管理经济学案例分析-报业价格战

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管理经济学案例分析报告

管理经济学案例分析报告第一篇：管理经济学案例分析报告管理经济学案例分析报告--中国当前汽车行业竞争结构分析我国现有汽车厂商之间的竞争我国汽车产业现有厂商之间的竞争是5种竞争力量中表现最直接和最强大的。

（1）行业内现有厂商的数量和规模我国汽车按照用途可以划分为乘用车和商用车两大类。

而我国汽车生产商众多，有的汽车生产商只专注于某一细分市场，有的却涵盖多个细分市场。

各生产商之间在价格、新技术、营销策略、品牌效应等方面展开了激烈的竞争。

同时，我国汽车生产商大致可以划分为自主品牌、合资品牌和进口品牌三大类。

由于进口品牌大多专注高端市场，合资车企大多为传统大型国企，虽然底子厚，但很多国有企业的通病都或多或少的影响着企业的发展，而自主车企大多为民营企业，较为灵活，因而行业内的竞争成了自主品牌与合资品牌之间的竞争。

（2）市场需求增长速度过去十几年，由于城市化的快速发展，我国汽车市场需求增长较快，现有厂商均有扩张发展的机会，各厂商不得不动用所有的财务资源和竞争资源去扩张自己的产能，因而很少会去攻击对手。

但最近几年，我国汽车市场需求有所回落。

2011年11月，我国汽车产销环比增长、同比下降。

1月至11月，汽车产销增速与前10月相比继续趋缓。

面对这种局面，继续扩张的企业或生产能力过剩的企业会降低价格或采用其他提高销售的策略，从而引发对市场份额的争夺，加剧市场竞争。

（3）固定成本或库存成本部分合资车企采用诸如准时制等先进的生产方式以及品牌效应所带来的良好的销售业绩大大降低了其库存成本，有效分摊了其固定成本。

而自主车企诸如奇瑞汽车、比亚迪汽车由于盲目扩张产能而在当前市场需求有所回落的局势下，不得不面对生产能力利用率低、库存成本攀升等竞争压力。

（4）品牌忠诚度及顾客转换成本我国汽车购买者对进口品牌和合资品牌具有较高的品牌忠诚度，且其与自主品牌相比，具有更高的保值率。

因而当前我国汽车产业在进口品牌与合资品牌方面的顾客转换成本仍然较高。

案例分析价格战

案例分析：价格战阅读案例资料1-3，分析以下问题：1、为什么长虹三次价格战，效果差别这么大？2、波导和格兰仕各自都以价格战成功进入该行业，但是波导在快速起飞后，很快被淘汰，而格兰仕则维持了自己的行业地位，为什么，导致两者差异的主要因素是什么？3、请总结分析企业价格战获得成功的要点是什么？案例：长虹价格战资料来源：《定价》第165-168页以及部分网站信息1987年彩电成为全国紧俏商品。

当时一台47cm长虹彩电国家定价1400元，黑市买到3000元。

但是1989年彩电市场进入冰封期，原因为：·国家对彩电消费征收特别消费税，使得每台彩电涨价600多元·彩电热降温彩电业库存积压严重，长虹积压了20多万彩电，总之3.2亿，银行存款只有1000多元。

国家政策及宏观环境：价格调整由国家审批并严格控制价格上涨，通货膨胀压力很大。

1989年：第一次价格战1989年8月9日，长虹打响了新中国价格战第一枪：长虹彩电在全国范围内降价。

在保证国家税收不少一分钱的前提下，向消费者让利350元。

市场反应：消费者抢购长虹彩电，20万台彩电销售一空；同行：不敢贸然跟进，状告长虹违反国家物价政策要求严厉制裁。

长虹降价行为得到肯定。

1996年：第二次价格战目的：挑战洋品牌，提高国产彩电市场份额；整合国内彩电业，提高产业集中度；市场情况：3月26日，长虹宣布在全国61个大中城市的150家大型商场大幅让利销售，降价幅度8%-18%，单台100-850元不等。

同行：TCL于4月1日，彩电单台下降120-300；4月15日厦华下调10%价格；6月6日康佳价格下调15%；6月15日熊猫下调12%-17%。

市场结果：长虹知名度扩大，“赌”退洋货，其市场占有额从96年的3月份的17%扩大为96年末的27%。

1999-2001年第三次价格战背景：长虹领地有失。

98年7月，全国彩电销售量康佳第一，长虹第二，8月时长虹被挤到第三，市场占有率为：康佳12.7%，TCL12.6%，长虹10.4%。

价格战实战案例分析报告(PowerPoint 16页)

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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。 18:06:5 818:06: 5818:0 6Saturday, July 17, 2021
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。 21.7.17 21.7.17 18:06:5 818:06: 58July 17, 2021
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。 2021年 7月17 日星期六下午6 时6分5 8秒18: 06:5821 .7.17
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。20 21年7 月下午6 时6分2 1.7.171 8:06Jul y 17, 2021
பைடு நூலகம்
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 21年7 月17日星期六6 时6分5 8秒18: 06:5817 July 2021
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午 6时6分 58秒下午6时6 分18:0 6:5821. 7.17
每天只看目标，别老想障碍
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3、
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宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子
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积极向上的心态，是成功者的最基本要素 5、
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每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成
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功的路。21.7.1721.7.17Saturday, July 17, 2021

管理经济学案例分析-报业价格战

案例分析-1英国报业价格战一、背景英国全国性高级报纸有：《泰晤士报》Times、《每日电讯报》The Daily Telegraph、《卫报》The Guardian 、《金融时报》The Financial Times、《独立报》The 《星期日电讯报》Sunday Dispatch、《观察家报》The Observer等。

《泰晤士报》创刊于1785年。

该报数度易手，1981年被澳大利亚人默多克购入国际新闻集团旗下。

它的主要读者是政府官员、企业界、上层知识层，言论上倾向于保守。

《每日电讯报》创刊于1855年，为英国四大严肃大报中发行量最大的报纸。

1985年被加拿大人布莱克购入霍林格报业集团，读者主要是中产阶级，言论上倾向于保守。

两份报纸的市场定位有一定程度的重合，例如，二者都是综合性严肃大报、观点都是倾向保守，都是面向全国发行。

不同的是《泰晤士报》自其创办以来，一直处于亏损状态，甚至一度停刊；而《每日电讯报》在1985年由布莱克接手之后，在短短的两三年内就实现了赢利，并成为布莱克报业帝国中的主要收入来源。

默多克接手《泰晤士报》之后曾许诺在5年之内实现赢利，但是，直到1993年，这份报纸还处于亏损状态。

1993年，默多克便开始向《每日电讯报》发起价格战，这一过程持续了12年。

二、价格战过程●进攻阶段（1993年9月~1994年6月）。

1993年9月，《泰晤士报》开始降价，把报纸价格从45便士降到30便士。

1993年12月，《泰晤士报》的发行量上升了24%，达到43.9万份；而《每日电讯报》的发行量只下降了1.9%，仍然保持在100万份以上。

1994年4月，《每日电讯报》依然保持着102万份的发行量，《泰晤士报》则达到了45.4万份，超过了《卫报》，并且把《独立报》远远地抛在了后面。

1994年6月局面出现了新变化，自从1940年发行量上升到100万份以上从来没有再降下来的《每日电讯报》突然发现，他们的报纸销量落到了100万份以下，而此时的《泰晤士报》已经攀升到了51.5万份。

管理经济学案例

《管理经济学》
案例：《伦敦时报》的降价
•世界传媒大王鲁珀特•默多克拥有的《伦敦时报》是世界著名报纸之一。

1993年9月，《伦敦时报》将它的价格从45便士降到了30便士，而它的竞争对手的价
12、每日电讯与伦敦时报的需求交叉弹性是多少？
3、《伦敦时报》的降价在经济上是合理的吗？
1、伦敦时报的需求价格弹性
伦敦时报销量变动：（518000-355000）/355000=45.92%
伦敦时报价格变动：（30-45）/45=-33.33% 价格弹性：Edp=p p Q Q d d //∆∆ =45.92%/(-33.33%)=-1.38 Edp=|-1.38|>1,为弹性充足, 因此降价会使其销售量增加比较明显。

2、每日电讯与伦敦时报的需求交叉弹性
伦敦时报价格变动：（30-45）/45=-33.33%
每日电讯销量变动：（999000-1024000）/1024000=-2.44%
每日电讯与伦敦时报的需求交叉弹性:
x x dy
dy xy P P Q Q E //∆∆==（-2.44%）/（-33.33%）=0.073
Exy ＞0，伦敦时报可以看做是每日电讯的替代品，因此伦敦时报价格下降使其销量增加，会导致每日电讯销量下降。

3、《伦敦时报》的降价在经济上是否合理？
伦敦时报降价前收入：45×355000=15975000便士
伦敦时报降价后收入：30×518000=15540000便士
可见由需求量增加带来的销售收入的增加额反倒小于价格下降所导致的销售收入的减少额，因此若不考虑其他条件变动伦敦时报降价从经济上来说不合理。

价格战经典案例

价格战经典案例【篇一：价格战经典案例】阅读，只需一秒。

精彩，尽在掌握！不少人认为价格战是没有技术含量的弱智营销，其实这种想法本身就有点幼稚。

一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。

敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。

除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。

单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。

如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。

那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。

只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么？被专家们贬低又如何？一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。

但是把大众认为简单的价格战打出技术含量，并非易事。

● ● ●价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。

赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。

经典案例：白象20世纪90年代中期，白象崛起之初，当时方便面的利润很高，主流产品是70g/袋的包装。

白象开发出一款100g/袋的产品，投放山西市场。

白象100g/袋的价格仅仅比对手70g/袋的产品高一点，价格非常有竞争力。

试想，重量差别这么大，价格仅仅差那么一点点，无论对谁都有吸引力。

但是，按照白象当时的成本结构，这种价格是不赚钱的。

为什么不赚钱呢？因为白象当时的产量比较低，固定成本比较高，较高的固定成本分摊到较低产量，成本当然很高。

然而，白象最终赚钱了。

因为价格战，使白象的销量急剧扩大，迅速成为山西拥有最大销量的企业。

以扩大后的销量分摊固定成本，成本结构发生了根本性的变化。

白象的价格战，技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。

价格战实例分析

价格战实例分析一、问题的提出价格战是指同行业的企业为赢得市场，而通过大幅度降价来扩大销售、击垮竞争对手的一种营销手段。

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业热衷于价格战，如今不仅家电行业，而且汽车、手机、医药、电信等行业的价格战也层出不穷。

那么价格战会对企业产生怎样的影响，理论界对此褒贬不一，从目前的文献来看，主要有以下三种观点。

第一种观点认为价格战是一种低级的竞争手段，不利于企业健康发展。

Bhattacharya(1996)、Busse(2000)指出：价格战会减少企业利润和顾客忠诚、降低创新能力、丧失竞争优势，甚至面临破产；吴雅冰(2007)从企业角度分析了价格战的效应，认为价格战对企业的负面效应远远大于其正面效应。

第二种观点认为价格战对企业的积极效应大于消极效应，它是市场机制作用的必然结果。

天津大学的姜福洋(2001)认为价格战能推动产品质量的提高，并刺激企业进行技术创新；江苏大学的张滨滨(2004)指出价格战对企业技术创新和管理水平的提高都起到了很大的促进作用，还有利于企业扩大生产规模、合理配置资源。

第三种观点是一种折中的观点，认为价格战具有两面性，实施价格战有利亦有弊。

持这种观点的学者，依据企业降价的目的，把价格战分为恶性价格战和合理价格战，恶性价格战对企业是有害的，而合理价格战是有利的。

企业到底该不该打价格战，价格战到底会对企业产生怎样的影响？笔者认为要真正了解并把握价格战必须从真实的案例出发。

因此，本文在深刻剖析了价格战两面性的基础上，选取被誉为中国企业近二十年发展史上的“标本企业”——奥克斯集团为案例，对奥克斯集团的价格战进行分析评价，旨在从中得出启示，以求对企业决策有所帮助。

二、价格战效应的理论分析价格是市场营销的关键要素，能否赢得价格竞争将直接影响到企业的市场占有率，因此价格战成为企业提高市场占有率的有效手段。

价格战实际上是指价格竞争，它是一把“双刃剑”，运用得当就可以使企业获得市场，反之会使企业陷入困境，因此本文主要从从企业角度来分析价格战的影响。

价格战经典案例

格兰仕微波炉 1996年8月
长虹彩电 1989年8月
降价时行全国第一名的市场份此时长虹与国内其它彩电企业业地位额，具备规模优势相比，尚不具备规模优势
降价背景降价目的
当时全国有80多家微长虹库房里有20多万台彩电库
波炉企业。规模小，存，产品积压总值达3.2亿元，
进入障碍低
银行存款只剩下1000元
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六、如何把握价格战
与目标客户和产品属性相匹配
富裕阶层
品牌非常重要
（不受经济周期影响）价格高
豪华品/奢侈品
中产阶层（受经济周期影响）
品牌有影响价格适中
趋势
中档商品
温饱型消费者
品牌不重要
（很受经济周期影响）价格低
大众化商品/廉价品
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六、如何把握价格战
利用必然性 ❖ 降低价格或者提高价值是市场竞争的必然
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本 ❖ 神舟电脑便宜两成收获十成
名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。
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二、本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
本土企业在生产要素上都处于弱势企业在资金、技术、人才等方面都不如人
产业结构的轻型化和产品的同质化以老板个人为中心的粗放管理
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四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） ❖ 不断建立规模优势：不断的上规模，不断地选新的平
衡点为降价目标。 ❖ 市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价，将微波
炉的附加值给摧毁掉。
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四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准）
比较项目第一次

结合案例谈谈中国企业价格战的原因及对策

结合案例谈谈中国企业价格战的原因及对策摘要价格战争是企业经营者间进行的产品竞争，是进行市场竞争的重要方式和手段。

一般的价格竞争不会变为价格战，只有当市场供求发生严重失衡，市场竞争趋于激化，某一企业成为市场垄断者后的时候，便形成价格战。

在经济学层面上，产品的需求弹性首先是发动价格战所要考虑的因素。

产品的市场结构与行业的特征也是价格战产生的原因，因为并不是每一个行业都适合于打价格战的，容易发生价格战的行业一般都具有一定的特征，本文结合案例分析价格战的成因以及对策。

但是，无论采取何种策略避免或对抗价格战．企业最终都要形成自己的核心竞争力．才能使企业获得持久的优势。

价格竞争只是市场竞争初级阶段，质量、服务、创新才是企业更为有效的制胜之道。

关键词市场竞争价格战一、价格战产生1.1什么是价格战“价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为，其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等，如沸沸扬扬的京东当当价格战。

同时，价格战也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为，在某些行业会有高价取胜的案例。

1.2价格战产生的原因行业的成长空间和价值空间的大小、技术进步速度的快慢、价值链的长短等都会影响产品价格的变动。

随着竞争机制的引入，市场逐渐启动并步入正轨，使大规模降价成为可能。

1.2.1、抢占市场随着产品的丰富化、多样化，生产同一产品的企业日益增多，导致产品结构雷同，技术附加值低。

许多企业的产品同质化很严重，产品没有创新，技术更新缓慢，缺乏差异性，企业为占有更多的市场份额而进行策略性降价甚至是价格战。

此情况的特点是降价幅度大，降价产品和地区范围广，持续时间长，主要由卖方市场发动，产品价格一般不会恢复到原来的价格水平。

这种降价一般会降低自己的赢利水平，尤其在引起其它卖方跟随降价之后，就很可能会导致企业的轮番降价，引起价格大战。

1.2.2、成本带动行业规模经济会导致行业成本降低。

价格战实战案例分析报告

价格战实战经过
5. 影响分析
价格战对电商行业产生了深远的影响，一方面加速了行业整合，另一方面也提高了消费者对电商的认知度和接受度。
1. 背景介绍
2012年，电商行业快速发展，各大电商企业为了争夺市场份额，纷纷采取价格战作为竞争策略。
2. 价格战发起
京东商城首先宣布降价促销，降低部分商品价格，苏宁易购和国美在线也紧随其后，宣布相同的降价措施。
随着行业的发展，一些缺乏核心竞争力的企业将被淘汰，而具有实力的企业将通过兼并重组等方式进一步扩大规模，掌握更多市场份额。
为了维护市场秩序和公平竞争，政府对价格战的监管将更加严格。企业需要遵守相关法规，避免因不当行为而受到处罚。
THANKS
感谢观看
提升品牌知名度和美誉度，使消费者在价格战中更倾向于选择本企业产品。
对未来行业价格战的展望
激烈的价格战将继续存在
技术创新将成为竞争焦点
行业整合将加速
政府监管将加强
随着市场竞争的加剧，价格战将仍然是许多企业获取市场份额的重要手段。
单纯依靠价格战已经无法满足消费者日益增长的需求，技术创新将成为企业赢得市场份额的关键。
背景
京东商城是中国最大的B2C电商平台之一，销售各类商品，包括图书。为了抢占市场份额，京东商城发起了大规模的图书价格战。
策略
京东商城采取了多种策略，包括直接降价、满减、买赠等，同时配合大力度的广告宣传，吸引了大量消费者。
成功案例分析
• 结果：京东商城通过价格战成功地扩大了市场份额，提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者。
产品差异化程度高
如果产品差异化程度高，企业需要更加注重产品的品质和特色，而不是单纯地依靠价格战。

管理经济学案例分析

管理经济学经典案例分析报告********学院201* 级建环班姓名；学号：2012-11-10中国洗护发产品市场现状分析一、洗发水行业背景洗护发产品是化妆品行业乃至日化产业中市场规模最大，市场竞争难度最大。

虽面临降价及行业平均利润下降的威胁，在可以预见的未来，洗护发产品的平均利润仍较一般日化产品如洗衣粉、皂类、清洁洗涤剂类为高。

而拥有品牌优势的企业将获得高出行业平均利润的超额利润。

随着新进入者的不断加入，市场日渐成熟，洗护发市场产品及市场结构正在重整，市场的新一轮分化整合即将到来。

二、具体案例材料一：中国目前有超过1600个洗发水生产商，洗发水品牌超过2000个。

我国的洗发水市场格局近年来一直处于较为稳定的状态。

跨国公司的知名产品基本上占据了市场的主导地位，并形成了各自的品牌忠诚的群体，占有相当大的市场份额，而国有品牌的市场份额则相对比较小。

据CTR市场研究公司发布的2008年上半年中国洗发水市场占有率数据显示，在市场占有率TOP103.5%）、拉芳（3.0%）两品牌进入，分别位居第八位和第十位。

就单一品牌在中国销售额来说，飘柔已经高达30亿左右，海飞丝20多亿，潘婷近20亿，力士、夏士莲应该也在16至18亿之间，而中国本土洗发水单一品牌销售额达到或超越10亿的屈指可数。

洗发水市场是一个块状同质化非常严重的市场，在品质、概念、价格、促销方式、传播模式，甚至包装风格等各方面差异都很细微的情况下，进行差异化探索就显得非常艰难。

而本土洗发水品牌在外资洗发水品牌“老大”的阴影下，遭遇突围乏力的困境。

而在市场的历练中，本土洗发水品牌霸王、拉芳、好迪、蒂花之秀、迪彩等脱颖而出，走在前头，或以概念细分制胜，或以营销手段创新突围，在消费者的心智中占有相当分量。

在以批发市场为主渠道的广大乡镇市场，近五年来拉芳、蒂花之秀、好迪、采乐4大流通巨头地位至今无人能撼。

新生代市场监测机构调查显示，洗发水是三、四级市场消费者的三大必备用品之一，渗透率都在95%以上，约一半的县城消费者的购买价格在每瓶15元以下，而在农村，这一数字达到了六成以上。

价格战案例

价格战案例在市场竞争激烈的行业中，价格战往往是企业使用的一种竞争手段。

价格战通过降低产品价格来吸引消费者，从而提升市场份额。

以下是一则价格战案例：某年某月，一家电商平台在电子产品领域推出一场价格战。

该电商平台为了吸引更多的消费者，以低于市场价的价格销售各种电子产品，如手机、平板电脑、电视等，并提供免费配送服务。

这一举措立即引起了市场的轰动，吸引了大量的消费者关注和购买。

其他竞争对手意识到这种竞争压力后，纷纷采取了相同的策略，降价销售自己的电子产品。

价格战开始在整个电子产品市场蔓延开来。

这场价格战对消费者来说是一场福利，他们可以以较低的价格购买到心仪的电子产品。

尤其是一些价格较高的品牌产品，由于价格战导致价格大幅度下降，使得更多的消费者能够承受起购买。

然而，价格战对企业来说也是一种考验。

由于产品价格大幅度下降，企业的利润空间受到了很大的压缩。

同时，价格战使得企业需要进行大规模的库存管理和运营调整，以满足消费者的需求。

在这场价格战中，只有那些具备强大供应链和资源整合能力的企业才能在激烈的竞争中生存下来。

它们能够通过大规模采购和低成本运营来降低产品价格，同时保持一定的利润空间。

这种竞争优势也使得它们能够吸引更多的消费者购买自己的产品。

此外，在价格战中，还有一些企业通过提供质量和服务的优势来脱颖而出。

这些企业在产品的质量、售后服务、品牌声誉等方面进行提升，从而与价格战形成鲜明对比。

消费者在选择产品时，除了价格因素，也会考虑这些企业提供的价值。

通过一段时间的价格战，电子产品市场逐渐趋于稳定。

企业们意识到，单纯的价格战无法持久，只会对自身带来巨大的压力。

他们开始调整策略，注重产品的创新与差异化。

通过提供独特的功能和设计，以及打造品牌的个性和口碑，企业能够吸引消费者的注意，并建立起稳定的市场地位。

从这个案例可以看出，价格战虽然能够在一定程度上提升企业的市场份额，但只有具备强大竞争优势的企业才能在激烈的竞争中生存下来。

企业案例分析之价格战之忧(doc 10页)

企业案例分析之价格战之忧(doc 10页)案例分析：价格战之忧面对超云这个巨无霸家电企业进入咖啡壶领域，歌美辛辛苦苦设立的产能门槛似乎会立马失去威力；其一直标榜的价格战，也不再灵验。

歌美到底拿什么来拯救自己……天刚蒙蒙亮，张良疲惫地走出了家门。

11月的南方，正是湿气逼人的季节，时间又是早上五点钟，外面凉飕飕的，街道上冷冷清清，只有街边的路灯为这片街区带来了少许生气。

直到将车开向城市旁边那川流不息的高速路，张良才感觉到了这座城市的活力，以及自己那点若隐若现的活力。

在连续经历了四五个不眠之夜后，他不知道这样的状态还要持续多久，也不知道自己的精力还能持续多久。

的确，最近几天，对于张良来说是如此地煎熬，不仅彻底打乱了他原本非常有序的生物钟，最重要的是让他陷入了难以忍受的失眠状态。

张良真的很怀念以前的日子，以前虽然谈不上早睡，但一直以来都是那种倒头就能睡着，而且一定要睡到自然醒的状态。

也正因为如此，他一般都是到了晌午才慢悠悠起床，下午去公司上班。

这种生活没有因为他是这家年销售额达80多亿元人民币、名为歌美实业公司的董事长兼总裁的身份而改变。

他甚至给秘书定了一个规矩：无论多么重要的事情，一概安排到下午，晚上也可以，上午无论如何要空出来。

当然，这并不是说张良工作不努力。

虽说他和绝大多数第二代民营企业家一样，也属于子承父业的类型，但歌美能够从小到大、从弱到强，直至发展到如今的规模，全有赖于他的正确决策，从这一角度而言，他对于歌美，可谓居功至伟。

歌美原本是做羽绒出身的。

随着一代伟人是、中国改革开放的总设计师邓小平于上个世纪80年代发出“改革开放”的号召以来，处于改革开放最前沿的广东如雨后春笋般、一夜之间冒出了无数企业，歌美也是其中之一。

借助于当地丰富的羽绒资源和低廉的劳动力成本，歌美的发展一直不错，几乎每年都能有近百万元的利润，销售额也在千万元级别。

但是，从本质上而言，当时的歌美也仅仅是改革开放最前沿的广东地区，乃至歌美所在乡镇的无数家羽绒企业中的普普通通的一员，并不比别的企业在成本、技术、渠道以及力等方面具备任何优势，只是由于市场足够大，市场一直处于卖方市场，因此，日子过得还算惬意。

管理经济学MBA案例

案例一《伦敦时报》的降价效果分析案例来源: Edwin.Mansfield 著，王志伟等译，管理经济学（第3版），经济科学出版社，1999.7。

学习目的：本案例涉及企业经营策略、经济学等方面的知识。

通过本案例的学习，力图使学员学会在实际决策中运用弹性分析的原理与方法，并进一步加深对弹性理论及其应用技巧的认识和理解。

学习方式与要求：在课堂讨论的基础上，课下形成分析报告，或以小组为单位形成分析报告。

课堂讨论时间：1学时。

案例内容：《伦敦时报》是世界上最有影响的报纸之一，1993年9月，其价格从45便士下降到了30便士，而其竞争对手的价格都没有改变，《伦敦时报》和其他竞争对手在1993年8月和1994年1月的销售量如下：问题：1.分析伦敦时报的降价效果。

2.伦敦时报的编辑毕德指出：降价导致了报纸发行量的增加，使报纸成为对广告商有吸引力的工具。

如果真的如此，降价是有利可图的吗？3.分析竞争对手所受到的影响及其可能采取的策略。

案例二顺达公司的成本函数案例来源：陈章武，《管理经济学》，清华大学出版社，1996学习目的：本案例涉及企业经营策略、数量模型构建、生产决策等方面的知识。

通过本案例的学习，力图使学员学会在实际生产决策中运用生产函数和成本函数的分析方法，进一步加深对生产函数与成本函数分析方法的理解及其运用技巧。

学习方式与要求：在课堂讨论的基础上，课下形成分析报告。

课堂讨论时间：0.5-1学时。

案例内容：顺达公司是一家计算器组装公司，购进全套的计算器散件，组装成计算器在市场上出售。

近年来，计算器的价格一直稳定在60元/台，下表是顺达公司1994年投入和产出的基本数据。

小时3元提取折旧，同时顺达公司每月还投入固定成本10000元，支付各项经常性费用。

根据以上数据，可以测得企业的生产函数和成本函数分别为：Q=84+0.15L+0.013X+0.443Y+0.12K R2=0.994TVC=1672+55.38Q-0.053Q2+4.2×10-5Q3R2=0.99TC=11672+55.38Q-0.053Q2+4.2×10-5Q3假若你是顺达公司的经理，面对如此的经营状况，应该采取何种经营策略？案例三国际石油卡特尔：OPEC案例来源：麦圭根等著，李国津译：【管理经济学：应用、战略与策略】，机械工业出版社，2000。

管理经济学案例分析-TD价格战之争

一、案例背景简介：第三代移动通信技术（3rd-Generation，3G）有三个国际公认旳原则，分别为WCDMA（欧洲版），CDMA（美国版）和TD-SCDMA（中国版）。

其中，TD-SCDMA是中国电信行业历史以来第一种拥有自主知识产权旳移动通信技术原则，承载着中国人在移动通信领域旳远大梦想。

国家将TD旳牌照发给中国最大旳运营商-中国移动，就寄但愿于借助中国移动旳强大实力，将TD原则旳应用发扬光大。

这对实现民族通信产业旳崛起具有十分重要旳意义。

中国移动与TD旳结合，使得TD市场这块蛋糕格外诱人，TD市场是所有设备生产商旳必争之地。

中国移动作为中国通信行业旳“巨无霸”，一出手就是大手笔。

从到，中国移动对于TD建网先后持续进行了“四期”大旳公开招标，四期总投资额超过400亿人民币。

具有设备供应能力和投标资格旳厂商重要有如下8家：中兴、大唐、华为、普天、诺西、爱立信、烽火和新邮通。

在整个竞标过程中，众厂家斗智斗勇，展开了残酷旳价格战，互相之间进行了非常剧烈和精彩旳博弈。

各个厂商旳背景状况及实力对例如下：二、案例分析--“TD一期招标”：1.TD一期招标背景：，为了在奥运会期间为来自全球旳顾客提供3G服务，TD-SCDMA实验网建设范畴扩大至北京、上海、深圳、沈阳、天津等十个都市。

中国移动为此进行了“TD一期招标”，总旳基站数为15333，总载扇10667。

2.TD一期竞标厂商背景：本次参与应标旳厂商分为4个系：中兴系、大唐系、普天和鼎桥。

其中，中兴系是指中兴和爱立信旳联合，大唐系是指旳大唐、上海贝尔阿尔卡特、烽火和新邮通旳联合，普天仅其一家公司，鼎桥是华为和诺基亚西门子旳合资公司。

华为和诺西本次不单独参与竞标，而由其合资公司鼎桥来参与竞标。

3.评价原则：评标原则为：商务部分占50%，技术部分占30%，交付能力占20%。

最后执行价格是各厂商旳平均价，报价高者降到平均价，报价低者按照其最低报价执行。

最后按照总得分划分市场份额：第一名旳市场份额约50%；第二名旳市场份额约30%；第三名旳市场份额约20%。

《管理经济学》案例从中选一个作为作业

案例1兰州政府对牛肉面的价格管制2007年6月，兰州市的部分牛肉面馆经营者，以面粉、牛肉、水、电涨价为理由，将打印好的涨价通告散发给其他经营者，牛肉面价格由每碗2.50元上涨为3.00元，小碗2.80元，统一涨价0.50元，市民和舆论为之哗然。

此后，兰州市物价局，工商局等5部门，利用价格干预手段对牛肉面的价格进行了限制，以控制突如其来的牛肉面涨价风潮。

上述部门根据经营环境、技术力量、服务水平和饭菜质量等，把该市的拉面馆(店)划分为特级、一级、二级、普通级四个级别，并限制每个级别的最高售价。

同时规定兰州市普通级牛肉拉面馆大碗牛肉拉面不得超过2.5元，小碗与大碗的差价为每碗0.2元。

兰州市物价局称，此最高的限价标准是经过成本审核后得出的，必须严格按照此标准执行。

兰州政府的牛肉面价格管制，颇有体恤民生之意。

但是其效果怎样呢？牛肉面经营者的智慧是无穷的，商人的逐利性会使其想办法偷工减料，牛肉面质量下降，或减少面条份量，或减少牛肉，或把碗做小，以保持自己合理的利润，真正受损害的还是消费者，政府白忙活一场；或者因为牛肉面的利润减少，部分老实的经营者亏损关门，反而导致了牛肉面的供给减少，导致牛肉面短缺，影响了兰州牛肉面行业的发展。

真正的现实是，“限价令”发布了一个月，兰州的牛肉面已经涨的依然如故，没有涨的照涨不误，“限价令”成了一纸空文！兰州政府关心人民群众的生活对牛肉拉面的价格进行了限制，但是结果却没有达到令人满意的效果。

何以至此呢？讨论：为什么兰州的拉面限价失效？案例2秦池：一代“标王”的悲剧至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临朐县秦池酒厂报到那天的情形。

几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。

这家1990年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。

到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅。

管理经济学案例分析

管理经济学案例分析在管理经济学领域，案例分析是一种非常重要的学习方法。

通过实际案例的分析，可以更好地理解管理经济学的理论知识，并将其应用到实际的管理实践中。

本文将通过一个实际案例，来分析管理经济学在企业管理中的应用。

某公司在市场上推出了一款新产品，但销售情况并不理想。

经过分析发现，该产品的价格设置存在问题，导致竞争力不足。

在这种情况下，管理经济学的知识可以帮助企业进行合理的定价策略，从而提升产品的竞争力。

首先，企业需要进行成本分析。

通过对产品生产成本、营销成本等方面的分析，可以确定产品的最低售价。

其次，需要进行市场需求分析。

了解消费者对产品的需求弹性，以及竞争对手的定价策略，可以帮助企业确定一个合理的市场定价。

最后，还需要考虑产品的定价策略。

是采取高价策略获取更高的利润，还是采取低价策略获取更多的市场份额，都需要根据具体情况进行分析。

在这个案例中，通过管理经济学的分析，企业可以找到合适的定价策略，从而提升产品的市场竞争力，实现销售目标。

除了定价策略，管理经济学在企业生产决策、投资决策、人力资源管理等方面也有着重要的应用。

例如，企业在生产决策中需要考虑生产规模、生产成本等因素，而管理经济学可以帮助企业进行成本效益分析，找到最优的生产方案。

在投资决策中，管理经济学可以帮助企业进行投资项目的风险分析、收益预测等，帮助企业进行科学的投资决策。

在人力资源管理中，管理经济学可以帮助企业进行员工激励机制的设计，提高员工的工作积极性和生产效率。

综上所述，管理经济学在企业管理中有着广泛的应用。

通过案例分析，可以更好地理解管理经济学的理论知识，并将其应用到实际的管理实践中。

希望企业能够充分利用管理经济学的知识，提升管理水平，实现良好的经济效益。