MBA《人力资源管理》第三讲
MBA人力资源管理学讲义
人力资源管理专业论今天的中国，阳光灿烂，前景无限。
加入WTO，成功申奥，挺进世界杯……，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。
与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。
然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。
要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。
第一部分人力资源管理常见问题一、用人观：1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。
2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。
二、招聘与选拔1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。
2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。
3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。
4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。
5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。
6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。
7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。
如：传统面试误区（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。
黄维德教授《人力资源管理》课件
期望理论
个体努力 1 个体绩效 2 3 组织奖励 个体目标
1.努力－绩效关系: 个人认为一定努力会带来一 定绩效的可能性。 2.绩效－奖励关系： 个人相信一定水平的绩效会 带来所希望的奖励结果的程度。 3.奖励－个人目标关系： 组织奖励满足个人目 标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的 吸引力。
– – – – – 识人(Perception)、 选人(Pick)、 用人(Placement)、 育人(Professional)、 留人(Preservation)
三、谁来管理人力资源？
怎么管理企业？
• 管理大师如是说：
* 与别人共事 * 通过别人来完 成工作
• 企业家如是说：
* 小公司做事 大公司做人 * 办公司就是 “办人”
21世纪HRM的10个新特点
重视高科技的作用 构建更有效的HRM体系 采用更灵活的HR政策 加强人际合作与交往 组建学习型组织 实行有效的薪酬和福利规划 重视员工职业生涯的发展 卓越有效的领导 创立良好的组织文化 发挥HR专家的作用
第二讲： 人力资源管理的任务
人力资源管理
授课教师简介：黄维德
教授 博导
上海交大MBA特聘教授 华东理工大学商学院人力资源研究中心主任
上海市劳动与保障学会副会长、人力资源专业委员会主任 上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员 上海市人才研究会常务理事、学术委员会委员 上海市妇女学会常务理事 中国女性人才研究会理事
第一讲：人力资源概述
不断变化的员工和员工期望
员工变化 技术员工短缺 员工多样化 员工期望变化 职业期望 薪酬期望
员工素质要求变化
独生子女员工
人际关系期望
工作条件期望
中欧商学院 MBA课程第三部分 人力资源 员工管理
人力资源管理的重要性在某种程度上讲，“管理”就是如何命令人的学问。
作为一名管理人员，大约有60%到90%的时间都被用在与人的交往上。
在现代社会中，不管是大公司还是小公司，专业的人力资源管理变得比以前任何时候都重要。
1．有助于培养商业领导能力作为一名商业领导人，其主要的任务是领导：要建立事业，打败竞争对手。
但是，如果领导者不能吸引、激发和留住人才，他就不能有足够的时间和能力来做自己主要工作了，更糟糕的是领导者将不得不做本该别人做的工作。
领导者做好人力资源管理本身就是对自己领导能力的一种培养，同时又为这种培养创造了条件，即有了胜任的部下，自己就可以全身心地从事自己的领导工作了。
2．有利于建立灵活高效的团队在过去，人力资源管理要容易得多，在某种程度上讲，公司能通过雇佣助手、代理人和秘书来解决这种问题，但是那样就会增加公司的开支，并且经常会造成官僚主义。
而在现在的很多行业里，竞争的加剧意味着企业必须降低成本，同时提高决策速度。
比起过去使用8个人的20%潜能而言，现在企业将不得不使用2个人的80%的能力，来建立灵活高效的团队，因此企业就需要对人力资源进行管理和规划，以适应现代竞争提出的要求。
3．有助于缓解人力资源稀缺问题目前的人口发展趋势是：人口出生率降低，西方一些国家甚至出现了负增长，这种现象在急速发展的西班牙和德国表现的尤其突出。
这一大趋势导致了人口数量的下降，并将最终造成有技术而能胜任工作的人力资源的短缺。
接下来的20年中，企业对雇员潜力的开发将变得非常重要，因为有技术而又能胜任的人将会短缺。
很多公司总裁的口头禅是：“我们的雇员就是我们最大的财富。
”这说明大多数公司都是依靠自己拥有的人才来保证发展的。
因而在有技术而又能胜任的人员短缺的趋势下，对于雇员潜力的开发和管理即人力资源管理将变得越来越重要。
4．有助于迎接全球化的挑战如果某个职位在本国、本地区找不到专家，那么企业就可能被迫把该职位转移到有专家的地方，也就是说把该职位转移到国外，这就使得企业需要善于处理不同文化背景的人事关系。
人力资源管理(MBA全景教程之三)(讲义)
第1讲人力资源管理概述【本讲重点】为什么要引入人力资源管理人力资源管理的新浪潮【自检】在你工作的公司里，有多少制度与人力资源管理有关？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________为什么要引入人力资源管理人力资源管理是一个技术性很强的领域，也是一门专业。
分析近几年的人力资源管理“热”经济发展的要求企业内部的管理，离不开整个社会的政治、经济、文化背景，所以社会经济发展的好坏在很大程度上制约着企业内部的经营管理。
目前，世界经济发展进入“微利时代”，逼着企业不得不学会去“赚小钱”，企业不得不重新思考自身的问题，那就是如何通过提高内部管理的质量、管理水平来促进企业的发展。
企业发展的要求企业本身的发展有它的阶段性。
各阶段的目的和任务不一样，体现在不同时期其组织结构也有差异，而组织结构的差异就决定了领导方式的差异。
1993年和199４年，我国企业提出要“二次创业”，这个概念本身并不新鲜。
之所以要二次创业，其核心就是企业内部经营管理模式发生了改变。
用现在总结出来的话来讲，就是从土八路变成了正规军，从游击战变成了阵地战，这种转变是对企业管理模式的一种挑战，而这种挑战最终体现在对人才的挑战上。
在同样的条件下，为什么别人能生存下来呢？这是人的因素在起作用。
同时也说明，在某一阶段你就不能适应，所以你需要改变，需要改善。
【自检】你为何要了解人力资源管理知识？（说明：①代表一种现象；②是一种错误理解；③是本书的知识点；④是你要发表的意见，后面花边框提示的内容就是答案的要点。
MBA人力资源课程讲义
M B A人力资源课程讲义 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】北京理工大学管理与经济学院教师王奋HR课程简介HR课程性质： SOFT MANAGEMENT TECH人力资源管理是所有管理工作的核心基础课程：心理学、组织行为学、管理学基础HR课程的适用范围：各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学习目的：更新观念扩大知识提高技能教学方法：亲验性教学方法（参与式、互动式）参考书目《人力资源管理》（美）加里德斯勒着中国人民大学出版社《人力资源管理》（美） R 韦恩蒙迪罗伯特 M 诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》（美）韦恩卡肖着张续超等译煤炭工业出版社《人力资源管理教程》张一弛编着北京大学出版社《人力资源管理》余凯成程文文陈维政编着大连理工大学出版社《现代企业中的人力资源管理》王一江孔繁敏着上海人民出版社第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性34●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的基本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色●顾问、咨询●服务●控制●公司策略的计划●辅导变化7．人力资源管理发展的三个阶段● 档案管理阶段 ● 政府职责阶段 ● 组织的职责阶段 8．人力资源管理的基本目的● 吸引 ● 保留 ● 激励 ● 开发9．人力资源管理的基本功能● 获取 ● 整合● 保持与激励 ● 控制与调整 ● 开发4．人力资源规划和企业其他规划的关系劳工关系净需求量 企业计划过程人力资源计划过程三个层次的企业计划对人力资源计划的影响7．人员补充计划介绍8．人力资源信息系统北京理工大学管理与经济学院教师王奋北理工99MBA主页——HR课程简介HR课程性质： SOFT MANAGEMENT TECH人力资源管理是所有管理工作的核心基础课程：心理学、组织行为学、管理学基础HR课程的适用范围：各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学习目的：更新观念扩大知识提高技能教学方法：亲验性教学方法（参与式、互动式）参考书目《人力资源管理》（美）加里德斯勒着中国人民大学出版社《人力资源管理》（美） R 韦恩蒙迪罗伯特 M 诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》（美）韦恩卡肖着张续超等译煤炭工业出版社《人力资源管理教程》张一弛编着北京大学出版社《人力资源管理》余凯成程文文陈维政编着大连理工大学出版社《现代企业中的人力资源管理》王一江孔繁敏着上海人民出版社第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性34●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的基本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色●顾问、咨询●服务●控制●公司策略的计划●辅导变化7．人力资源管理发展的三个阶段●档案管理阶段●政府职责阶段●组织的职责阶段8．人力资源管理的基本目的●吸引●保留●激励●开发9．人力资源管理的基本功能●获取●整合●保持与激励●控制与调整●开发10．人力资源管理学的研究对象组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。
人力资源管理MBA全景教程之三文档模板
人力资源管控（MBA全景教程之3）★课程提纲——通过本课程,您能学到什么？第1讲1.引言2.中国经济发展的要求3.中国企事业单位发展的要求4.管控的实质5.人力资源管控观念新浪潮第2讲1.观念对管控的影响2.管控者的评价标准3.管控者的能力要求4.管控者的自我管控5.人力资源管控的特点6.人力资源管控与传统人事管控的区别第3讲1.传统管控思想的特点2.人力资源管控思想发展历程3.人力资源管控职能的变化第4讲1.人力资源管控者职能的变化2.人力资源管控外部环境的制约3.企事业单位内部劳动力的新特点4.企事业单位人力资源管控面临的挑战(1)第5讲1.企事业单位人力资源管控面临的挑战(2)2.人力资源管控的流程3.人力资源管控战略第6讲1.西方人力资源管控战略2.人力资源管控模式3.人力资源管控机制4.人力资源测评技术5.工作分析6.人力资源招聘录用技术第7讲1.人力资源配置技术2.绩效考核技术3.薪酬设计技术（1）第8讲1.薪酬设计技术（2）2.工作人员咨询技术3.面临的矛盾（1）第9讲1.面临的矛盾（2）2.中国企事业单位的变革（1）第10讲1.中国企事业单位的变革（2）2.人力资源管控体系和机制3.中国企事业单位应建立的系统模式第1讲人力资源管控概述【本讲重点】为什么要引入人力资源管控人力资源管控的新浪潮【自检】在你工作的公司或者机构里,有多少制度与人力资源管控有关？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________为什么要引入人力资源管控人力资源管控是1个技术性很强的领域,也是1门专业.分析近几年的人力资源管控“热”,可以从3经济发展的要求企事业单位内部的管控,离不开整个社会的政治、经济、文化背景,所以社会经济发展的好坏在很大程度上制约着企事业单位内部的经营管控.目前,世界经济发展进入“微利时代”,逼着企事业单位不允许不学会去“赚小钱”,企事业单位不允许不重新思考自身的问题,那就是如何通过提高内部管控的质量、管控水平来促进企事业单位的发展.企事业单位发展的要求企事业单位本身的发展有它的阶段性.各阶段的目的和任务不1样,体现在不同时期其组织结构也有差异,而组织结构的差异就决定了领导方式的差异.1993年和199４年,我国企事业单位提出要“2次创业”,这个概念本身并不新鲜.之所以要2次创业,其核心就是企事业单位内部经营管控模式发生了改变.用现在总结出来的话来讲,就是从土8路变成了正规军,从游击战变成了阵地战,这种转变是对企事业单位管控模式的1种挑战,而这种挑战最终体现在对人才的挑战上.在同样的条件下,为什么别人能生存下来呢？这是人的因素在起作用.同时也说明,在某1阶段你就不能适应,所以你需要改变,需要改善.【自检】你为何要了解人力资源管控知识？（说明：①代表1种现象；②是1种错误理解；③是本书的知识点；④是你要发表的意见,后面花边框提示的内容就是答案的要点.通过这些自检题可以检测1下你的知识掌握程度.以后的自检题答案方式同上.）①旧的管控知识需要改善.②在经营中遇到障碍时才想起寻找解决问题的办法.③人力资源科学管控是企事业单位正常发展的必要条件.④其他想法.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力资源管控是近年开始引入我国的先进管控经验,对于我国企事业单位的“2次创业”和向更高目标进军有着极其重要的作用,企事业单位里所有管控人员都应该掌握这方面的知识.从管控学上看管控实质现在谈企事业单位管控,更多的是从经济学的角度,真正从管控学的角度谈企事业单位管控的非常少,我国历史上没有管控这个概念.1.,让别人去做你想做的事.●管控人员—通过别人完成工作●技术人员—自己亲自完成工作在给企事业单位做薪酬制度和考核制度的时候,就面临这样的问题,不同的人员应该用什么作标准来区分：是管控人员还是技术人员.管控人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不1样的,薪酬的等级和水平高低也有差异.例如总工程师这个位置,是把他（她）作为管控人员还是作为专业技术人员,这个标准是什么呢？就是不管有没有直接下属,就是不管这个工作的内容是什么,而是要看完成任务的方式,是自己去做还是通过别人去做.凡是自己做的,不管做的是生产还是销售,还是财务,都是专业人员或者叫技术人员.如果是通过别人去做工作,哪怕就是1个班组长,那也是管控人员.【自检】你如何区分管控人员和技术人员？①技术人员需要自己亲自进行研发工作.②好的技术人员就可以提拔成管控人员.③管控人员都有直接下属可以支配.④重要工作,领导当然亲力亲为.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】管控人员与技术人员的根本区别就是管控人员需要通过别人去完成工作,技术人员不管从事哪1行业,都需要自己亲自来做.所以,凡是要通过别人去做工作,哪怕只是1个班组长,也是管控人员；凡是要亲自动手做工作的,都算是技术人员.现实中存在着管控工作与技术研发工作于1身的现象,其区分时应以其主要工作为主.2.我国企事业单位管控的特点管控者最核心的任务是：吸引人用好人开发人留住人对于我国的企事业单位管控人员来说,还有第2重任务,有人把我国的企事业单位管控者称作“双肩挑的干部”.何谓“双肩挑干部”？1肩挑的任务就是用人,另1肩挑的任务叫做育人.这就是传统上所说的政治思想教育.为什么这样讲？中国社会目前的状况有1些特点,受这些特点的影响,中国人也有自己的1些特点,这两种特点决定了作为企事业单位管控者必须教给自己的工作人员怎么去做.图1－1 双肩挑干部模式（1）人文环境①缺乏信仰.也就是什么都不信,因为他什么都不信,所以他就不容易按照1定的规则去做事.从现实生活来讲,在计划经济体制下他是信权的,觉得有权就有1切；刚改革开放时他开始信钱,后来他感觉到不是有钱就有1切,钱也不是万能的.图1－2 信仰混乱的具体表现②没有规矩.在日常生活中,很多规矩没有建立起来,尽管控论上是有的,行为规范、礼仪列了无数条,可具体做起来没有形成1种习惯,所以体现在生活中就是没规矩.这种没规矩,表现在组织管控方面,就是领导在和领导不在不1样很多领导干部的表现也没有规矩,高层领导忙于解决1般群众应该解决的问题,1般群众忙于思考高层领导应该思考的问题,大家都在不务正业,这也是没有规矩.教育是1个长期的任务,它的见效周期比较长,社会承担着对于成员进行思想教育的重要职能,作为社会细胞的企事业单位同样也肩负着教育这个任务.图1－3 组织管控中没有规矩的几种表现③缺乏自律.领导在和领导不在不1样,其中1个原因就是缺乏自律.人们更多习惯于在强大的外部压力下才做这件事情,而不是主动乐于做这件事情.【事例】前几年曾经在报纸上看到1幅漫画,说1位父亲骑自行车带着儿子过10字路口,10字路口是红灯,父亲没有停就骑着自行车往前跑,儿子就说老师说了,要遵守交通规则不能闯红灯,现在是红灯.父亲就说了,哎傻孩子,现在没有警察.父亲给谁做的？不是给警察做的,是给自己做的.我们的老祖宗很早就提出了1种思想叫做慎独,谨慎的独处,就是当别人都不知道的时候你还能做得很好,这就叫自律.④依赖性较强,不善于自己决定自己的命运.对于企事业单位来讲可能会面临这样1个问题,有时候给他权力他不知道怎么用以至于导致滥用,因为在缺乏自律的时候权力会导致腐败.西方的市场经济是两样东西在制约,1是法律条文,2是宗教.我们中国不提倡宗教,但要提倡法律条文和道德.图1－４中西方市场经济发展的不同制约【自检】中国人的这些特点有没有普遍性？①人应该有明确的信仰.②我虽然只是个工作人员,但我时常替领导出谋划策.③领导在和不在我都会好好工作,因为我为自己工作.④对上述观点我有想法.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】某些人的不足之处在企事业单位管控中常常出现,致使1些制度的执行出现障碍,企事业单位管控者在工作中必须对工作人员进行“思想教育”,才可能使制度顺利实施,几乎每1个管控者都不允许不担负起“育人”的职责.（2）社会环境上述出现的问题,从社会的角度讲,有如下特点：①转型期的混乱.变革就是在转型,转型期的1个很重要的特点就是乱.在变革中,旧的东西不灵了,新的东西还没建立起来,就会出现混乱.②机会很多.机会可能带来什么？就是每1某工作人员个人都可能在短时间内找到捷径,获得成长的机会,这就进1步助长了人们暴富的心态.很多民营企事业单位做到1定程度以后就开始分家,其中原因之1就是因为机会太多,他不想再跟着你做,他自己也可以有机会做起来,在这种情况下,他为什么要跟着你做？③价值体系混乱.很多企事业单位的老总,为了体现民主意识,办公室的门永远是敞着的,随便1个工作人员都可以进.2310某工作人员个人的时候可以,23百某工作人员个人将就,两3千人呢,老总能随便见吗？随便见这也是不尊重人！价值体系混乱对于人力资源管控也是1个很严峻的挑战,在1个1切向钱看的社会里,责任和义务、义务免谈,你怎能让工作人员忠诚于正当的合理合法的方式？④社会上普遍的浮躁现象.整个社会都处在1种浮躁状态,浮躁到什么程度？浮躁到人人都想1夜之间就能背上1麻袋的1百元1张的票子,就是这种心态,使得人们急功近利急不可耐.我国的发展也好,.但是总体需要1定的社会条件就是外部环境,所以需要大家共同努力,这样人力资源管控就显得至关重要.人力资源管控不仅仅是去找1某工作人员个人来,怎么样用好他,而是要从行为到思想都要管,留人要留心,什么叫留心,就是要留思想意识,要同心同德,这才是真正的留,靠什么呢？要去引导.大家已经意识到这个问题,就是企事业单位文化,企事业单位的文化建设是至关重要的,为什么重要呢？因为企事业单位文化建设核心是1套系统的价值评价体系,就是好坏是非的标准.【自检】与职工“打成1片”的老板是个好老板吗？①老板平易近人,没有架子.②我与老板是哥们,进他的办公室我不用敲门.③尽管我们是同学,但老板是我的领导.④你的意见.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力资源管控的新浪潮人力资源,是把人作为1种资源,有多大的价值就有多高的价格,这个价格取决于市场,这个价格取决于这个社会的价值标准.目前在中国的劳动力市场上这两个东西是不统1的,就是1某工作人员个人的价格能有多少钱,能有资格去要多高的价,工资也好,待遇也好,并不取决于他真正能为社会做多大的贡献,或者说对这个企事业单位有多大的价值.人力资源价格价值取决于劳动力供求关系是不是平衡.从理论上来讲,博士、教授对社会的贡献价值很大,1个教授每月收入1两千元钱,扣除税收和住房公积金,每月拿到手上仅有1千多元,这就是价格.博士、教授,奋斗了410年,绝对是有价值的,给企事业单位做咨询,提方案,也能够直接去影响和帮助企事业单位去实践,价值很大,却没有对等的价格.企事业单位会有不同的发展阶段.企事业单位在不同的发展阶段所需要的人也是不1样的,所以要有储备,并很好地去衡量.整个社会应该有配套的政策和制度,使1某工作人员个人的价值跟他的价格基本上对等起来.人力资源管控观念的“新浪潮”1.完善经济体制西方的经济体制是比较完善的,像大学教授绝对是赚不了大钱的,但也不是收入的低阶层,划为中层、中产阶级是没有问题的.我们国家现在还不是这样,正在改革,这是1个新浪潮.2.把人力资源作为1种目标追求经济学界喜欢把人才叫人力资本,管控学界更喜欢叫人力资源.当然资源不是资本,怎么样把它利用起来,是把它作为1个工具还是作为手段？管控学中明确提出来,人力资本增值的目标要优先于财务增值的目标,即不能把人只作为1个赚钱的工具,工作人员本身的成长和发展应该是企事业单位追求的目标之1.3.社会与某工作人员个人的关系社会与某工作人员个人的关系到底是大河有水小河满,还是小河有水大河满？现在是说不清的,这象鸡跟蛋、蛋跟鸡的关系1样,但是作为1个企事业单位内部来讲必须把这种关系说得清楚.图1－6 人力资源管控观念的“新浪潮”４.工作人员与组织的关系在企事业单位中,雇主跟雇员到底是什么关系,它比某工作人员个人与社会的关系还要进1步,也就是相互之间的责任和义务、权利与义务关系,这个关系理论界称为心理契约.中国的人力资源管控,企事业单位的人力资源管控,甚至包括政府、组织的人力资源管控,现在正面临的1个极为严峻的挑战,就是要重塑心理契约,就是相互之间承担着什么样的义务和责任和义务.【事例】除婚姻法规定的内容外,夫妇彼此在心理上还有1个契约,这个契约比婚姻法更具体.比如我的1位朋友,丈夫外出回来太太从来不会问的,反过来,丈夫也从来不会追问太太,10年了都这样.我就觉得这很难理解,不过人家过得很默契,这就可以理解为1种心理契约,就是双方认同的1些东西,约定俗成.企事业单位工作人员跟组织同样有这个问题.【自检】公司或者机构关于人力资源管控的制度最近有什么变化？①公司或者机构加强了工作人员的培训.②这次奖金只有正式工作人员才有.③人力资源管控知识也在更新.④你的看法.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【答案提示】人力资源管控是现代管控制度中的重要组成部分,几乎贯穿了企事业单位经营活动的全部,“以人为本”是其核心内容,目的就是让企事业单位更科学地进步.传统的人事管控内容必须更新.【本讲总结】本讲讲述了人力资源的总体概况,使你了解到人力资源管控是个行政管控的范畴.人力资源管控发展到今天,已在世界范围兴起了1股“热潮”.在我国,因为独特的国情,形成了有中国特色的管控模式.由于社会经济的飞速发展,管控思想不断进步,人力资源管控的观念也出现了新的浪潮.【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。
MBA管理经济学3第三讲 有限资源最优配置理论
Y X
（三）消费者均衡条件
• 消费者均衡的分析结果
只有满足如下条件，消费者效用才能达到最大化：
MUX MUY
PX
PY
• Gossen第二法则：当消费者以一定的货币收入 消费多种产品，或者对一种产品采取多种消费
方式时，一定要使最后一元钱（再增加一元钱）
无论用于何处所取得的边际效用全部相等，才 能取得总效用的最大化。
（一）总效用与边际效用函数
2.常用总效用函数的形式 （1）完全互补效用函数
U X ,Y min( aX ,bY)
（2）柯布—道格拉斯效用函数
U X ,Y bX aY 1a
（一）总效用与边际效用函数
3.边际效用函数： 边际效用表示在当前消费量下增加一个消费单位所增加的总效用， 记为MU（marginal utility）。
• 消费者无法说出不同物品效用的差距； • 消费者可以知道不同物品效用的差距的序次； • 消费者知道效用是正是负
如何理解效用测度水平
• 效用是主观测度，同一物品的效用因人因时而异； • 经济学一般认为：效用只能进行自我比较，不能进行互相比较； • 效用不仅是对一个物品而言的，通常我们讨论的是物品组合的效
（二）边际效用递减法则
• 边际效用曲线
（二）边际效用递减法则
• 总效用曲线
（三）消费者均衡条件
• 所谓消费者均衡是指：消费者以一定的收入，在一定的市场价格 下，购买一定数量的产品，能够获得最大满足的状态——即总效 用最大化。
• 数学表示 ——目标函数
——约束条件
max TU max U X ,Y
PX X PYY M
（三）消费者均衡条件
• 约束条件
人力资源培训--人力资源管理第三讲.doc
人力资源管理辅助笔记第三讲1。
传统人事管理1．1传统人事的薪资管理●使员工能够应付生活的需要●象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念●将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）●国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？学生发言：出现肥胖症的原因：激励手段单一干部只能上不能下人才流动机制问题企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结：晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效；工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争；正向消肿和负向消肿。
1．2传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素1．3转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）2．向现代人力资源管理转变的基础与过程•现代人力资源管理的基本流程•在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：–HR规划（支援性作业）–工作分析（支援性作业）–绩效评估（支援性作业）2．1人力资源管理的基本流程2．1直线经理的人力资源管理责任•分派适当人选到适当的位置•引导新进员工适应组织(职前引导)•训练员工执行新工作•改善每位员工的工作绩效•建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系•阐明公司的政策和作业程序•控制人力成本•开发每位员工的潜能•建立並维系部门的高工作士气•维护员工的生理和心理健康2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。
MBA人力资源课程讲义(DOC 67页)
北京理工大学管理与经济学院教师王奋HR课程简介HR课程性质：SOFT MANAGEMENT TECH人力资源管理是所有管理工作的核心基础课程：心理学、组织行为学、管理学基础HR课程的适用范围：各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学习目的：更新观念扩大知识提高技能教学方法：亲验性教学方法（参与式、互动式）参考书目《人力资源管理》（美）加里德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理》（美）R 韦恩蒙迪罗伯特M 诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》（美）韦恩卡肖著张续超等译煤炭工业出版社《人力资源管理教程》张一弛编著北京大学出版社《人力资源管理》余凯成程文文陈维政编著大连理工大学出版社《现代企业中的人力资源管理》王一江孔繁敏著上海人民出版社第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性3．人力资源的构成4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的基本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？●顾问、咨询●服务●控制●公司策略的计划●辅导变化7．人力资源管理发展的三个阶段●档案管理阶段●政府职责阶段●组织的职责阶段8．人力资源管理的基本目的●吸引●保留●激励●开发9．人力资源管理的基本功能●获取●整合●保持与激励●控制与调整●开发4．人力资源规划和企业其他规划的关系5．人力资源计划的程序企业计划过程人力资源计划过程三个层次的企业计划对人力资源计划的影响7．人员补充计划介绍8．人力资源信息系统北京理工大学管理与经济学院HR课程简介HR课程性质：SOFT MANAGEMENT TECH人力资源管理是所有管理工作的核心基础课程：心理学、组织行为学、管理学基础HR课程的适用范围：各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学习目的：更新观念扩大知识提高技能教学方法：亲验性教学方法（参与式、互动式）参考书目《人力资源管理》（美）加里德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理》（美）R 韦恩蒙迪罗伯特M 诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》（美）韦恩卡肖著张续超等译煤炭工业出版社《人力资源管理教程》张一弛编著北京大学出版社《人力资源管理》余凯成程文文陈维政编著大连理工大学出版社《现代企业中的人力资源管理》王一江孔繁敏著上海人民出版社第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性3．人力资源的构成4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的基本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？●顾问、咨询●服务●控制●公司策略的计划●辅导变化7．人力资源管理发展的三个阶段●档案管理阶段●政府职责阶段●组织的职责阶段8．人力资源管理的基本目的●吸引●保留●激励●开发9．人力资源管理的基本功能●获取●整合●保持与激励●控制与调整●开发10．人力资源管理学的研究对象组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。
中山大学MBA人力资源课程：绩效管理(112页PPT)
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
反馈系统;
C. 从战略的角度
传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
-6-
A、企业管理与企业经营
管理的管实质是什么？ 在企业理中所处的位置？
经 营
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
问题
岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编
写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
-21-
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
-24-
尺度评价表法
定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的
标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
-25-
常见的尺度评价法一
请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
-26-
常见的尺度评价法二
-7-
B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
-8-
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核 -9-
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
D、绩效管理与激励体系
MBA人力资源管理教材
北京大学实战教程《MBA人力资源管理》北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任人力资源管理第一讲1．课前几点说明：1、自我介绍：北京大学光华管理学组织与战略管理系主任2、课程简介：第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变第二部分：现代人力资源管理的主要内涵——管理“人”的含义第三部分：现代人力资源管理的主要内涵——管理“事”的含义第四部分：组织的文化特征与激励的方式3、课程参考书4、对同学们的要求：课程讲授内容与教材是不一样的，考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。
2．前言2．1人力资源管理在今日更为重要企业生存的三个基本条件：正确的现金流；赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率；稳定持续的市场。
资源：tangible resources 看得见的、有形的资源intangible resources 无形的资源，如品牌、声誉等人力资源是最重要的无形资源，人力资源分两种：acquirable knowledge 容易学习、模仿的资源 tacit knowledge 难以模仿的知识其他竞爭因素越來越不重要：υ产品与生产科技越來越易过时υ市场国际化,政府保护不易υ资本取得越來越容易υ大量生产規模越來越不必要υ知识经济的社会2．2知识经济的含义1、知识经济是以知识为基础的经济。
2、知识经济是以智力资源为基础，透过科学技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。
3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。
在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。
2．3知识经济的特性1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。
2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。
3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。
4、生产力改进最大的产业是资讯产业。
2．4为什么知识需要管理1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。
2、个人一般不会主动去分享知识。
3、知识存在于实做的过程中，存在于专案计划中，存在于产品和专利中。
MBA人力资源课程讲义
北京理工大学管理与经济学院教师王奋HR课程简介HR课程性质： SOFT MANAGEMENT TECH人力资源管理是所有管理工作的核心基础课程：心理学、组织行为学、管理学基础HR课程的适用范围：各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学习目的：更新观念扩大知识提高技能教学方法：亲验性教学方法（参与式、互动式）参考书目《人力资源管理》（美）加里德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理》（美） R 韦恩蒙迪罗伯特 M 诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》（美）韦恩卡肖著张续超等译煤炭工业出版社《人力资源管理教程》张一弛编著北京大学出版社《人力资源管理》余凯成程文文陈维政编著大连理工大学出版社《现代企业中的人力资源管理》王一江孔繁敏著上海人民出版社第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性3．人力资源的构成4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的基本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？●顾问、咨询●服务●控制●公司策略的计划●辅导变化7．人力资源管理发展的三个阶段●档案管理阶段●政府职责阶段●组织的职责阶段8．人力资源管理的基本目的●吸引●保留●激励●开发9．人力资源管理的基本功能●获取●整合●保持与激励●控制与调整●开发4．人力资源规划和企业其他规划的关系企业计划过程人力资源计划过程三个层次的企业计划对人力资源计划的影响5．人力资源计划的程序7．人员补充计划介绍8．人力资源信息系统北京理工大学管理与经济学院教师王奋HR课程简介HR课程性质： SOFT MANAGEMENT TECH人力资源管理是所有管理工作的核心基础课程：心理学、组织行为学、管理学基础HR课程的适用范围：各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学习目的：更新观念扩大知识提高技能教学方法：亲验性教学方法（参与式、互动式）参考书目《人力资源管理》（美）加里德斯勒著中国人民大学出版社《人力资源管理》（美） R 韦恩蒙迪罗伯特 M 诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》（美）韦恩卡肖著张续超等译煤炭工业出版社《人力资源管理教程》张一弛编著北京大学出版社《人力资源管理》余凯成程文文陈维政编著大连理工大学出版社《现代企业中的人力资源管理》王一江孔繁敏著上海人民出版社第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性3．人力资源的构成4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的基本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？●顾问、咨询●服务●控制●公司策略的计划●辅导变化7．人力资源管理发展的三个阶段●档案管理阶段●政府职责阶段●组织的职责阶段8．人力资源管理的基本目的●吸引●保留●激励●开发9．人力资源管理的基本功能●获取●整合●保持与激励●控制与调整●开发10．人力资源管理学的研究对象组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。
人大博导人力资源管理第三讲 企业用工--2
劳动者人数 劳动者能力 劳动者意愿 劳动者投入 劳动者效率 劳动供给
劳动能力的具体状况 劳动能力的就业机会 劳动能力的转让方式 劳动能力的市场价格
平衡 方法
生产经营活动要求 人力物力相结合； 社会再生产吸收劳 动力的要求； 社会再生产吸收劳 动力的能力
劳动需求
数量相称
劳动供求平衡
质量匹配
1、劳动供求 2、劳动交易
员工分类管理
特殊性人力资本 核心型人力资本 职权：合作伙伴，有限领域 职权：知识工作 依据过去的经验选择 自主管理 待遇：奖励创新 待遇：利润分享 发展：较少关注 发展：重点培训
稀 缺 性
辅助性人力资本 职权：标准化简单工作 监控管理，合同管理 待遇：按小时付薪 发展：较少关注
通用型人力资本 职权：基于现在技能的工作 即时考核 待遇：市场工资 发展：培训少
中国人民大学商学院教授 博士生导师 秦志华 E-mail :qzhphd@
生产经营依靠员工进行，如何获得员工并加以有 效使用，是人力资源管理的起点。 员工获取过程是劳动力交易过程。劳动交易以劳 动合同的方式促使劳动者与用人单位相结合。 在劳动合同的基础上，企业获得了对于员工劳动 能力的支配权，可以建立有计划的分工协作体系 ，构建企业内部劳动市场。 内部劳动市场的作用，在于以企业确定的员工价 值标准为依据，通过构建双向选择平台提高分工 协作效率。
一、劳动交易
二、员工管理 三、用工模式
劳动合同的建立使企业获得了劳动能力支配权，员工管 理由此产生。进行员工管理也要遵循价值规律，企业内部劳 动市场由此产生；其根本任务是建立符合企业需要的员工定 价机制，以此引导和激励员工为实现组织目标而自觉努力。 通过组织行为模式的塑造，打造企业核心竞争能力。
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人力资源管理辅助笔记第三讲1。
传统人事管理1．1传统人事的薪资管理●使员工能够应付生活的需要●象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念●将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）●国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？学生发言：出现肥胖症的原因：激励手段单一干部只能上不能下人才流动机制问题企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结：晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效；工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争；正向消肿和负向消肿。
1．2传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素1．3转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）2．向现代人力资源管理转变的基础与过程•现代人力资源管理的基本流程•在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：–HR规划（支援性作业）–工作分析（支援性作业）–绩效评估（支援性作业）2．1人力资源管理的基本流程2．1直线经理的人力资源管理责任 • 分派适当人选到适当的位置• 引导新进员工适应组织(职前引导) • 训练员工执行新工作• 改善每位员工的工作绩效• 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 • 阐明公司的政策和作业程序 • 控制人力成本• 开发每位员工的潜能• 建立並维系部门的高工作士气 • 维护员工的生理和心理健康2．3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。
同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。
不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。
因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。
2．4战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner ），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。
战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册）人力资源管理模式（见学习手册）人 员 招聘 人 员 配 置 人 员 发展 绩 效 评 估 与 报 酬 组 织 与 岗 位 设 计3．支援性作业——人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。
它是一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。
3．1人力资源规划的基本问题•现在组织的情况怎么样？•组织的目标是什么？•怎样才能实现组织的目标？•我们现在做的如何？3．2人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。
3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。
4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。
3．3负责人力资源规划的单位人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。
业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。
原则上可考虑下列几种方式：（1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。
（2 ）由企划部门与人事部门协同解决。
（3 ）由各单位组成任务小组负责解决。
在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。
各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。
3．4人力资源规划实例一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。
（二）经济规模原则：人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。
（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：方案一:打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。
方案二: 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。
（四）效率导向原则：1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。
2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。
（五）整合协调原则：工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。
（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。
（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。
（八）名实相符原则：留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。
（九）职衔一致原则：目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.（十）管理提升原则：部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。
二、实际规划之程序为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组数（二级单位人数）。
其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。
人力概估之施行程序图施行程序运算方法（1）总业务收入预估（2）总收入与总人数之回归（3）均每人生产力与时间之回归check （4）每年平均人数（一）直线部门（1）总收入与部室人数之回归（2）每人生产力与部室人数之回归（3）各年各部室平均人数 （4）部室人数与时间之回归 （二）幕僚部门（1） 部室每年平均人数（2）部室人数与时间之回归（3）（部室人数/人数）比例之平均（1）每年平均组内人数（2）组人数与时间之回归设定组内人数之上下）除以（各组合理只SOC ）列举影响SOC 之因素控制幅度量表之使用流程图1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部属人数，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。
控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。
2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。
例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控制幅度。
影响控制幅度的因素评估尺度1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相当一致(工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低(5)几乎无一致性2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作(2)大半时间在同处工作(3)部分时间在同处工作(4)工作处所颇分散(5)工作处所相距甚远,见面不易.3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复(2)例行工作偏多(是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行业模式) (4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂4.部属所需指导与控制之程(1)极不需要控制度(部属可自行处理及决定(2)须少数控制事务之程度) (3)需中度控制(4)需较常指导与控制(5)需固定严密控制5.部属与他人工作协调密度(1)及少需协调(2)协调频率略低(承办业务是否需经常与他(3)协调频率中等人沟通,取得共识或了解后(4)需较常协调始可顺利执行?) (5)紧密协调6.部属规划范围之复杂度(1)及少需规划之事务(承办业务需规划之广度及(2)规划之范围窄且不深深度) (3)规划之范围及深度约属中等(4)需做较广泛且深入之规划(5)需规划之事务甚为广泛且深入六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5(3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10(4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10(6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度监督指数建议控制幅度37-39 4-534-36 4-631-33 5-728-30 6-825-27 7-922-24 8-1019-21 9-11。