• 过于繁琐 • 发生目标置换 • 效能低下 • 缺乏灵活性
14
可变预算
15
零基预算
• 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管 理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据 组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标 的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上， 重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其 他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即 按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行 的，而不采用过去那种外推的办法。
20
经验表明，采用零基预算法时应注意这样 几个问题：
• 负责最后审批预算的主要领导人必须 亲身参加对活动和项目的评价过程， 真正负起责任来。
• 主持者必须对组织目标有透彻地了解。 • 必须发扬创新精神。
21
项目预算法
项目预算法的含义
• 项目预算法是一种寻求最有效地调配资源以 实现目标的系统方法。由于这种方法强调的 是目标和实现目标的规划，并且是按规划的 项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预 算基数增加或减少一笔开支，所以它克服了 各种预算(包括企业预算)中所共有的缺点， 摆脱了预算过分地受制于会计期间(如月度、 季度、年度)所带来的影响。
• 换句话说，预算就是把计划紧缩成一些数 字以实现条理化，使管理人员清楚地看到， 哪些资本将由谁来使用，将在哪些地方使 用，并由此涉及哪些费用计划、收入计划 或实物投入量和产出量计划。
预算的性质
是一种计划、一种预测、一种控制手段
5
• 预算既是一种计划的形式，也是一种重要 的控制手段。
• 编制预算实际上就是控制过程的第一步— —拟定标准。由于预算是以数量化的方式 来表明管理工作的标准，从而本身就具有 可考核性，因而有利于根据标准来评定工 作成效，找出偏差（控制过程的第二步）， 并采取纠正措施、消除偏差（控制过程的 第三步）。
22
23
第二节 非预算控制
24
传统的非预算控制方法
• 视察 • 报告 • 盈亏分析
25
盈亏平衡分析（量本利分析）
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方 法。
利润＝总收入－总成本 ＝总收入－变动成本－固定成本 ＝销量× 单价－销量× 单位变动成本－固定
度看到底需要多少资金？
17
零基预算法的程序包括以下四个步骤： • 首先应明确组织的目标，并将长远目标、
近期目标、定量目标和非定量化目标之 间的关系和重要次序搞清楚，建立起一 种可考核的目标体系。 • 将所有过去的活动都当作重新开始。 • 根据已定出的目标体系重新排出各项活 动的优先次序。 • 编制预算。
18
零基预算法的优点主要有： • 有利于对整个组织作全面的审核。 • 有利于克服机构臃肿。 • 有利于克服组织内部各种随意性的支出。 • 有利于上层管理者把精力与时间集中于战略
性的重大计划项目。 • 有利于提高管理者计划、预算、控制与决策
的水平。 • 有利于把组织的长远目标和当前目标以及实
现的效益三者有机地结合起来。
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
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10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
的方式实施的。 4. 上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充
其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某 些调整。
12
• 按照这样的步骤、这样的逻辑来进行预算必然 会出现诸多的问题。每届预算年度开始，各单 位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额， 巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批。 主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”， 但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律 砍掉30%（或更多）。这种不分青红皂白砍一 刀的作法，使有经验者有意把预算造得大大超 过实际需要，以便给“砍一刀”留有余量。而 那些老实人则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智， 来年大家都会学乖。结果，不啻是在鼓励下级 欺骗上级。
3. 将数额再予提高，以满足修改原计划和 修改原设计方案所需追加的预算支出。
11
这种预算编制方法的逻辑建立在如下的假设之上： 1. 上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现
组织目标和任务所必不可少的。 2. 上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行
的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。 3. 上年的每个支出项目均系以成本——效益最大
16
零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题： 1. 组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什
么？ 2. 能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什
么是必要的，不开展这项活动行不行？ 3. 可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好
的，有没有更好的方案？ 4. 各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角
13
预算工作中的危险倾向
• 过于繁琐 • 发生目标置换 • 效能低下 • 缺乏灵活性
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可变预算
15
零基预算
• 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管 理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据 组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标 的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上， 重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其 他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即 按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行 的，而不采用过去那种外推的办法。
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经验表明，采用零基预算法时应注意这样 几个问题：
• 负责最后审批预算的主要领导人必须 亲身参加对活动和项目的评价过程， 真正负起责任来。
• 主持者必须对组织目标有透彻地了解。 • 必须发扬创新精神。
21
项目预算法
项目预算法的含义
• 项目预算法是一种寻求最有效地调配资源以 实现目标的系统方法。由于这种方法强调的 是目标和实现目标的规划，并且是按规划的 项目或方案拨款而不是按职能部门上年的预 算基数增加或减少一笔开支，所以它克服了 各种预算(包括企业预算)中所共有的缺点， 摆脱了预算过分地受制于会计期间(如月度、 季度、年度)所带来的影响。
• 换句话说，预算就是把计划紧缩成一些数 字以实现条理化，使管理人员清楚地看到， 哪些资本将由谁来使用，将在哪些地方使 用，并由此涉及哪些费用计划、收入计划 或实物投入量和产出量计划。
预算的性质
是一种计划、一种预测、一种控制手段
5
• 预算既是一种计划的形式，也是一种重要 的控制手段。
• 编制预算实际上就是控制过程的第一步— —拟定标准。由于预算是以数量化的方式 来表明管理工作的标准，从而本身就具有 可考核性，因而有利于根据标准来评定工 作成效，找出偏差（控制过程的第二步）， 并采取纠正措施、消除偏差（控制过程的 第三步）。
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第二节 非预算控制
24
传统的非预算控制方法
• 视察 • 报告 • 盈亏分析
25
盈亏平衡分析（量本利分析）
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方 法。
利润＝总收入－总成本 ＝总收入－变动成本－固定成本 ＝销量× 单价－销量× 单位变动成本－固定
度看到底需要多少资金？
17
零基预算法的程序包括以下四个步骤： • 首先应明确组织的目标，并将长远目标、
近期目标、定量目标和非定量化目标之 间的关系和重要次序搞清楚，建立起一 种可考核的目标体系。 • 将所有过去的活动都当作重新开始。 • 根据已定出的目标体系重新排出各项活 动的优先次序。 • 编制预算。
18
零基预算法的优点主要有： • 有利于对整个组织作全面的审核。 • 有利于克服机构臃肿。 • 有利于克服组织内部各种随意性的支出。 • 有利于上层管理者把精力与时间集中于战略
性的重大计划项目。 • 有利于提高管理者计划、预算、控制与决策
的水平。 • 有利于把组织的长远目标和当前目标以及实
现的效益三者有机地结合起来。