从专业人员向管理者转型的角色定位培训讲座

• 10、充满热忱 • 11、专心致志 • 12、富有合作精神 • 13、正确看待失败 • 14、永葆进取心 • 15、合理安排时间和金钱 • 16、保持身心健康 • 17、养成良好的习惯
十七条定律: 开发人际关系及其影响力的指南
角色认知：需要什么样的心态
你提供的服务的质量、数量，以及你提 供服务时的心态，决定了你职务的高低和 收入的多少。
1、下级不执行到底谁的错？
执行力法则
• 人们不会做你希望的，只会做你检查 的。
忠告
请牢记这一点，每当你认为问题出在别 人身上，那么这个想法本身就有问题。
如果你的下属的执行力出了问题，与其 在他们身上找原因，不如找你自己的原因。
我就是问题的根源！
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力
专业人员
管理者
—拿破仑·希尔
重点提示
• 领导是一个影响的过程。 • 领导是通过影响他人或者群体，来实现目
标的一种能力。
小结：今天的管理者做什么
1、将工作的责任归属转移到实际执行者身上。创造 这样的环境——员工能为自己的表现自行负责。
2、教导和督促员工，开发个人的能力与竞争力； 3、给别人带来自信； 4、创新思考：怎样把“好”做成”最好”； 5、培养员工不通过你就“自主行动”的能力； 6、与他人建立关系。
以使我们事半功倍？ – 4、与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值
1、左脑思考还是右脑思考？
为什么要讨论左右脑的问题
• 管理，需要善用你的左右脑
管理，需要善用你的左右脑
左脑 管理 右脑 领导
Байду номын сангаас
左右脑的分工
左脑 逻辑思考 分析 擅长处理语言文字 重局部与分析 管理
右脑 创造力 直觉 擅长图像 重整体与整合 领导
• 最理想的状况是左右脑的均衡发展，但实 际上，每个人或多或少都是某半边大脑较 发达。
严于律己 克尽职守
成为他人的楷模； 为员工的发展负责
完成任务 员工分类；针对不同的人， 采取不同的管理方法
5、对同一个人，能否采取同一种 管理方法？
小结：因人制宜，还要因事制宜
• 同一个人在不同任务中会有不同的表现 • 对此，应采用不同的领导行为
二、管理人员的三大障碍
三大障碍
• 左脑思考还是右脑思考？ • 效率与效能哪个重要？ • 员工是下属，还是追随者？
以上工作就是领导者的工作
重要提示
• 领导者不同于管理者，但是管理者必须是 一个领导者。
管理者与领导者的区别
管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险
核心提示
• 主管的作用在于发挥影响力 • 影响力就是领导力
中层管理者的角色有何特点
• 协调人——处理人际关系——发挥影响力 ——领导力——由管理者转化为领导者
拥有目标和计划的人向别人发号施令， 而没有目标和计划的人被别人发号施令。
—拿破仑·希尔
十七条定律
• 1、积极的心态 • 2、明确的目标 • 3、多走些路 • 4、正确的思考方法 • 5、高度的自制力 • 6、培养领导才能 • 7、建立自信心 • 8、迷人的个性 • 9、创新致胜
完成本职工作 创造完成工作的环境
2、在信息不对称的情况下 如何做决策？
鲍威尔的40%理论
• 通常信息是不对称的。 • 如果你有一分信息，就有一分成功机会， • 你在拥有多少信息时采取行动？ • 你应当在拥有40%-70%信息的这段时间内采取行
动 • 不到40%信息就行动…… • 超过70%信息才行动……
从专业走向管理
目录
第 1 讲 从专业人员向管理者转型的角色定位 第 2 讲 培养你的领导力 第 3 讲 什么是目标管理 第 4 讲 如何设定目标 第 5 讲 领导行为与领导风格 第 6 讲 确定追随者的准备状态 第 7 讲 提升追随者准备度水平的策略 第 8 讲 做要事，而不是做急事
——时间管理策略与技巧
——韦尔奇
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息
不完整时 沟通能力
发挥影响力 的方式
有责任心的 表现
绩效管理
专业人员
管理者
完成本职工作 创造完成工作的环境
请示
指示，作决定， 承担决策风险
一般性的 人际交流能力
调整人际关系 的能力
技术特长和 实践经验
制定团队游戏规则 调整人际关系
正确运用领导行为
专业人员与管理者的不同
比较项目 专业人员
执行力
完成本职工作
信息不完整时
请示
管理者
创造完成工作的环境
指示，作决定， 承担决策风险
3、我是管理者， 到底要不要做领导者？
重点提示
• 中层管理者工作的实质是处理人际关系。 • 核心工作：影响和协调。
协调人的影响力
• 协调人可动员的对象人群，包括四个方面： – 上级 – 下属 – 其它部门的同事 – 客户（供应商）
第一讲 从专业人员向管理者 转型的角色定位
本讲重点
• 管理人员的五大疑虑 • 管理人员的三大障碍 • 管理者的角色定位
一、管理人员的五大疑虑
五大疑虑
1. 下级不执行到底谁的错？ 2. 在信息不对称的情况下如何做决策？ 3. 我是管理者，到底要不要做领导者？ 4. 怎样发动他人工作？ 5. 对同一个人，能否采取同一种管理方法？
专业人员与管理者的不同
比较项目
执行力 信息
不完整时 沟通能力
发挥影响力 的方式
专业人员
完成本职工作 请示
一般性的 人际交流能力 技术特长和
实践经验
管理者
创造完成工作的环境
指示，作决定， 承担决策风险
调整人际关系 的能力
制定团队游戏规则 调整人际关系
正确运用领导行为
4、怎样发动他人工作？
你最重要的工作不是把最差的员工变 成表现不错的员工，而是要把表现不错的 变成最好的。
• 面对外界刺激时，人们倾向于用较发达的 一边做反应。
善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉 子。
——心理学家马斯洛
• 目前是个崇尚左脑的世界，语言文字、逻 辑推理等被奉为重要的才能，而感官直觉、 艺术创造总是居于从属地位，无怪乎一般 人多不习惯于发挥右脑的功能。
2、效率与效能
核心问题
– 1、你的工作有焦点吗？ – 2、你知道集中（聚焦）的意义吗？ – 3、哪些工作具有高附加值？完成哪项工作可