人力资源管理概论第五章
《人力资源管理概论》第5版期末复习
人力资源管理概论期末复习本文档适用于《人力资源管理概论第5版》该书主编：董克用李超平第一章人力资源管理概述1.人力资源：所谓人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和（本质）。
（2）要对财富的创造企贡献作用，成为社会财富的源泉（作用/使用价值）。
（3）要能够被组织利用，这里的组织可以达到一个地区和国家，也可以小道一个企业或作坊（可开发性）。
2.人力资源的计量对于企业来说，人力资源的数量就是其员工的数量。
对于国家来说，人力资源的数量从现实人力资源和潜在人力资源数量两个方面进行计量。
3.潜在人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、事业人口、暂时不能参与社会劳动人口、其他人口。
4.现实人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。
5.人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
6.人力资源管理：我们认为人力资源管理就是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。
7.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。
8.人才资源是指一个归家或地区优秀的人力资源。
9.余凯成认为人力资源管理功能有：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发。
10.我们认为人力资源管理功能主要体现在：吸纳、维持、开发、激励。
11.人力资源管理的主要目标：取得人力资源的最大使用价值；发挥最大主主观能动性。
最终目标：实现企业的整体战略和目标。
12.人力资源管理的职能：规划、配置、绩效、绩效、薪酬、开发、员工关系。
13.战略性人力资源管理的基本特征：战略性（外包重心偏移战略工作）、系统性（要素协调，功能优化，业务边界淡化）、匹配性（核心要求，）、动态性（内外部环境适应性）。
14.战略性人力资源管理的主要观点普适性：人力资源管理实务与绩效之间存在正向线性关系。
人力资源管理概论 中国人民大学 第5章 人力资源规划
工资激励计划
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 提高、绩效改善 政策、激励方式
增加工资奖金的 数额
提高工作效率、员工 民主管理、加强 员工关系计划 关系改善、离职率降 沟通 低 退休解聘计划 劳动力成本降低、生 退休政策及解聘 产率提高 程序
法律诉讼费用
安置费用
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）
与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结
果，包括招聘的人员数量和人员质量。
与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、 调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规 划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有 人员状况来制定相应的人员配置计划。
优点
该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求时一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划
供给的数量、质量
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人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
现有的人力资源信息
员工的基本信息
人力资源管理概论
2、创造硬件良好的环境（价值创造） 3、准确有效的评价员工价值（价值评价） 4、公平合理的分配员工价值（价值分配）
五、人力资源管理的职能 ※人力资源规划 ※工作分析 ※招聘录用 ※绩效管理 ※薪酬管理 ※培训开发 ※员工关系管理
1、人力资源规划 预测人力资源需求和供给；制定计划 2、工作分析 界定工作内容、职责；确定任职资格 3、招聘录用 吸引应聘者；选拔录用 4、绩效管理 对员工工作结果做出评价，发现问题并 改进；绩效计划、绩效考核、绩效沟通
1988-1995 ＊1988年我国人力资源管理理论研究开 始，人力资源管理理论开始传播。 ＊1992年我国人力资源管理的发展进入 专业化阶段。
● 我国人力资源管理的现状 ＊1995年以后 随着MBA教育的推广，人力资源管理 在社会上逐渐得到普及。
＊现状
第四章 人力资源管理者和管理部门
第一节 管理者概述 一、管理者及其分类 管理者：管理活动和管理职能的承担者 分类： 1、按层次不同 高层管理者 中层管理者 基层管理者
5、薪酬管理 确立薪酬的结构和水平；制定福利标准； 薪酬测算和发放 6、培训开发 建立培训体系；确定培训需求和计划； 组织实施 7、员工关系管理 协调劳动关系；协调企业文化建设；设 计和管理员工职业生涯
六、人力资源管理的地位和层次 地位：是企业管理的一部分。 层次：是企业管理的子系统，服从和服 务于企业管理。 七、人力资源管理的作用 1、有助于实现和提升企业的绩效。 2、有助于企业战略的实现。
第二节 人力资源的性质与作用
一、性质 能动性：劳动者所具有的能力。 时效性：与人的生命周期紧密相连。 增值性：脑力、体力、技能。 社会性：受时代和社会因素影响。 可变性：心理状态、主观意愿。
二、作用 1、人力资源是财富构成的关键要素。 转化 使用量 创造财富 2、人力资源是经济发展的主要力量。 技能发展 科技 依赖 3、人力资源是企业的首要资源。 企业 资源 首要资源
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
人力资源管理概论第五章 员工招募甄选与录用
二、 录用决策应注意的问题
1. 尽量使用全面衡量的方法。 2. 减少做出录用决策的人员。 3. 不能求全责备。
途径
四、员工招聘的流程
工作分析 供需分析
招聘需求
招聘计划
发布信息
招聘宣讲
招募
应聘者
简历筛选
选拔测试
面试
甄选
背景调查
体检
录用决策
录用通知
签订合同
录用
招聘评估
评估
五、招募的歧视
年龄35岁以下 研究生以上学历 具有本地户口 男士优先 河南人免谈 聘销售经理要O型或B型血 ……
第二节：员工招募
员工甄选也叫选拔，是指通过运用一定的工具和 手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察， 区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们 的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的 、恰当的职位空缺填补者。
一、甄选的概念、原那么及重要性
二、甄选标准
〔一〕以工作说明书为甄选标准 1. 正式教育 2. 经验和过去的业绩 3. 身体特征 〔二〕以素质模型为甄选标准
面试
1. 面试的原那么—STAR原那么 2. 面试的内容 3.面试的作用 4. 面试的一般类型 5.面试的过程
面试的一般类型
面试的过程
〔1〕预备阶段 〔2〕引入阶段 〔3〕正题阶段 〔4〕变换阶段 〔5〕结束阶段
四、招聘效果评估
四、招聘效果评估
第四节：员工录用
一、录用程序
三、甄选方法
〔一〕筛选求职申请表和简历 〔二〕选拔测试 〔三〕面试
选测试
1. 知识测试 2. 能力测试 3. 个性测试 4. 职业兴趣测试 5. 智力测试 6. 情商测试 7. 工作样本测试 8. 评价中心
HRM
留 人
提供岗位评价的信息，为薪 酬标准提供依据；决定员工 奖金和福利；保持员工与管 理者的沟通；协调劳动关系； 实施劳动安全管理。
确定岗位评价和薪酬设计的程 序；协调企业各部门分配的标 准；为直线管理人员提供支持 和咨询；建立沟通的规则并提 供沟通的方法和技术；建立安 全管理规程，提交有关报告。
人力资源管理者的新角色
问题： ----你能够区分人力资源管理部门和直 线部门在对人管理上的差异吗？ ----对人力资源管理者的素质是否存在 特殊的要求？
直线管理人员和人力资源管理人员 的不同职责
直线管理人员的职责
求 人 向人力资源部提出本部门的人 力资源需求信息；提供岗位职 责要求和岗位绩效标准；面试 候选人；审核候选人材料并作 出招聘决策。 负责新员工培训；领导建立有 效的团队；评估员工职业发展 状况；对员工今后的发展给予 指导。
第一章 人力资源管理概论
1.人力资源管理概论
1.1 人力资源管理 1.2 人力资源管理发展 1.3 人力资源管理者和人力资源管理部门 1.4 人力资源管理的环境
1.1.1 人力资源及特征
人力资源（ Human Resource ）的定义 —指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力 的总和，或者是具有智力劳动和体力劳动的能 力的人们的总和。
1.人力资源管理是所有管理者的职责。 2.人力资源管理是管理活动中的重要环节。 3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效。 4.人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。
1.2 人事管理的发展
1900年以前 1900年以后 1930年以后 1960年以后 1970年末期
传统人事管理时期 科学管理的人事管理 行为科学的人事管理 系统权变的人事管理 现代人力资源管理
《现代企业人力资源管理概论》-第5章
3、面试的程序
➢ 面试前的准备 ➢ 实施面试 ➢ 结束面试 ➢ 回顾面试 提问：如何提升面试的到访率
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4、录用面试的种类
➢ 非结构化面谈 。 其特点是面试人员完全任意地与求职者讨论各种话题 ，面试人 员可以即兴提出问题 ，不 依据任何固定的线索
➢ 就人力资源获取的途径看，分为内部招聘和外部招聘两种。 ➢ 就人力资源的获取程序看，招聘分为招募和锦选十拔七两原个创相模对板独立的过程。
2、有效招聘包括 ４ 个要点
➢ 申请者和职位的匹配 ➢ 申请者和组织的匹配 ➢ 职位和组织的匹配 ➢ 时间 、方式和结果的匹配 提问：你都知道哪些招聘的渠道和方法，请说一说
8、外部招聘的缺点【2018-1】 ➢ 外聘人员不熟悉组织的情况，需要一个学习和熟悉过程。 ➢ 组织对外部应聘者的情况缺乏深入的了解。 ➢ 对内部员工祈求职业发展的心理上产生压抑甚至失望的效果。 ➢ 招聘成本高。
提问：外部招聘的面试环节中，你认为，是先HR面还是先业务部门面试？
三 、招聘渠道 、方法与职位匹合度的有效性评价
二、招聘策略
3、招聘时间策略--根据组织中空缺岗位的产生和补充时间来推算
➢ 征集个人简历需要 １０ 天
➢ 预约面试需要 ４ 天
➢ 做面谈准备安排需要 ７ 天 ➢ 企业做出聘用决定需要 3天 ，
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➢ 候选人做出接受 是否接受offer的决定需要3 天
➢ 受聘者30 天后到企业参加工作
4、招聘渠道和方法的选择（第三节详细讲）
02
PART TWO
实战训练 锦十七原创模板
历年真题
真题1：决定招聘工作何时何地以及何时开始的重要因素是（ A.机会成本 B.时间投入 C.招聘成本 D.招聘效果
《人力资源管理概论》复习材料
《人力资源管理概论》考试复习材料第一章人力资源管理基本概念与原理人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体）、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者（外部环境)所构成的.（书本P2）效益型效益：（书本P3）是劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量,简称：效益型效益。
表达式如下：Ｅ＝Ｂ－Ｃ经济效益＝劳动成果－为劳动耗费或成本、费用收益型效益:（书本P3)是净收益与耗费之比,如资本利税率等，反映了单位消耗（投资）的收益，简称：收益型效益效率型效益：（书本P3）是收益与消费或产出与投入之比，如劳动生产率等,反映了经济活动的效率，简称：效率型效益。
提高收益型或收益率型效益（即常说的效益)是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。
（书本P3）人力资源具有以下特点:(书本P4)1、自有性。
2、生物性。
3、时效性.4、创造性。
5、连续性。
人力资本的概念：(书本P7）现代人力资源管理理论以人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资源管理理论的基础部分和重要内容，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和发展理论中的作用而产生的，因而常有人将两者相提并论。
人力资源管理基本原理可分为：（书本P9)1、战略目标原理2、系统优化原理3、同素异构原理4、能级层序原理5、互补优化原理6、动态适应原理7、激励强化原理8、公平竞争原理9、信息激励原理10、文化凝聚原理人力资本投资的途径：（书本P9）人力资本形成于对人力的投资，由于投资内容的广阔和形式的多样，人们借鉴舒尔茨的观念,通常将人力资本投资的范围和内容概括为：1、正规学校教育2、职业培训3、医疗保健4、企业以外的组织为成年人举办的学习项目5、迁移及成本第三章企业战略与人力资源战略规划战略性人力资源管理的基本目标：(书本P46）1、能力目标：即使员工拥有其工作所要求的知识、技能、和能力；2、行为目标：即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标；①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。
《酒店人力资源管理概论》课程知识要点详解
〈〈酒店人力资源管理》课程知识要点2013-2014学年第1学期主要参考教材：张玉改编著〈〈酒店人力资源管理》（2008）第一章酒店人力资源管理概论一、人力资源的概念一般认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和脑力劳动的人的总和。
人力资源具有以下特征：时代性、能动性、时效性、持续性、消耗性、社会性。
二、人力资源管理的概念人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理的五个环节（主要职能）是：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。
三、酒店人力资源管理的特点局外性、替代性、跨越性、动态性、超前性、系统性、不可储存性四、酒店人力资源管理的基本原理（一）系统功能原理（二）能级对应原理（三）适度规模原理（四）改变航道原理（五）木桶原理（六）势能差原理（七）效率原理（八）凝聚力原理（九）信息催化原理（十）帕金森定律五、酒店人力资源管理者的12个黄金定律（一）必须关注利润、成本、时间三个标准（二）任何事都应先规划再执行（三）以自己的实际行动向酒店管理者、决策者传递一种紧迫感（四）应使用一种可以度量、能被证实的目标（五）酒店人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通（六）采用渐进的方式逐步实现目标（七）应该得到决策层和经营者的支持（八）想获得成功必须对目标进行透彻的分析（九）应当权责对等（十）所有人都应主动介入，不能被动地坐享其成（十一）重视客户管理（十二）应该是酒店业务的专家第二章酒店工作分析一、工作分析的概念所谓工作分析，就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出工作描述和工作规范（任职资格）等人力资源管理文件的过程。
第五章 案例分析(人力资源管理概论)
第五章案例分析此处只需要亚洲人对人力资源管理来说，这种事情无疑是一场噩梦。
IBM公司日本有限公司，也就是 IBM 公司在日本的分公司，在美国的一家以日本人为对象的杂志上所作的招募广告看来是具有歧视性的。
尽管IBM日本公司坚持称，他们从未要求自己的就业代理机构在筛选工作申请人的时候尽量关照亚洲人，而排斥白人和黑人，然而，某些歧视性行为看来确实已经发生了。
主要的问题出在一家名为瑞克鲁克的日本就业代理机构上。
瑞克鲁特公司在美国分公司的一为前职员声称，瑞克鲁克美国公司确实建立起了一整套的正式制度来确保只有亚洲人才能被IBM日本公司所雇佣。
根据该公司的一位前职员递交给公平就业机会委员会的一份备忘录，瑞克鲁特公司的一位管理者把公司的政策描述为:“IBM的现行政策是——外国人——No Good! 白人、黑人——No! 但是第二代的日本人或其他亚洲后裔——OK!”瑞克鲁特在美国的另外一家招募代理也存在类似的问题。
比如，如果工作批号上注明“去见亚当姆(see Adam)”，这就意味着此工作只要男性，如果工作批号上写着“去同哈罗谈(talk to Haruo)”，则意味着客户只想要日本工人。
事项败露起因于该公司的一位前职员向《旧金山新闻报》(San francisco Chronicle)描述了他们的这种政策。
于是，公平就业机会委员会就介入了这件事情，结果更多的问题被揭露出来。
这一事件使得日本公司和其它一些跨国公司真正理解了“在罗马就要像罗马人一样做事”(When in Rome, do as the Romans)这句古语的深刻内涵。
在这里，这句话就意味着当你在一个国家中经营业务时，最好遵守该国的法律规定。
思考题:1、你认为客户(在这里指IBM日本公司)应当对他所利用的独立就业服务机构的行为负责吗?2、一种看法认为，只要所雇用的人不是在美国本土工作，那么一家在美国招募去海外工作的人的企业就有权搞歧视，您认为这种看法是否正确?为什么?3、如果你是一家利用就业服务机构进行招募的企业的人力资源管理人员，那么，你将如何避免本案例中所描述的这类问题出现呢?参考答案：1、应当。
《人力资源管理概论(第5版)》 课后思考题答案人大版
人力资源管理概论第5版课后习题参考答案第1章人力资源与人力资源管理概述 (2)一、思考题 (2)二、案例分析 (4)第2章人力资源管理的理论基础 (6)一、思考题 (6)二、案例分析 (9)第 3 章人力资源管理的组织基础 (10)一、思考题 (10)二、案例分析 (14)第 4 章职位分析与胜任素质模型 (16)一、思考题 (16)二、案例分析 (18)第5章人力资源规划 (19)一、思考题 (19)二、案例分析 (21)第 6 章员工招聘 (23)一、思考题 (23)二、案例分析 (25)第 7 章职业生涯规划与管理 (27)一、思考题 (27)二、案例分析 (28)第 8 章培训与开发 (30)一、思考题 (30)二、案例分析 (32)第 9 章绩效管理 (34)一、思考题 (34)二、案例分析 (37)第 10 章薪酬管理 (38)一、思考题 (38)二、案例分析 (40)第 11 章员工关系管理 (41)一、思考题 (41)二、案例分析 (42)第1章人力资源与人力资源管理概述一、思考题1.人力资源的含义是什么？答：人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。
2.如何理解人力资源的数量和质量？答：人力资源的数量能反映出可以推动物质资源的人的规模，人力资源的质量则反映可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。
（1）人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量，潜在人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成，现实人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口三部分构成。
人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的综合。
人力资源的特点:1.自有性2.生物性3.时效性4.创造性1.能动性2.连续性人力资源管理的内涵:1.任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标.2.人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。
3.人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合、人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术.4.人力资源管理不是单一的管理行为,必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果人力资源管理经历的几个发展阶段：1.人事管理阶段2.人力资源管理阶段3.战略性人力资源管理阶段人力资源管理基本原理:1.战略目标原理2.系统优化原理3.同素异构原理4.能级层序原理5.互补优化原理6.动态调整原理7.激励强化原理8.公平竞争原理9.信息激励原理10.文化凝聚原理人力资源管理中常见的误区: (了解各误区的基本内含) P141.晕轮效应2.投射效应3.首因效应4.近因效应5.偏见效应6.马太效应7.回报心理8.嫉妒心理9.戴维心里10.攀比心理第二章围观人力资源投资于管理影响家庭生育投资的因素：1.家庭的生育意愿2.家庭的生育成本(包括直接经济成本、间接经济成本、感情成本）3.家庭生育孩子带来的效用（包括经济效用、感情效用）人力资本投资区分为两类:1.通用性人力资本，一般指企业对于员工在广泛的应用和活动中具有价值的那些能力和素质方面进行投资.2.专用性人力资本,指员工所接受的投资专用于某个企业,这种人力资本投资一旦离开其专用的企业,其市场价值不大或根本没有价值，因而其转移的成本相对来说较大.第三章企业战略与人力资源战略规划人力资源管理分为3个阶段：1.招聘前的管理（工作分析、工作设计和人力资源规划)2.招聘中的管理（招聘和挑选）3.招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等）企业不同发展阶段的人力资源战略核心：一.初创阶段特点:1.企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。
《人力资源管理概论》期末考试复习题
《人力资源管理概论》期末考试复习题第一章导论习题一.单选题:1. 人力资源是（）。
A. 一个国家或地区的人口总和B. 具有特定的知识技能和专长的人才C. 具有现实劳动能力，并参加社会就业的劳动者D. 能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口总和2. 人力资源的智能不包括下面的哪一项（）？A. 智力B. 知识C. 工作D. 技能3. 具有内耗性特征的资源是（）。
A. 自然资源B. 人力资源C. 矿产资源D. 一次性资源4. 下列人力资源管理与传统人事管理的区别，（）项有误。
A. 人力资源管理把人看作是一种“资源”，而传统人事管理则把人看作是成本B. 人力资源管理以事为中心，而传统人事管理的特点则以人为中心C. 人力资源管理将企业的人力资源系统地加以规划，而传统人事管理未形成系统规划D. 人力资源管理重视人与环境的协调，而传统人事管理则忽视人与环境的协调配合5. 人力资源管理的首要目标是（）。
A. 人力资源的合理配置B. 节约用人成本，降低企业的运营费用C. 发挥最大的主观能动性，提高工作效率D. 维持并改进员工队伍的素质6. 如果人力资源得不到及时和适当的利用，个体所拥有人力资源的作用就会随着时间的流逝而降低甚至丧失，这体现了人力资源的（）。
A. 能动性B. 再生性C. 持续性D. 时效性7. 人力资源不一定越多就越能产生效益，这体现了人力资源的（）。
A. 内耗性B. 时效性C. 持续性D. 再生性8. 人力资源管理的首要特征是（）。
A. 能动性B. 时效性C. 持续性D. 再生性9. 常言道，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这体现了人力资源具有（）的特性。
A. 资本性B. 时效性C. 内耗性 D . 能动性10. 关于人性假设，其中提出“经济人”假设的代表人物是（）。
A. 梅奥B. 马斯洛C. 泰罗D. 薛恩11. “管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从而给员工以支持和帮助”这种管理方式所对应的人性假设是（）。
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JD公司是一家实力雄厚的集团共识，近几个月 来，公司高层管理人员正在进行一项重大的投资决 策：在西部某省经济欠发达地区进行上亿元的巨额 投资，建立大型的纸膜生产企业。该地区稻草、麦 秸和芦苇等纸膜产品原料十分丰富，交通运输非常 便利，从原材料和生产的角度来说，是理想纸膜生 产基地。于是JD公司组织有关人员对在该地区投资 建立国内最大的纸膜生产基地进行论证和决策。其 中包括人力资源管理方面的分析和论证。公司人力 资源总监是一名经验十分丰富的管理人员。为了对 当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次 去当地进行实地调研。最后，将人力资源方面的主 要问题总结如下：
人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括：
供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的 总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 确定人力资源投资预算。
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苏澳玻璃公司的人力资源规划
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是 经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。 苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先 由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司 对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职 能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动 力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部 门内部可能出现的关键职位空缺数量。
工资激励计划
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 提高、绩效改善 政策、激励方式
增加工资奖金的 数额
提高工作效率、员工 民主管理、加强 员工关系计划 关系改善、离职率降 沟通 低 退休解聘计划 劳动力成本降低、生 退休政策及解聘 产率提高 程序
法律诉讼费用
安置费用
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手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成 为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什 么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日 益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利 润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人 数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一 般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的 有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年 初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不 知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人 力资源经理一年到头的往人才市场跑。
薪酬管理 绩效管理
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员 工 招 聘
员 工 配 置
培 训 开 发
解 聘 辞 退
员 工 配 置
*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
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人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源
管理系统的有效运转具有非常重要的作用：
人力资源规划有助于企业发展战略的制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
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人力资源规划的分类
按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划
附属性的人力资源规划
按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划
中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
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任职条件、职位轮 换的范围和时间
按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算
选拔标准、提升比 后备人员数量保持、 例、未来提升人员 人员结构的改善 的安置
职位变动引起的 工资变动
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人力资源业务规划的内容（续表）
培训与开发 计划 培训的数量和类型、 培训计划的安排、 培训开发的总成 提供内部的供给、提 培训时间和效果 本 高工作效率 的保证
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人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间 的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一 个给你? ” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很 大……
问题：
人力资源经理的压力来自哪里？
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现在，企业日益壮大，当然也出现了发展 的瓶颈——缺少人才。企业要进一步发展壮大， 就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业 仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及 如何解决这一问题。 • 岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？ 大致有 下策：就事论事 补充 这样三种 中策：知道原因 补充 解决方案 上策：知道如何解决问题 规划
人力资源规划的程序（1）
企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策
企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力
需求分析
供给分析
内部供给 职位分析 人员分析
外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测
管理系统的有效运转具有非常重要的作用：
人力资源规划有助于企业发展战略的制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
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人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 制定并实施供需平衡的计划 评估计划
供给的数量、质量
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人民网东京10月16日电 据《朝日新闻》网站报道， 日本丰田汽车天津工厂计划从22日起停产一周。因钓 鱼岛争端日系车在华需求疲软，销量持续下降。但是 实质性的停产还是首次。 丰田汽车天津工厂自国庆节长假之后，通过部分 工作日放假等措施实施减产，22日之后将通过全面停 产一周来调整产量。但是部分车型是否继续生产仍在 研究之中。 受钓鱼岛问题影响日本车企9月在华销量大幅下挫， 其中丰田新车销量约4.41万辆，同比减少48.9%。
达成企业的战略目标和长期利益。
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人力资源规划的内容
人力资源规划的内容就是它的最终结果。
人力资源规划包括两个方面的内容
人力资源总体规划 人力资源业务规划
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人力资源总体规划
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苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难， 对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预 测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员 空缺减少了50％，跨地区的人员调动也大大减少。 另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少 了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选 率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资 源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计 划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
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纲要
一、人力资源规划概述
二、人力资源需求、供给的预测和平衡
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人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战 略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人 员需求进行预测，并根据预测的结果采取措施来平衡人力资 源的供需，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企 业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了
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人力资源业务规划
人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。
人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员
工关系计划和退休解聘计划等内容。
每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们
的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
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人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能接 收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技 术有外资企业经验的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是 你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要 了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人， 你现在才给我，现在早就不缺了。由于总部 战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资 企业经验的专家。还要麻烦你”
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由于该地区的经济较落后，生活条件较差， 要招聘和引进中高级专业技术人员和管理人员 有一定的难度，而且需要提供优厚的薪酬福利 待遇，其标准远远高于公司目前水平。 由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能，如 果在当地建立大型的纸膜生产企业，必须对大 量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。