从专业人员向管理者转型的角色定位培训讲座
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管理者的角色与角色定位培训课件(完整讲义版)
第1讲治理者的角色与角色定位〔上〕角色定位模型1．什么是角色定位治理工作中治理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的根底。
2．角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、今后确定一个角色。
角色定位模型应解决的咨询题我们要求每一位治理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大咨询题：1．盼瞧的位置是指在你扮演角色的过程中，你的盼瞧如何，你对那个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的那个位置上制造出更大的财宝，为企业做出更多的奉献。
2．位置的执行能力你是否胜任那个岗位，思想上是否做好预备，行为上是否真正地足踏实地往作，是否为实现那个位置给予你的权利、义务而做出了努力。
3．位置的责任即反思在那个位置上你具体的责任是什么，你如何往担当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的支援作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的要紧领导者确实是根基你的支援。
同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5．你的忍耐所谓你的忍耐，确实是根基你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在担当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。
6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，确实是根基你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
第2讲治理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型〔二〕什么是角色1．角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们能够瞧到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也确实是根基讲角色享有一定的权利并须担当一定的义务。
一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以操纵角色确实是根基社会标准，是约束个人行为的标准。
管理者的角色定位及认知培训课件
激励者
领导能力
管理者需要具备领导能力，能够 引导和激励团队成员，激发他们
的积极性和创造力。
影响力
管理者需要具备影响力，能够通 过自身的言行和决策影响团队成
员，推动团队的发展和进步。
培养和发展人才
管理者需要关注团队成员的成长 和发展，为他们提供培训和发展 机会，帮助他们提升能力和实现
个人价值。
03
谈判能力
谈判是解决冲突和达成共识的 重要手段，管理者需要掌握有 效的谈判技巧，以实现双方利
益的最大化。
团队建设与人才发展
01
02
03
04
总结词
团队建设与人才发展是管理者 的重要职责，有助于提高团队
凝聚力和整体绩效。
团ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设
管理者需要关注团队建设，通 过有效的团队协作和分工，提
高团队整体绩效。
人才选拔
02
管理者的角色定位
决策者
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够在复 杂情境中做出明智的选择，包括战略 规划、目标设定、资源配置等方面的 决策。
判断力
创新思维
管理者需要具备创新思维，能够打破 常规，提出新的想法和解决方案，推 动组织的创新和发展。
管理者需要具备判断力，能够准确判 断形势，识别机会和风险，为组织的 发展提供正确的方向。
数据分析
数据分析是指管理者通过收集、整理 、分析和解读数据，来了解组织的运 营状况和市场趋势，从而做出科学合 理的决策。
数据分析还要求管理者掌握各种数据 分析工具和方法，如统计学、预测模 型等，以提高数据分析的准确性和效 率。
数据分析要求管理者具备数据敏感性 和数据处理能力，能够从海量数据中 提取出有价值的信息，为决策提供支 持。
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
管理者的角色定位及认知培训课件
判断力
在复杂多变的环境中，能 够迅速做出明智的决策。
风险评估
具备风险意识，能够评估 决策可能带来的风险和收益。
果断决策
在关键时刻能够迅速做出 决策，抓住机遇。
创新思维
创新精神
学习能力
勇于尝试新方法、新思路，不断推动 组织创新。
不断学习新知识，提升自身素质，以 适应不断变化的环境。
开放心态
愿意接受和尝试不同的观点和方法， 不拘泥于传统思维。
个人发展计划
制定个人发展计划
为了不断提升自己的能力和素质， 管理者需要制定个人发展计划， 包括学习新技能、提升沟通能力、 加强团队管理等。
持续学习
管理者应该保持持续学习的态度， 不断吸收新知识、新技能，以适 应不断变化的市场环境和企业需求。
企业未来展望
创新发展
企业未来的发展需要不断创新，包括 产品创新、技术创新、管理创新等。 管理者需要关注行业发展趋势，积极 引导企业进行创新发展。
PART 05
管理者的道德与价值观
诚信经营
总结词
诚信经营是管理者的基本道德要求，它涉及到言行一致、遵守承诺和公开透明的经营方 式。
详细描述
作为管理者，应始终保持诚实守信，遵守商业道德和法律法规，不进行欺诈、虚假宣传 等不正当行为。在经营过程中，要言行一致，对员工、合作伙伴和消费者负责，树立良
好的企业形象。
社会责任感
总结词
管理者应具备强烈的社会责任感，关注 企业发展的同时，积极履行对社会的义 务和贡献。
VS
详细描述
作为管理者，应关注企业的社会影响，积 极履行企业社会责任，包括环境保护、公 益事业支持等。同时，要关注员工福利、 消费者权益保护等方面，实现企业与社会 的和谐发展。
从专业人员到管理精英(正式)课件
--
游戏：管理能力自测
--
计分方式
管理能力自测
ML SL NS SU MU
1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17, 5 4 3 2 1 18,20
3,5,8,12,15,19
12 3 4 5
分析
80～100分
40～79分 40分以下
恭喜，您已具有成功管理者的 能力，同时也显示您喜欢管 理他人。
“成功经理人”系列培训之一
从专业人员到管理精英
吴家喜
--
蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深 刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的 被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要 做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己 头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够 像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。
--
三、角色认知
--
1--3.1人际关系角色
•管理者是社交礼仪的代表； •管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工, 帮助部属了解组织或部 门的目标; •3.管理者必须与外部联系, 以获取信息。
--
1---3.2 信息角色
•管理者在部门内是主要的信息接受者, 随时留意 顾客喜好的改变和竞争对手的计划
您只具有部份成功管理者的能 力，多加琢磨必可成器。
您的管理能力有待启发，或者 -- 您并不想管理别人。
高绩效 管理者的特质
• 具有将所有构思诉诸文字的能力； • 具有面对部属表达个人观点的能力； • 具有说服别人的能力； • 具有以坚持长期工作目标导向的能力； • 具有接受部属实力超越自己的胸襟； • 具有提供并执行各种创意的能力；
1---1.4 管理者的类型
• 第一线管理者(Front-line managers)监督员工每 天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常 是一工作群体的领导者, 实际参与工作的执行。 中层管理者(Middle managers)介于高层管理者 与第一线管理者之间，负责将高层管理者所要 求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的 明确作业活动；实际处理组织的活动与部门运 作, 落实高层管理的目标与决策；遵从高层主 管的指示和指导, 并对高层主管负责。 高层管理者(Top managers)负责做有关组织营 运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的 决策；关心组织整体营运发展方向以及相关决 策, 所定决策会影响组织的所有员工,必须为管
游戏：管理能力自测
--
计分方式
管理能力自测
ML SL NS SU MU
1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17, 5 4 3 2 1 18,20
3,5,8,12,15,19
12 3 4 5
分析
80～100分
40～79分 40分以下
恭喜，您已具有成功管理者的 能力，同时也显示您喜欢管 理他人。
“成功经理人”系列培训之一
从专业人员到管理精英
吴家喜
--
蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深 刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的 被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要 做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己 头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够 像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。
--
三、角色认知
--
1--3.1人际关系角色
•管理者是社交礼仪的代表； •管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工, 帮助部属了解组织或部 门的目标; •3.管理者必须与外部联系, 以获取信息。
--
1---3.2 信息角色
•管理者在部门内是主要的信息接受者, 随时留意 顾客喜好的改变和竞争对手的计划
您只具有部份成功管理者的能 力，多加琢磨必可成器。
您的管理能力有待启发，或者 -- 您并不想管理别人。
高绩效 管理者的特质
• 具有将所有构思诉诸文字的能力； • 具有面对部属表达个人观点的能力； • 具有说服别人的能力； • 具有以坚持长期工作目标导向的能力； • 具有接受部属实力超越自己的胸襟； • 具有提供并执行各种创意的能力；
1---1.4 管理者的类型
• 第一线管理者(Front-line managers)监督员工每 天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常 是一工作群体的领导者, 实际参与工作的执行。 中层管理者(Middle managers)介于高层管理者 与第一线管理者之间，负责将高层管理者所要 求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的 明确作业活动；实际处理组织的活动与部门运 作, 落实高层管理的目标与决策；遵从高层主 管的指示和指导, 并对高层主管负责。 高层管理者(Top managers)负责做有关组织营 运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的 决策；关心组织整体营运发展方向以及相关决 策, 所定决策会影响组织的所有员工,必须为管
《从员工到经理——管理者的角色定位》-培训大纲
从员工到经理——《管理者的角色定位》中层管理者培训课程【课程背景】在你的企业或部门中，是否会经常遇到以下情形：类型一、中层管理者非常劳累，事事亲历亲为，不懂得授权，自己忙的要死，但是基层员工却非常清闲，员工也缺乏成长的空间；类型二、中层管理者面对复杂的决策场面，缺乏决策能力、指挥能力和领导能力，整个团队比较混乱，效率低、绩效差；类型三、中层管理者管理手段单调，缺乏变化，缺少领导艺术，对谁都是一个态度和一种方式，造成基层员工抱怨大，投诉多，甚至离职率高；类型四：中层管理者缺乏有效的沟通技巧，不能起到承上启下的功能，高层的战略意图和基层的实际情况无法上传下达，整个组织反应迟缓，缺乏应变能力和战斗力。
在许多的企业，中层领导者在管理实践中往往会有四种类型：生产技术型、盲目执行型、劳动模范型、哥们义气型，有的中层领导者身上还可能会有两种以上类型的融合。
以上各种倾向都有必然导致团队或部门的绩效不高，上下级关系不融洽，效率低下，领导者本身也很困扰。
研究表明，出现这四种倾向不是偶然的，它是和中层管理者的成长轨迹密切相关的。
中层管理者的成长轨迹一般是从业务技术岗位提拔上来的，首先面临从业务精英到领导者的角色转变这一过程，需要对自我的角色重新进行定位。
第二，团队中，每个个体的性格特质都是不一样的，因此需要针对不同的个体成员采用不同的沟通方式和领导风格。
第三，在实际工作中，还需要提升自我的领导技能，丰富自己的管理能力和领导力。
第四，为了团队成员能够共同提升，需要掌握有效的领导技巧，一方面给管理者自己松绑，另一方面为下属创造成长的机会。
【课程思路】从中层管理者的成长轨迹入手，对实际工作中遇到的实际问题，提供有效的解决方案，帮助中层管理者用好每一个人。
课程从中层管理者的角色定位着手，遵循：自我角色定位→→识人→→用人→→留人，帮助中层管理者走好每一步。
【课程时间】2天【课程目标】从员工到经理，从技术走向管理，切实做好管理者的角色转换；明确中层管理者的角色定位：辅佐上司、辅助同僚、辅导下属；用人需先识人，如何识别不同性格的下属；掌握有效的沟通技巧和方法，做好对上沟通、平行沟通和对下沟通；了解管理和领导的差别，掌握基础的管理方法；从行为角度着手，切实提升领导力；针对不同阶段和不同状态的下属，使用不同的领导方法；有效授权、有效激励；了解领导者的使命，了解自我、发展自我、提升自我。
从专业人才走向管理培训课程(ppt 28页)
計划與決策 組織與招聘
創造 信任
專注 結果
集思廣益
形成團隊習慣
角 色 典 形成個範人習慣
眼觀大圖
發展 優勢
緊扣 要事
控制與糾編 領導與激勵
技術經理的 四項基本功
28
一個領導者的權威力是源自以下三方面：
知識
職權 個性
25
第四講 技術經理四項基本功之四 －控制與糾編
四項基本功－控制與糾編
火箭運行軌跡
26
第四講 技術經理四項基本功之四 －控制與糾編
何謂控制 是指按照事先制訂的計划，檢討工作的質 量及進度，釆取適當的修正行動，進而確 保組織瞟得以實現的過程。
27
結束語
<< 从专业人才走向管理>> 訓練課程
1
這是一門什么樣的課程？
職業轉型的重要曆程 技術管理者的必修課 涉及管理者的態度、 知識、 技巧
2
怎樣學習這門課程？
學與思的結合 有容乃大 投入的態度
3
課程綱要與結構
四項基本功 計划與決策 組織與招聘
創造 信任
專注 結果
集思廣益
形成團隊習慣
品格
15
第三講 技術經理六個習慣 －有關習慣
運用原則比知道原則要難的多
16
第三講 技術經理六個習慣
原則與不是孤立存在的，它是一個
－有關習慣
有效互相聯系及作用的系統
17
第四講
技術經理的四項基本功
18
第四講
總述
第四講 技術經理四項基本功 －綜述
技術經理四項基本功
法約爾：計划、組織、指揮、控制、協助
組織架構的設計原理
動蕩
矩陣式
从专业人员向管理者转型的角色定位讲座
—拿破仑·希尔
重点提示
• 领导是一个影响的过程。 • 领导是通过影响他人或者群体，来实现目
标的一种能力。
小结：今天的管理者做什么
1、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造 这样的环境——员工能为自己的表现自行负责。
2、教导和督促员工，开发个人的能力与竞争力； 3、给别人带来自信； 4、创新思考：怎样把“好”做成”最好”； 5、培养员工不通过你就“自主行动”的能力； 6、与他人建立关系。
完成本职工作 创造完成工作的环境
2、在信息不对称的情况下 如何做决策？
鲍威尔的40%理论
• 通常信息是不对称的。 • 如果你有一分信息，就有一分成功机会， • 你在拥有多少信息时采取行动？ • 你应当在拥有40%-70%信息的这段时间内采取行
动 • 不到40%信息就行动…… • 超过70%信息才行动……
• 面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的 一边做反应。
善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉 子。
——心理学家马斯洛
• 目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻 辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、 艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般 人多不习惯于发挥右脑的功能。
2、效率与效能
核心问题
– 1、你的工作有焦点吗？ – 2、你知道集中（聚焦）的意义吗？ – 3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可
严于律己 克尽职守
成为他人的楷模； 为员工的发展负责
完成任务 员工分类；针对不同的人， 采取不同的管理方法
5、对同一个人，能否采取同一种 管理方法？
小结：因人制宜，还要因事制宜
• 同一个人在不同任务中会有不同的表现 • 对此，应采用不同的领导行为
二、管理人员的三大障碍
三大障碍
重点提示
• 领导是一个影响的过程。 • 领导是通过影响他人或者群体，来实现目
标的一种能力。
小结：今天的管理者做什么
1、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造 这样的环境——员工能为自己的表现自行负责。
2、教导和督促员工，开发个人的能力与竞争力； 3、给别人带来自信； 4、创新思考：怎样把“好”做成”最好”； 5、培养员工不通过你就“自主行动”的能力； 6、与他人建立关系。
完成本职工作 创造完成工作的环境
2、在信息不对称的情况下 如何做决策？
鲍威尔的40%理论
• 通常信息是不对称的。 • 如果你有一分信息，就有一分成功机会， • 你在拥有多少信息时采取行动？ • 你应当在拥有40%-70%信息的这段时间内采取行
动 • 不到40%信息就行动…… • 超过70%信息才行动……
• 面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的 一边做反应。
善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉 子。
——心理学家马斯洛
• 目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻 辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、 艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般 人多不习惯于发挥右脑的功能。
2、效率与效能
核心问题
– 1、你的工作有焦点吗？ – 2、你知道集中（聚焦）的意义吗？ – 3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可
严于律己 克尽职守
成为他人的楷模； 为员工的发展负责
完成任务 员工分类；针对不同的人， 采取不同的管理方法
5、对同一个人，能否采取同一种 管理方法？
小结：因人制宜，还要因事制宜
• 同一个人在不同任务中会有不同的表现 • 对此，应采用不同的领导行为
二、管理人员的三大障碍
三大障碍
从专业到管理(学员版)ppt课件
从专业到管理( 学员版)
因为专业
所以卓越
从专业到管理
1
从专业到管理的角色转换
2
五项管理技能提升训练
因为专业
所以卓越
2
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的 角色转换
因为专业
所以卓越
3
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的角色转换
员工角色 职责 技能 业绩 心态 主管角色
角色转换失败的原因
结果是:
自己辛苦，上下抱怨，工作做不好
计划 目标 控制
制定目标，然后决定如何实现目标。
组织
领导
1
战略计划 运营计划 个人计划 行动计划 权变计划
与管理者密切相关的 管理技能
·目标管理 ·工作计划与时间理
2
3
4
·员工职业生涯规划
5
因为专业
所以卓越
13
从专业到管理的角色转换
计划 目标 控制
设计组织结构、人员配置、分配任务。
组织
领导
1
设计组织结构 编写部门职能说明 编写职务说明书
行 为
认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任____体现自己 价值。 主动配合他人，分工不分家； 能够从全局角度出发考虑问 题和采取行动____成为组织 中的一员。
因为专业
所以卓越
从专业到管理的角色转换
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
组织的分工
操作者：在组织中直接从事具 体任务的人。其职责是按标准 做好组织所分派的具体的操作 性事务。 管理者：是那些在组织中领导 他人完成具体任务的人。其职 责是集众人力量完成组织目标。
管理者的分工
高层管理者（总经理、副总经理） 决策层，决定做什么
因为专业
所以卓越
从专业到管理
1
从专业到管理的角色转换
2
五项管理技能提升训练
因为专业
所以卓越
2
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的 角色转换
因为专业
所以卓越
3
从专业到管理的角色转换
从专业到管理的角色转换
员工角色 职责 技能 业绩 心态 主管角色
角色转换失败的原因
结果是:
自己辛苦，上下抱怨，工作做不好
计划 目标 控制
制定目标，然后决定如何实现目标。
组织
领导
1
战略计划 运营计划 个人计划 行动计划 权变计划
与管理者密切相关的 管理技能
·目标管理 ·工作计划与时间理
2
3
4
·员工职业生涯规划
5
因为专业
所以卓越
13
从专业到管理的角色转换
计划 目标 控制
设计组织结构、人员配置、分配任务。
组织
领导
1
设计组织结构 编写部门职能说明 编写职务说明书
行 为
认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任____体现自己 价值。 主动配合他人，分工不分家； 能够从全局角度出发考虑问 题和采取行动____成为组织 中的一员。
因为专业
所以卓越
从专业到管理的角色转换
组织的产生
从自然人走向组织人
管理者的产生
组织的分工
操作者：在组织中直接从事具 体任务的人。其职责是按标准 做好组织所分派的具体的操作 性事务。 管理者：是那些在组织中领导 他人完成具体任务的人。其职 责是集众人力量完成组织目标。
管理者的分工
高层管理者（总经理、副总经理） 决策层，决定做什么
管理者角色转换(企业培训课件)
沟通障碍
如何有效沟通，解决信息不畅或误解问题。
资源分配
如何在有限资源下合理分配，确保团队工作 顺利进行。
应对变革
如何适应企业变革，调整团队策略和目标。
高级管理者角色转换
05
从中级到高级管理者的转变
角色定位的转变
从执行者转变为决策者和规划者， 需要具备战略眼光和全局观念。
职责范围的扩大
承担更多高级管理职责，涉及企业 整体运营、组织协调和团队管理等。
管理层次的提升
从基层员工管理到中层管理者，再 到高层管理者，需要处理更复杂的 人际关系和组织结构。
高级管理者的关键任务与技能
制定并执行企业战略
分析市场环境、制定战略目标、配置 资源，确保企业长期发展。
团队建设与人才培养
选拔优秀人才、培养下属能力、建设 高效团队，提高组织整体绩效。
决策分析与风险控制
观的评估。
初级管理者常见挑战与应对策略
应对团队冲突
激励员工
平衡各方利益
及时发现和解决团队内 部矛盾，促进和谐的工
作氛围。
了解员工需求，制定有 效的激励机制，提高员 工工作积极性和满意度。
在满足公司整体利益的 同时，兼顾团队成员的
个人需求和利益。
持续学习与成长
不断提升自身的管理能 力和专业素养，以适应 不断变化的市场环境和
培训目标
理解管理者的角色定位和职责
学员将了解管理者的角色定位，明确管理者的职责和工作重点，掌握如何有效地进行团队 管理和业务管理。
学习有效的管理方法和技巧
学员将学习如何制定工作计划和目标、如何进行有效的沟通、如何解决团队冲突和如何激 励团队成员等实用的管理方法和技巧。
提高领导力和管理能力
培训课程：从专业人员走向管理161页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
培训课。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
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专业人员与管理者的不同
比较项目 专业人员
执行力
完成本职工作
信息不完整时
请示
管理者
创造完成工作的环境
指示，作决定， 承担决策风险
3、我是管理者， 到底要不要做领导者？
重点提示
• 中层管理者工作的实质是处理人际关系。 • 核心工作：影响和协调。
协调人的影响力
• 协调人可动员的对象人群，包括四个方面： – 上级 – 下属 – 其它部门的同事 – 客户（供应商）
1、下级不执行到底谁的错？
执行力法则
• 人们不会做你希望的，只会做你检查 的。
忠告
请牢记这一点，每当你认为问题出在别 人身上，那么这个想法本身就有问题。
如果你的下属的执行力出了问题，与其 在他们身上找原因，不如找你自己的原因。
我就是问题的根源！
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力
专业人员
管理者
完成本职工作 创造完成工作的环境
2、在信息不对称的情况下 如何做决策？
鲍威尔的40%理论
• 通常信息是不对称的。 • 如果你有一分信息，就有一分成功机会， • 你在拥有多少信息时采取行动？ • 你应当在拥有40%-70%信息的这段时间内采取行
动 • 不到40%信息就行动…… • 超过70%信息才行动……
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息
不完整时 沟通能力
发挥影响力 的方式
专业人员
完成本职工作 请示
一般性的 人际交流能力 技术特长和
实践经验
管理者
创造完成工作的环境
指示，作决定， 承担决策风险
调整人际关系 的能力
制定团队游戏规则 调整人际关系
正确运用领导行为
4、怎样发动他人工作？
你最重要的工作不是把最差的员工变 成表现不错的员工，而是要把表现不错的 变成最好的。
• 面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的 一边做反应。
善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉 子。
——心理学家马斯洛
• 目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻 辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、 艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般 人多不习惯于发挥右脑的功能。
2、效率与效能
核心问题
– 1、你的工作有焦点吗？ – 2、你知道集中（聚焦）的意义吗？ – 3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可
—拿破仑·希尔
重点提示
• 领导是一个影响的过程。 • 领导是通过影响他人或者群体，来实现目
标的一种能力。
小结：今天的管理者做什么
1、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造 这样的环境——员工能为自己的表现自行负责。
2、教导和督促员工，开发个人的能力与竞争力； 3、给别人带来自信； 4、创新思考：怎样把“好”做成”最好”； 5、培养员工不通过你就“自主行动”的能力； 6、与他人建立关系。
核心提示
• 主管的作用在于发挥影响力 • 影响力就是领导力
中层管理者的角色有何特点
• 协调人——处理人际关系——发挥影响力 ——领导力——由管理者转化为领导者
拥有目标和计划的人向别人发号施令， 而没有目标和计划的人被别人发号施令。
—拿破仑·希尔
十七条定律
• 1、积极的心态 • 2、明确的目标 • 3、多走些路 • 4、正确的思考方法 • 5、高度的自制力 • 6、培养领导才能 • 7、建立自信心 • 8、迷人的个性 • 9、创新致胜
严于律己 克尽职守
成为他人的楷模； 为员工的发展负责
完成任务 员工分类；针对不同的人， 采取不同的管理方法
5、对同一个人，能否采取同一种 管理方法？
小结：因人制宜，还要因事制宜
• 同一个人在不同任务中会有不同的表现 • 对此，应采用不同的领导行为
二、管理人员的三大障碍
三大障碍
• 左脑思考还是右脑思考？ • 效率与效能哪个重要？ • 员工是下属，还是追随者？
以上工作就是领导者的工作
重要提示
• 领导者不同于管理者，但是管理者必须是 一个领导者。
管理者与领导者的区别
管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险
——韦尔奇
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息
不完整时 沟通能力
发挥影响力 的方式
有责任心的 表现
绩效管理
专业人员
管理者
完成本职工作 创造完成工作的环境
请示
指示，作决定， 承担决策风险
一般性的 人际交流能力
调整人际关系 的能力
技术特长和 实践经验
制定团队游戏规则 调整人际关系
正确运用领导行为
从专业走向管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ录
第 1 讲 从专业人员向管理者转型的角色定位 第 2 讲 培养你的领导力 第 3 讲 什么是目标管理 第 4 讲 如何设定目标 第 5 讲 领导行为与领导风格 第 6 讲 确定追随者的准备状态 第 7 讲 提升追随者准备度水平的策略 第 8 讲 做要事，而不是做急事
——时间管理策略与技巧
以使我们事半功倍？ – 4、与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值
第一讲 从专业人员向管理者 转型的角色定位
本讲重点
• 管理人员的五大疑虑 • 管理人员的三大障碍 • 管理者的角色定位
一、管理人员的五大疑虑
五大疑虑
1. 下级不执行到底谁的错？ 2. 在信息不对称的情况下如何做决策？ 3. 我是管理者，到底要不要做领导者？ 4. 怎样发动他人工作？ 5. 对同一个人，能否采取同一种管理方法？
1、左脑思考还是右脑思考？
为什么要讨论左右脑的问题
• 管理，需要善用你的左右脑
管理，需要善用你的左右脑
左脑 管理 右脑 领导
左右脑的分工
左脑 逻辑思考 分析 擅长处理语言文字 重局部与分析 管理
右脑 创造力 直觉 擅长图像 重整体与整合 领导
• 最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实 际上，每个人或多或少都是某半边大脑较 发达。
• 10、充满热忱 • 11、专心致志 • 12、富有合作精神 • 13、正确看待失败 • 14、永葆进取心 • 15、合理安排时间和金钱 • 16、保持身心健康 • 17、养成良好的习惯
十七条定律: 开发人际关系及其影响力的指南
角色认知：需要什么样的心态
你提供的服务的质量、数量，以及你提 供服务时的心态，决定了你职务的高低和 收入的多少。