招标采购流程

招标采购流程

1.招标工作流程

1.1公开招标流程

该流程由采购部门与招标代理公司按照政府开标程序进行。

1.2邀请招标流程建立战略合作关系，规范采购行为，提高采购效率，合理控制采购成本。

1.2.1合约规划及采购计划

1)XX公司各项目公司根据项目整体情况、结合目标成本执行版及项目开发一二级

节点编制各项目的合约规划方案，根据合约规划方案合理分解采购计划，并报

送招采管理部备案。

2)合约规划方案要求在目标成本执行版完成后20天内编制完成，经大事业部各

部门评审后备案。

3)月度采购计划要求在每月20日之前提报下月采购计划。详见《合约规划作业

指引》

1.2.2招标评估会

每次开始招标工作前，由采购部门组织招标评估会，针对招标工作需要各部门配合的内容及时间做讨论，形成会议纪要并按照权责手册进行审批。详见《招标评估会作业指引》

1.2.3供方的考察入围

1)根据权责明晰原则，谁招标谁负责，采购部门对报名供方进行筛选，并组织相

关部门进行考察，考察结束后，考察小组成员分专业撰写考察报告，由采购部

门做汇总并向招标采购决策委员会汇报考察情况，确定入围单位，按照权责手

册进行审批。负责采购的责任主体负责供方信息的真实性。

2)考察小组原则上不低于3个部门，其中组织部门、需求部门必须参加（原则上

由部门负责人参加，若部门负责人不能参加的，须由部门负责人安排专人参

加）。涉及重要结构安全的（桩基工程、深基坑支护、大型钢构、大型幕墙工

程）设计研发中心必须派人参加，若不能参加的需提前向主管副总裁请假，得

到批准后方能缺席考察。

3)采用邀请招标方式招标的，入围单位必须考察，采用其他方式的，入围单位不

再考察的，必须在入围单位审批表中注明原因。考察内容详见《供方管理》。

1.2.4招标文件的编制及招标答疑

1)采购部门根据工程进度合理安排招标文件的编制，标书须使用招采管理部审定

后的标准模板，其中施工类项目必须分析价格组成，材料类项目要细分到单项

构件。招标文件编制完成后需和工程、成本、技术等相关部门有效沟通后，3

天内定稿，达到发放条件。投标单位按照招标文件要求递交答疑文件，采购部

门按照招标文件要求，在规定时间内进行答疑，并尽量避免二次答疑。

2)针对价格透明，技术标准统一的标采取一次报价;对于对价格透明，但技术标

准复杂的标采用一次报价不再唱标，两轮报价模式；针对价格差异大，技术标

准复杂的标，我们采用传统一次唱标，两轮报价模式。参见附表《开标模式表》

编制招标文件时需要招标文件中给予显著标识，并在招标文件发放时向供应商

做重点强调。

备注：1、招标文件应附工程相关管理规定、工程量清单、标准合同模板、图纸等文件。2、招标文件、答疑文件根据权责管理手册进行审批。详见《招标文件编制作业指引》

1.2.5开标、评标、清标

采购部门按照《开标、评标、清标作业指引》组织招标工作。

1.2.6中标单位的确定

1)由招采管理部负责的采购项目和由设计/成本部主责的设计/成本类采购，在评

标、清标结束后，向大事业部招标决策委员会发送开标结果表格，请大事业部

招标采购决策委员会进行决策，并形成会议纪要并按照权责手册进行审批。

2)由项目公司负责的采购项目，在评标、清标结束后，若采购金额小于100万元，

则由项目公司招标采购决策小组选定中标单位，向大事业部招标采购决策委员

会进行备案。若采购金额大于100万元，则由项目公司招标采购决策小组选定

拟中标单位，并向大事业部招标采购决策委员会发送开标结果表格，请大事业

部招标采购决策委员会进行决策，形成会议纪要，按照权责手册进行审批。

3)备注：会议纪要发起审批时，若本次采购存在清标记录，需要将清标记录一同

上传。

1.2.7合同签订

中标单位确定后，在30日历天内与中标单位进行洽谈并签订合同。大事业部主责的设计类/造价咨询类合同由设计/成本部主责签订，其余合同由采购部门主责签订。详见《合同管理流程》

1.2.8招标资料的归档及备案

采购部门指派专人按采购资料存档要求进行招标资料的整理、归档，归档前必须有专人对存档文件进行审核，发现问题及时整改。所有资料在整理完毕后，妥善保存，其中二次报价单及会议纪要等核心资料需存电子版扫描件或照片。详见《采购档案作业指引》。

1.3竞争性谈判流程

竞争性谈判工作流程参照邀请招标工作流程，区别在于报价文件可以在招标文件的基础上进行简化（特殊情况下可以采用报价单或报价承诺书的形式），开标、评标、清标程序简化，更具有目的性，提升采购工作效率，以结果为导向，注重性价比，并保证采购工作的公平、公正、透明。谈判结束形成会议纪要，参与人员会签后按照权责进行审批。详见《开标、评标、清标作业指引》。

2.比价工作流程

2.1根据经评审的《月度采购计划》，比价由采购部门和业务部门同时参与，人数不得低于3人，可采用市场询价、电话报价（免提）、现场直接报价、电子邮件报价、传真报价、网络比价等形式。

2.2对于现场直接报价、电子邮件报价、传真报价比价前必须起草比价文件或报价单。对于市场询价、电话报价（免提）、网络比价的可直接让供方进行报价，在会议纪要中详细写明报价标准、付款方式、质保期等信息。

2.3比价结束形成会议纪要，参与比价的人员会签后按照权责进行审批。

3.直接委托工作流程

3.1根据经评审的《月度采购计划》，直接委托需采购部门和业务部门同时参与，人数不得低于3人，采用一对一谈判的方式确定合作单位。

3.2直接委托结束后形成会议纪要，参与谈判的人员会签后按照权责进行审批。

备注：保证金的提交约定：为了更好的完成采购项目的履约，投标人应按照规定提交保证金。

3.3邀请招标和竞争性谈判需按照要求缴纳1%-2%的保证金；竞争性谈判根据采购内容选择是否缴纳保证金，缴纳金额根据标的额综合确定，但若缴纳保证金则金额不得低于1000元。比价采购的可根据采购内容选择保证金缴纳与否，若要缴纳则需缴纳估算价1%范围以内的保证金（最低不低于1000元）；

3.4直接委托的项目、设计类、咨询类可不缴纳保证金（优秀合作单位议价合作的，如有项目未结算，可不再缴纳保证金。）

3.5如果金额较小或者比较紧急的采购项目以及其它特殊情况不缴纳保证金的，必须在会议纪要内注明并说明原因。

3.6保证金的罚没依据招标文件约定进行，若有投标单位违反投标保证金的罚没规定，则一定给与扣罚。特殊情况须有项目总负责人特批方可免于罚没。

4.战略合作

4.1战略合作单位的考察和引进由招采管理部负责，沟通谈判完成后，提交总部决策委员会决策。

4.2工程类/材料类战略合作价格通过招标或竞争性谈判确定，设计类/造价咨询类或其他服务类战略合作价格亦可采用直接谈判的模式确定。

4.3成本类、设计类战略合作由大事业部设计/成本部门主责提供拟合作单位信息，设计类战略合作由设计研发中心主责提供拟合作单位信息，招采管理部配合完成战略合作的考察和谈判工作，确定合作关系后签订战略合作协议。

5.后期零星工程采购

5.1后期零星工程是指在改造期（从商业竣工到商业开业期间）和交付期（从竣工验收到业主收房期间）所发生的零星工程。

5.2为加快工程进度，提高效率，后期零星工程可采用清单项招标，确定合作单位后，按照清单价格分批次施工。并在合同中约定清单缺失情况下的计价方式，可以边施工边核价算量，一单一算及时完善资料。

6.罚则

6.1《合约规划》未按照规定时间提报的，处罚采购负责人300元/次，项目负责人500元/次；

6.2《月度采购计划》未按照规定时间及要求提报的，处罚采购负责人100元/次，需求部门负责人200元/次；

6.3《月度采购计划》中估算金额不能超过目标成本，如无故超过目标成本且最终