中高层管理者培训课件
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中高层管理者角色定位的特点(ppt 96页)
主讲：郑健 教授
目录
一、管理对象与组织行为 二、管理概念的基本认知 三、管理者角色的三个纬度 四、中高层管理者定位与特点 五、中高层管理者素质模型
一、管理对象与组织行为
1、企业管理中的组织行为学
管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性
心理
人
规律性
行为
一、管理对象与组织行为
保证团队成员了解自己的角色和职责；
组织 人事
确定最适合特定任务的人选；
给团队成员分配工作； 协调成员的行动。
面试和选拔员工；
进行必要的培训来提高员工的技能；
管理
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
向员工传达相关信息；
教练、鼓励、支持员工；
领导
对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
普通经验型管理的特征 ——人治、集权 ——市场导向 ——灵活有余，规范不足 ——领导者主观色彩较重 ——管理的随意性 ——结论：规范管理是企业发展的必然
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
计划 2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者
领导
4、领导
指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责
人事管理
3、人事管理
招聘、选拔、培训 和发展，提拔、付 酬和奖励，暂时解 雇和解聘员工
组织
目录
一、管理对象与组织行为 二、管理概念的基本认知 三、管理者角色的三个纬度 四、中高层管理者定位与特点 五、中高层管理者素质模型
一、管理对象与组织行为
1、企业管理中的组织行为学
管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性
心理
人
规律性
行为
一、管理对象与组织行为
保证团队成员了解自己的角色和职责；
组织 人事
确定最适合特定任务的人选；
给团队成员分配工作； 协调成员的行动。
面试和选拔员工；
进行必要的培训来提高员工的技能；
管理
通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。
向员工传达相关信息；
教练、鼓励、支持员工；
领导
对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
普通经验型管理的特征 ——人治、集权 ——市场导向 ——灵活有余，规范不足 ——领导者主观色彩较重 ——管理的随意性 ——结论：规范管理是企业发展的必然
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
计划 2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者
领导
4、领导
指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责
人事管理
3、人事管理
招聘、选拔、培训 和发展，提拔、付 酬和奖励，暂时解 雇和解聘员工
组织
赢在职场经典实用课件：中高层职业经理人-才能培训part58
属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下
属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为
总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经营 战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计划、 财务状况、高层人事变动进行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
Q = QUALITY + QUANTITY
做事的人？
KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责
还有谁来参与？
KP-7：WHO ELSE
还需要谁来参与
（影响他人并维持良好人际关
系）
如何做得更好？
KP-8：HOW BETTER
怎样做得更好
持续改进人员、产品及流程
技巧总结
先前列举的团队技能，各属于哪个流程？ 哪个流程是最重要的？
领导风格
作为领导者，需要 形成什么样的领导风格
领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
领导风格——下属的发展层次
工 作 能 力
时间
领导风格——下属的发展层次
工 作 意 愿
时间
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是进入 社会，学会工作，学会独立，寻找职业锚，完成向成年 人的过渡，组建家庭；
个人组织化：明确自己的工作任务；适应组织环境，学 会与人相处；正确面对困难，学会如何进步；
个人组织化过程中的主要问题；
职业生涯中期管理
职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：获 得成功（甚至达到顶峰）或出现职业生涯危机；
属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为
总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经营 战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计划、 财务状况、高层人事变动进行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
Q = QUALITY + QUANTITY
做事的人？
KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责
还有谁来参与？
KP-7：WHO ELSE
还需要谁来参与
（影响他人并维持良好人际关
系）
如何做得更好？
KP-8：HOW BETTER
怎样做得更好
持续改进人员、产品及流程
技巧总结
先前列举的团队技能，各属于哪个流程？ 哪个流程是最重要的？
领导风格
作为领导者，需要 形成什么样的领导风格
领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
领导风格——下属的发展层次
工 作 能 力
时间
领导风格——下属的发展层次
工 作 意 愿
时间
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是进入 社会，学会工作，学会独立，寻找职业锚，完成向成年 人的过渡，组建家庭；
个人组织化：明确自己的工作任务；适应组织环境，学 会与人相处；正确面对困难，学会如何进步；
个人组织化过程中的主要问题；
职业生涯中期管理
职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：获 得成功（甚至达到顶峰）或出现职业生涯危机；
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
企业公司中高层领导培训之《领导与领导力》PPT
01
02
03
04
及时发现
密切关注团队动态，及时发现 潜在的冲突。
有效沟通
促进冲突双方进行开放、坦诚 的沟通，了解各自立场。
寻求共识
引导双方寻找共同的解决方案 ，达成共识。
外部协助
在必要时，寻求上级或专业人 士的协助，以公正、客观的态
度处理冲突。
如何培养下属的领导力
明确职责与目标
为下属设定明确的职责和目标 ，培养其责任感和目标导向。
定期对领导者的领导力进 行评估，根据评估结果调 整培训计划和目标，确保 领导力持续提升。
领导力发展计划与目标设定
个人发展计划
根据领导者的个人特点和需求， 制定个性化的领导力发展计划，
明确发展目标和行动计划。
目标设定与跟踪
为领导者设定明确的领导力发展目 标，并定期跟踪和评估目标的完成 情况，确保发展计划的有效实施。
提供良好的工作环境
确保员工的工作环境舒适、安全，提 供必要的资源支持。
05
领导力发展与提升
领导力培训与学习
领导力培训课程
提供系统的领导力培训课程，包括理论知识和实践技能，帮助领 导者全面提升领导能力。
在职辅导与导师制度
建立导师制度，为领导者提供一对一的辅导和指导，帮助他们在实 际工作中应用所学知识。
详细描述
交易型领导关注任务的完成和目标的达成。他们与员工建立明确的契约关系，根据工作成果给予奖励或惩罚。交 易型领导强调工作成果和效率，注重规范和流程，以确保任务的顺利完成。
魅力型领导
总结词
具有非凡的魅力和感召力，能够激发员工的热情和忠诚。
详细描述
魅力型领导具有非凡的魅力和感召力，能够吸引和激发员工的热情和忠诚。他们通过自身的价值观、 信念和愿景，激励员工追求更高的目标，共同实现组织的愿景。魅力型领导具有强烈的个人魅力和沟 通能力，能够有效地影响和激励员工。
《中层管理培训》课件
成功案例分享
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
《中层管理培训》PPT课件
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汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：PPT
目录
01
添加目录标题
02
培训背景与目标
03
中层管理角色定位
04
中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
单击添加章节标题
未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
《中层管理培训》PPT课件
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汇报时间：20X-XX-XX
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02
培训背景与目标
03
中层管理角色定位
04
中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
单击添加章节标题
未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
(安全)企业中高层管理人员安全培训详解(安全管理讲座教学培训课件)
（安全管理讲座教学培训课件）
企业中高层管理人员安全培训
主讲人 XXXX
（安全管理讲座教学培训课件）
目录
Contents
第一章 法律法规 第二章 安全生产责任 第三章 安全效益
第四章 典型事故案例分析di
第五章 安全管理重点 第六章 安全文化
结尾
（安全管理讲座教学培训课件）
目录
Contents
第一章 法律法规
（安全管理讲座教学培训课件）
第一章：法律法规
第四十二条 排放污染物企业事业的单位和 其他生产经营者，应当采取措施，防止在生 产建设或者其他活动中产生的环境污染物危 害环境。建立环境保护责任制度，明确单位 责任人和相关人员的责任。重点排污单位应 当按照国家有关规定和监测规范安装使用监 测设备，保证监测设备正常运行，保存原始 监测记录。严禁违法排放污染物。
（安全管理讲座教学培训课件）
第一章：法律法规
第四条 生产经营单位必须遵守本法和其他有关安全生产的法律、法 规，加强安全生产管理，建立、健全安全生产责任制度，完善安全生 产条件，确保安全生产。
第五条 生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负 责。
第二十七条生产经营单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专 门的安全作业培训，取得相应资格，方可上岗作业。 特种作业人员的范围由国务院安全生产监督管理部门会同国务院有关 部门确定。
5、《工伤保险条例》
《工伤保险条例》于2011年1月1日开始实施，适用于 我国境内的各类企业的职工和个体商户的雇工。 第十四条 职工有下列情形之一的，应当认定为工伤： ➢在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； ➢工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或 者收尾性工作受到事故伤害的； ➢在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意 外伤害的； ➢患职业病的； ➢因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落 不明的； ➢在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市 轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的； ➢法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
企业中高层管理人员安全培训
主讲人 XXXX
（安全管理讲座教学培训课件）
目录
Contents
第一章 法律法规 第二章 安全生产责任 第三章 安全效益
第四章 典型事故案例分析di
第五章 安全管理重点 第六章 安全文化
结尾
（安全管理讲座教学培训课件）
目录
Contents
第一章 法律法规
（安全管理讲座教学培训课件）
第一章：法律法规
第四十二条 排放污染物企业事业的单位和 其他生产经营者，应当采取措施，防止在生 产建设或者其他活动中产生的环境污染物危 害环境。建立环境保护责任制度，明确单位 责任人和相关人员的责任。重点排污单位应 当按照国家有关规定和监测规范安装使用监 测设备，保证监测设备正常运行，保存原始 监测记录。严禁违法排放污染物。
（安全管理讲座教学培训课件）
第一章：法律法规
第四条 生产经营单位必须遵守本法和其他有关安全生产的法律、法 规，加强安全生产管理，建立、健全安全生产责任制度，完善安全生 产条件，确保安全生产。
第五条 生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负 责。
第二十七条生产经营单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专 门的安全作业培训，取得相应资格，方可上岗作业。 特种作业人员的范围由国务院安全生产监督管理部门会同国务院有关 部门确定。
5、《工伤保险条例》
《工伤保险条例》于2011年1月1日开始实施，适用于 我国境内的各类企业的职工和个体商户的雇工。 第十四条 职工有下列情形之一的，应当认定为工伤： ➢在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； ➢工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或 者收尾性工作受到事故伤害的； ➢在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意 外伤害的； ➢患职业病的； ➢因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落 不明的； ➢在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市 轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的； ➢法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
中高层管理者领导力培训教程优秀课件
三个共同体
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
中高层管理人员培训ppt课件
高效会议
领导素质
“领导”与“管理”的图谱
领导认知 图 解
管理认知 图 解
主导
• 激发追随者的意愿
行为
• 培养追随者的能力
• 流程控制 • 资源配置
真言
领导力就是“潜在”影响力
细节决定成败
思维 逻辑
【感性】目睹→感受→变革
【理性】分析→思考→变革
管理与领导
企业
• 管理是把事情做对，领导是做对的事情； • 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； • 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； • 管理基于事实，领导基于价值观； • 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 • 管理是推力和支持力；领导是拉力。
矿上，有人居住。索纳拉地区是平原，除了一些灌木丛外一无所有。当时
气温将达摄氏45度，所以地表温度会接近摄氏50度。 你穿着单薄的衣服，
短袖衬衫、短袜和皮鞋，每个人都带有手帕。你们小组总共有25英镑、一
盒烟和一支圆珠笔。
• 问题 请将下列15件物品根据重要性排列为1至15，以便在飞机着火前尽可
能多的取得必需品。你们小组成员决心呆在一起。相信共同努力能使你们 成为幸存者！
强调团队利益 有归属感 相互协调 求同存异
群 体（Group）
目标不明确，分散行动 缺乏配合
被动参与或被动服从 强调自我 没有归属感 相互竞争 存同求异
高效团队的特质
有效的组织架构
敢于承担责任、 知识/技能互补
明确的目标
高效团队
良好的人际关系、
沟通、相互信任 与尊重
优秀的领导
统一的价值观和 行为准则
• 教给他人
90%
信
中高层及新员工 培训课程
4H
《向华为学习：激活组织的绩效与激励机制设计》
4H
绩效管理
《管理的实践--提升管理绩效的行为密码》
4H
《管理的实践-提升管理》
4H
管理能力 （必修）
《领导力沙盘：点时成金——时间与目标管理》
4H
时间管理
《高效时间管理》
2H
组织行为 《再造组织成功基因》
4H
《经理人组织行为学》
4H
《克服团队协作的五项障碍工作坊》
公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 公开课/视频资料 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √
公开课 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料 √ 公开课/视频资料
职业训练 个人素养塑造
《管理者职业素质》
2H
《目标管理与计划实施》
4H
项目管理 《项目管理人员的项目管理》
3H
《项目管理实战—战略实现之斧》
3H
《顶级行动指南：问题分析与解决》
4H
问题解决 《金字塔原理—表达与问题解决技巧》
4H
业务管理
《领导者之剑：突破思维的五个技巧》
4H
《对标华为：华为绩效管理实战班》
谈判
《跨越传统--双赢谈判技巧》 《谈判技巧与管理沟通》
情绪管理 《压力管理之职场复原力》 《情绪管理与压力缓解》
《曾国藩从政方略》 职业训练
中高层管理者的核心工作之沟通PPT36页课件
好之者不如乐之者。 6、过去的事情就让它过去，一定要放下。学会狠心，学会独立，学会微笑，学会丢弃不值得的感情。
7、人生并不像火车要通过每个站似的经过每一个生活阶段。人生总是直向前行走，从不留下什么。 8、生活本来很不易，不必事事渴求别人的理解和认同，静静的过自己的生活。心若不动，风又奈何。你若不伤，岁月无恙。 9、当你看到不可理解的现象，感到迷惑时，真理可能已经披着面纱悄悄地站在你的面前。 10、你迷茫的原因往往只有一个，那就是在本该拼命去努力的年纪，想得太多，做得太少。 11、有一些人的出现，就是来给我们开眼的。所以，你一定要禁得起假话，受得住敷衍，忍得住欺骗，忘得了承诺，放得下一切。 12、不要像个落难者，告诉别人你的不幸。逢人只说三分话，不可全抛一片心。 13、人生的路，靠的是自己一步步去走，真正能保护你的，是你自己的选择。而真正能伤害你的，也是一样，自己的选择。 14、不要那么敏感，也不要那么心软，太敏感和太心软的人，肯定过得不快乐，别人随便的一句话，你都要胡思乱想一整天。 15、不要轻易去依赖一个人，它会成为你的习惯，当分别来临，你失去的不是某个人，而是你精神的支柱;无论何时何地，都要学会独立行走 ，它
6、如何与上级、下属、以及同级之 间进行有效的沟通?
与下属沟通: 1)以同理心了解下属需求; 2)询问下属是否听清楚,还有什么问题 3)让下属把重点简洁的重复一遍; 4)要求下属做记录,然后念出来; 6)表达清晰,分成几个步骤; 7)主动关心,善于纳见; 8)经常鼓励,给予尊重; 9)与员工商讨可能的解决方式,最终达成共识; 10)监督进度并检查执行的结果;
充分尊重对方,设身处地地为对方着想;
案 例:
❖ 您的爱人为您做饭,结果有一道菜的盐 放的太多了,这时候您可能会说:
案 例:
7、人生并不像火车要通过每个站似的经过每一个生活阶段。人生总是直向前行走，从不留下什么。 8、生活本来很不易，不必事事渴求别人的理解和认同，静静的过自己的生活。心若不动，风又奈何。你若不伤，岁月无恙。 9、当你看到不可理解的现象，感到迷惑时，真理可能已经披着面纱悄悄地站在你的面前。 10、你迷茫的原因往往只有一个，那就是在本该拼命去努力的年纪，想得太多，做得太少。 11、有一些人的出现，就是来给我们开眼的。所以，你一定要禁得起假话，受得住敷衍，忍得住欺骗，忘得了承诺，放得下一切。 12、不要像个落难者，告诉别人你的不幸。逢人只说三分话，不可全抛一片心。 13、人生的路，靠的是自己一步步去走，真正能保护你的，是你自己的选择。而真正能伤害你的，也是一样，自己的选择。 14、不要那么敏感，也不要那么心软，太敏感和太心软的人，肯定过得不快乐，别人随便的一句话，你都要胡思乱想一整天。 15、不要轻易去依赖一个人，它会成为你的习惯，当分别来临，你失去的不是某个人，而是你精神的支柱;无论何时何地，都要学会独立行走 ，它
6、如何与上级、下属、以及同级之 间进行有效的沟通?
与下属沟通: 1)以同理心了解下属需求; 2)询问下属是否听清楚,还有什么问题 3)让下属把重点简洁的重复一遍; 4)要求下属做记录,然后念出来; 6)表达清晰,分成几个步骤; 7)主动关心,善于纳见; 8)经常鼓励,给予尊重; 9)与员工商讨可能的解决方式,最终达成共识; 10)监督进度并检查执行的结果;
充分尊重对方,设身处地地为对方着想;
案 例:
❖ 您的爱人为您做饭,结果有一道菜的盐 放的太多了,这时候您可能会说:
案 例:
中层管理如何承上启下PPT课件
职位
特点
天 高层 不明言、善变、有权无责重情
人 中层 时明言时不明言、兼具变与不变、有责无权但重理
地 基层 明言、不变、重利
高层管理 中层管理 基层人员
决策层（领导层） 中间层（执行层） 基层（操作层）
高层管理者：
1思考未来的事情、有前瞻性、全面掌握信息 2思考目标、方向、领着大家一起干
老板是树根、干部就是树干、基层就是树叶
中层干部 如何承上启下
(一)
培பைடு நூலகம்部
大家心中定义的高层、 中层、基层都是做什么的？
《哥伦比亚百科全书》
沟通是“思想及信息的传递
《大英百科全书》
沟通是“互相交换信息的行为”。 沟通
孔子 言不顺，则事不成
亚里士多德 一个人不和别人打交道，不是一个神就是一个兽。
3
一、角色分类 二、沟通的技巧
角色的分类
高明的管理者应该怎么样？
1、无为而治 2、把功劳都给别人 3、平时学会多给予恰当的鼓励
二、沟通的技巧
沟通对象
对上级沟通
职场沟通对象
对平级沟通
对下级沟通
对上级沟通——技巧与方法
了解情 况
重大决策， 请示上司
提出意见 并及时给 予解决方
案
适应上司 工作方法
及时汇报 工作进度， 取得支持
16
对平级沟通——技巧与方法
谋求双 赢
为人和 善，以 诚相待
换位思 考，积 极配合
产生矛 盾，积 极化解
感情思 想，多 加交流
17
对下级沟通——技巧与方法
尊重下级 的想法
准确指 导
及时纠正 错误
给下属尝 试的机会
鼓励下级 工作，发 挥主观动
企业培训中高层管理者必备核心能力培训课件
领导者批评“问题下属”的策略与艺术
面对“问题下属”，领导者需明确问题所在和批评目的，选择合适方式和时机，注重语言和态度，并 跟进反馈批评效果。
05
管理者核心能力之领导赋能与授 权激励
赋能型领导力建设
能力建设的整体解决方案
在赋能型组织建设中，采用AMQ领导赋能提升工具，实现从用“权”到用“势”的转变，提供整体解决方案。
管理者的双重角色
从经营视角看，管理者既是管理者也是经营者，需兼具管理与经营能力。他们 需要关注企业的战略、市场、竞争，还要关心员工的发展与满意度。
管理者的自我提升与团队建设
管理者应持续提升领导力和素质，自我反思与总结，追求创新和改进。同时， 加强员工培训与辅导，助力他们成长为更优秀的人才。
管理者的商业人格与全局意识
鼓励员工发挥自己 的潜力
领导者需要了解员工的潜力和 能力，并鼓励他们发挥自己的 长处。同时，领导者还需要为 员工提供必要的培训和发展机 会，帮助他们克服自己的弱点 和不足。
建立良好的激励机 制
领导者需要通过奖励和表彰等 方式来激励员工的工作积极性 和创造力。这些激励机制可以 帮助员工感到自己的工作得到 了认可和重视，从而增强他们 的工作价值感。
进行情景演练以提高沟 通力的实际应用效果。
基于下属能力提升的教练技术应用
教练技术的定义及作用
一种通过引导、指导和支持下属，提升他们能力和素质的管理方法。能助力下属明确目标、制定计划 、解决问题和提高工作效率，同时增强团队凝聚力和创造力。
教练技术挖掘员工智慧
通过倾听、提问和反馈等技巧，管理者能引导员工发挥才智，将智慧运用于工作，并提升员工自信心 和积极性。
管理者核心能力之提升执行力创 造高绩效
没有执行力就没有竞争力
面对“问题下属”，领导者需明确问题所在和批评目的，选择合适方式和时机，注重语言和态度，并 跟进反馈批评效果。
05
管理者核心能力之领导赋能与授 权激励
赋能型领导力建设
能力建设的整体解决方案
在赋能型组织建设中，采用AMQ领导赋能提升工具，实现从用“权”到用“势”的转变，提供整体解决方案。
管理者的双重角色
从经营视角看，管理者既是管理者也是经营者，需兼具管理与经营能力。他们 需要关注企业的战略、市场、竞争，还要关心员工的发展与满意度。
管理者的自我提升与团队建设
管理者应持续提升领导力和素质，自我反思与总结，追求创新和改进。同时， 加强员工培训与辅导，助力他们成长为更优秀的人才。
管理者的商业人格与全局意识
鼓励员工发挥自己 的潜力
领导者需要了解员工的潜力和 能力，并鼓励他们发挥自己的 长处。同时，领导者还需要为 员工提供必要的培训和发展机 会，帮助他们克服自己的弱点 和不足。
建立良好的激励机 制
领导者需要通过奖励和表彰等 方式来激励员工的工作积极性 和创造力。这些激励机制可以 帮助员工感到自己的工作得到 了认可和重视，从而增强他们 的工作价值感。
进行情景演练以提高沟 通力的实际应用效果。
基于下属能力提升的教练技术应用
教练技术的定义及作用
一种通过引导、指导和支持下属，提升他们能力和素质的管理方法。能助力下属明确目标、制定计划 、解决问题和提高工作效率，同时增强团队凝聚力和创造力。
教练技术挖掘员工智慧
通过倾听、提问和反馈等技巧，管理者能引导员工发挥才智，将智慧运用于工作，并提升员工自信心 和积极性。
管理者核心能力之提升执行力创 造高绩效
没有执行力就没有竞争力