《管理学》模拟试题C及答案

《管理学》模拟试题（C）一、单项选择题（1×10＝10分）1、企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定_________A.日常程序性决策B.长远全局性决策C.局部程序性决策D.短期操作性决策2、根据赫茨伯格的双因素理论，以下属于保健因素的是哪一个_______________。

A.工作上的成就感B.提升C.工资D.责任3、车间主任老王最近发现，质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室老张和门卫老杨等一起谈足球，个个眉飞色舞，而参加工作例会却没精打采，对此，你认为老王最好采取什么措施？A.批评小林，并对他提出要求，以后不许在厂里和别人谈论足球B.严格执行车间工作制定，对擅自违反规定者严加惩罚C.在强调必须遵守工作制定的同时，在车间搞一个球迷会，并亲自参加协会活动D.对上述情况不闻不问，任其自由发展4、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？__________A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构5、某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因__________A.该公司在组织设计上采取了职能结构B.该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则6、组织文化具有________________。

A.具有较强的创新性，打破传统观念和价值体系B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性7、提出权变理论的是____________________。

A.吉沙利B.菲德勒C.布莱克D.施米特8、提出期望理论的是___________________。

A.马斯洛B.卢因C.弗鲁姆D.亚当斯9、为了激发员工内在的积极性，一项工作最好授予哪类人_____________。

A.能力远远高于任务要求的人B.能力远远低于要求的人C.能力略高于任务要求的人D.能力略低于任务要求的人10、_________是销售总额与库存平均价值的比例关系。

A. 库存周转率B. 固定资产周转率C. 资金利润率D. 销售利润率二、简答题（每题10分，共30分）1、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型？各自有何优缺点？2、梅奥在西电公司进行的霍桑实验的主要发现和研究意义是什么？3、目标管理中目标设置的主要原则是什么？三、论述题（20分）1、请说明直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点，并评析各自的优缺点。

四、案例分析（共30分）瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。

20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。

日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。

这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。

世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。

危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。

ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。

该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即Swatch）。

他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。

然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。

道路不是一帆风顺的。

1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。

但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。

面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。

1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。

在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：（1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；（2）质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用；（3）是新潮流、新生活的标志；（4）能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。

为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。

为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。

这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。

根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。

另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。

“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。

案例思考题：1、从决策理论的角度来看，在该案例中引发决策的“问题”是什么？2、从决策理论的角度看，该案例中的决策标准是什么？如果有多重决策标准，它们之间的关系如何？3、从决策理论的角度看，该案例的决策过程中提出了哪些解决方案？案例中的组织如何使用这些方案？是否有的方案的实行出现了问题，案例中的组织是怎么样解决的？4、假设案例中的组织现在决定扩大SWA TCH表的在中国的市场份额，你有什么好的建议方案？《管理学》试题（C）参考答案一、选择题（1×10＝10分）1、B2、C3、C4、C5、D6、B7、B8、C9、D 10、A二、简答题（每题10分，共30分）1、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型？各自有何优缺点？反馈控制：在工作结束后或行为发生之后进行的控制活动。

反馈控制的优越性：对症下药、避免类似情况再次发生、为计划执行的效率提供信息、为评价员工效率提供信息。

反馈控制的局限：反馈延迟性：纠正措施的采取在实际偏差发生后，而从采取纠正措施到恢复到预定状态又需要一段时间。

这就使得情况的改善需要较长的时间。

同时，在偏差形成后才采取纠正措施，需要耗费更多的能量和资源，也产生了浪费。

反馈滞后性：只在实际情况对预定状态的偏差发生后进行纠正，因此不能起到有效的预防偏差产生或形成作用。

属于“事后诸葛亮”。

前馈控制：在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施。

前馈控制的优越性：可以起到预防作用；针对具体事件而不是人员，不易造成直接冲突。

前馈控制的局限性：前馈控制的实施是以进行多方面的科学预测为前提的，包括被控系统所处外部环境在未来某段期间发展变化的可能状况和程度、这段期间外部环境影响和作用于被控系统的形式途径和程度、被控系统在未来该段期间其输入应提前变化的程度。

等等由此看来,在实施前馈控制过程中,无论哪一环节上的。

预测不准确,都有可能导致整个前馈控制失误,使被控系统在未来某段期间的运行偏离给定状态。

所以,前馈控制的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性大上。

同期控制：与实际工作同步进行的控制。

同期控制优点：具有指导作用，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力，能及时的控制偏差，解决问题。

同期控制弊端：应用范围窄，一般只适用于容易观察和计量的工作；容易使被控制者产生挫折感，造成对立情绪；直接受到管理者的时间、经理和业务水平的制约。

2、梅奥在西电公司进行的霍桑实验的主要发现和研究意义是什么？Mayol领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。

霍桑试验分为四个阶段：（1）工作场所照明试验（1924-1927）（2）继电器装配室试验（1927.8-1928.4）（3）大规模访谈（1928-1931）（4）接线板接线工作试验（1931-1932）梅奥他们发现他在实验中所采用的激励计划不如组群压力、组群接纳和组群保障对工人产量的影响力突出。

而组群中存在的社会规则和标准是工人工作行为的关键决定因素。

梅奥等人的结论是工人的行为与感情是紧密联系的。

而组群影响力通过影响工人的感情而显著的作用于工人的行为，组群标准也成为了单个工人的产量标准。

而这样一种现象又导致了管理中的“家长制”现象。

Mayo的《工业文明中人的问题》（1933）一书就是霍桑试验的总结成果，提出了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说。

（1）人是社会人，而不是经济人。

（2）企业中存在着非正式组织。

（3）生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

梅奥之后研究组织中“人”的问题成为管理学研究的重点之一。

在他之后更多的学者采用更系统的研究方法从心理学、社会学等各种角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调空的一般理论。

3、目标管理中目标设置的主要原则是什么？目标管理中目标制定的原则（SMART）S——特殊性（Specific）：有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视，这些因素的排列是有一定顺序的，并且会对目标产生影响。

目标应该具有一定的特殊性，换句话说，它们应该被描述为希望得到的特殊结果。

M——可测量性（Measurable）：第二个重要因素是目标的可测量性。

目标是过程预测的一部分，它应该能够非常明确地显示目标是否达到。

A——可实现性（Achievable）：制定目标的又一重要因素是目标必须具有可实现性。

比如：把“100%的用户满意度”作为目标，这就是一种不可实现的情况，希望每个对你的服务都满意是不可能的。

把“将用户满意度提高12%”作为企业目标更加符合实际情况R——现实性（Realistic）：目标具有现实性是又一个关键因素。

现实的目标应该建立在对不可控因素的充分认识基础上，或者说，现实目标具有一定的挑战性。

但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者使用一些工作实现目标。

T——时间基础（Time-based）：制定一个好目标的最后一个重要因素是时间基础。

举例说，这不是简单地把目标定为“将用户满意度提高12%”，而是要为目标限定一个时间期限，如“在未来12个月之内，将用户满意度提高12%”。

这是制定一个现实的、可实现的目标的最后一个环节，它经常会暗含于MBO制定过程中。

这个隐含的时间条件也是目标的一部分，同时也是员工必不可少的责任。