对真实诱导报酬方案解决预算松弛的思考
报酬方案和资源分配对预算松弛影响的实验研究_基于调整型资源分配方式的一个检验.
报酬方案作为抑制代理 人机会主义行为的一种激励 机制，西方学者对报酬方案的设 计及其 验 证 进行了大量 研究，以两种研究方式居多 ： 一是采用实验的方法对比 各种 报 酬 方 案下 预 算 松 弛 的 程 度 ；二是 研 究 报 酬 方 案 和管理控制工具的结合对预算松弛的抑制作用。 Wa l l e r [ 14 ] 采用实验的方法，对比了三种报酬方案 ： 线 性 报 酬 方 案、 U P P 报 酬 方 案和 G 报 酬 方 案下 下属制 造 预 算 松 弛 的 情 况。 研 究 发 现， 线 性 报 酬 方 案下的 预 算 松 弛 显 著 高 于 其 它 两 种 报 酬 方 案 下 的 预 算 松 弛。② C h o w [ 11] 认为，在 Wa l l e r 的实验中有两处需要进一步改 进的地方 ：第一， 在预算管理实践中， 时刻都 存在着环 境的不 确 定性， 而 在 Wa l l e r 的实 验 过 程中并 没有体 现 这种不确定性，不确定性会导致 上级 难以发现所有的预 算 松 弛。 第 二， 在 U P P 报 酬 方 案下， 如 果 没有完 成 预 算，下属的报酬会降为零，这一做 法太 过绝对且不符 合 实际。 因此， C h o w 在 原有实 验的基 础 上做出改 进 ：第 一，将一 个资源水平下的投入产出比扩展为多个资源水 平下的投入产出比。第二，在报酬方案中去除了 U PP 报 酬 方 案， 而加 入了适 用于单下属的真 实 导向报 酬 方 案。 实 验 研 究 发 现， 三 种 报 酬 方 案 在 抑 制 两 类 预 算 松 弛 的 效 果上 显著不同，G 报 酬方案下的显性、隐性预算松弛 都显著 低于线性报 酬方案 ；G 报 酬方案下与单下属报 酬 方 案下的显性 预 算 松 弛 无 显 著 差 异， 而 G 报 酬 方 案下 的隐性预算松弛显著低于单下属报酬方案下的隐性预算 松弛。 C h o w [ 15 ] 在 采用线性报 酬方 案的同时 加入了其它 的控制机制— 事前审计，研究发现，线性报酬方案和事 前审计交 互作用下的预算松弛程度显著低于只采用线性 报 酬 方 案和 G 报 酬 方 案下 预 算 松 弛 程 度， 采用 事 前 审 计这一控制机制可以有效地抑制预算松弛。然而，由于 事 前 审计 的 较 高成 本， 使 得该 方 案 不 符 合成 本 效 益 原 则。 F i s h e r 等
预算松弛问题思考
关于预算松弛问题的思考摘要：本文首先介绍企业预算管理过程中预算松弛现象的产生和发现，接着站在企业的角度从技术和心理层面分析了预算松弛产生的原因，最后针对预算松弛产生原因提出了解决预算松弛的方法和建议。
关键词：预算松弛；预算松弛原因；预算松弛治理一、预算松弛的产生和表现预算松弛是与预算计划真实直接相悖的一种经济现象，具体点讲，它是指在完成某项预算任务时，有意低估收入或产能、高估成本或资源的一种现象。
其表现形式大致可分为两类：一是蓄意夸大业务活动预计耗用资源量及作业难度，另一类是蓄意压缩业务活动的预计产出水平。
最典型的例子就是销售业务预算，销售人员总是倾向于压低预计销售量，以便获取更多的超额提成。
在预算编制过程中，企业内各层级之间均有可能存在预算松弛问题。
二、预算松弛产生的原因站在员工的角度来看，预算松弛的产生有精神层面的动机和物质方面的动机，前者主要是为了追求精神层面的成就感，而后者主要是为了追求物质方面的经济利益。
但是无论是精神方面的预算松弛还是物质方面的预算松弛，从企业的角度来看，都与“预算技术”和“员工的精神和心理”相关。
下文将从企业的角度来分析预算松弛产生的原因。
1.预算松弛的技术分析因为预算的技术手段不当，可能为员工自利心理的存在或扩大提供可乘之机；业绩评价方式的不合理，更可能诱发员工的自利，这两方面都构成预算松弛产生的技术条件。
技术条件主要包括“信息不对称”和“不确定性”等。
（1）信息不对称。
信息不对称为预算松弛提供了环境条件。
在预算编制过程中，下层管理者通常拥有更多的编制本部门预算所需的信息。
下层管理者就可能利用这种信息优势提供虚假的预算信息，制造预算松弛以达到自利的目的。
尽管上级管理者总是力图多掌握一些下层经营运行的信息，但由于决策时间的稀缺、专业化程度高、信息渠道不畅通及下级有意的信息封锁等诸多约束，信息不对称几乎不可能消除。
这使得预算松弛成为极难驱除的瘤疾。
（2）不确定性。
不确定性除了导致“明智性预算松弛”，还会增强“信息不对称”程度，进而增加“自利性预算松弛”产生的可能。
对真实诱导报酬方案解决预算松弛的思考
对真实诱导报酬方案解决预算松弛的思考【摘要】为了提高预算管理水平，克服预算松弛，学者们提出了真实诱导报酬方案。
虽然实验研究表明真实诱导报酬方案比松弛诱导报酬方案更能够克服预算松弛，但也有实际应用案例表明真实诱导报酬方案存在很多问题，甚至根本背离企业业绩目标。
究其原因，是现行的真实诱导报酬方案忽略了实际工作中必然存在的因素：预算申报者不能确切地获知自己可以实际完成的预算任务。
为了完善现行真实诱导报酬方案，必须进一步研究在预算申报者只能确定预算任务范围的前提下，方案系数对预算指标的影响作用，进而寻求合理的方案系数确定方法。
【关键词】预算管理；预算松弛；真实诱导报酬方案；停止努力点；分析式会计一、预算方法与预算松弛的现有研究预算作为一种提高企业绩效，实现企业发展战略的有效管理机制，被越来越多的应用到企业各项工作中。
而科学合理地编制预算成为预算管理的首要工作。
在编制预算的过程中，可以采用三种方法：一是指令型预算，二是咨询预算，三是参与预算。
参与预算与咨询预算的区别是：在参与预算中，上级经理和下属一起决定预算目标；而在咨询预算中，上级与下属进行商讨，但是下属不参与预算决策。
参与式预算作为一种有效的预算方法，拥有比其他两种预算方法更多的优越性。
首先，参与式预算可以在一定程度上调动员工的积极性；其次，可以使管理层了解更多的信息，使预算更加符合实际。
但不可否认的是，参与式预算在一定程度上为预算松弛造就了制度基础。
预算松弛是预算下级在确定某项预算任务时，有意地低估收入或产能、而高估成本或资源（Dunk & Nouri）。
预算松弛的存在会降低企业员工的努力程度和企业的总体业绩水平，从而使预算作为业绩评价标准本身失去其应有的客观性，也会使企业资源配置出现扭曲的现象。
导致预算松弛的原因很多，如上下级之间存在的信息不对称、预算参与者的个人风险偏好以及最终计算薪酬的报酬方案等。
在诸多的因素中，信息不对称被认为是最主要的影响因素，并为预算松弛提供了滋生环境。
关于企业预算松弛的几点想法
关于企业预算松弛的几点想法1.预算松弛的解释预算松弛是企业全面预算管理中经常出现的一种复杂难题，如果松弛过度就会降低企业的财务管理水平，从而影响企业的战略实施及未来发展。
全面预算管理作为一套先进的管理模式，在现代企业中的应用越来越广泛。
但是在预算管理实践中，这种管理模式并非尽善尽美，也遭到了实务界和理论界的许多质疑。
其主要缺陷是现行预算管理系统虽然理论上看似非常严密，但实际上在系统内部却存在着许多潜在问题，制约着该系统作用的发挥，预算松弛便是其中之一。
预算松弛主要指：完成某项预算任务时，有意低估的收入或产能、高估的成本或资源。
由于企业自身存在环境的不确定性和其他太多的问题的原因，所以预算松弛现象对于我国甚至世界的诸多企业来说还非常地严重，因此预算松弛也成为了预算管理中的一个重要问题。
2.预算松弛的成因预算松弛在本质上是预算博弈的过程.在全面预算编制中，实现企业的利润是最终目的，基于销售预测上对生产、成本、费用等进行预测，编制出一系列财务报表，把企业未来的生产经营各方面的活动通过财务数据的形式体现出来，如企业未来的财务状况，经营成果以及现金的流量。
企业预算编制的实质是企业的预算编制委员会、预算执行单位和企业最高决策层等利用企业预算这一工具，实现企业的经营目标、战略目标而进行的一系列博弈活动。
下面对预算松弛的原因进行逐一分析。
2.1预算强调预算强调是指上级管理者以预算指标的完成情况为依据，用来考核各级（各部门、岗位）的经营或管理业绩，并以考核结果作为对被评价者制定薪酬或奖惩方案的基础。
这种以预算标准评价业绩的考核方式客观上刺激了预算松弛的产生。
在现代企业的考评机制中，企业管理层对经理的考核更多地考虑到经理执行预算的程度，这样经理为了获得更好的绩效考核，产生了预算松弛，其原因在于预算执行者参与预算的制定，反过来又作为预算执行者的业绩考核标准。
显然，预算的执行者会根据自己能够完成的真实业绩，通过制定比实际业绩低的预算目标，实现自己能够超额完成预算目标的假象，获取管理层的赞许，得到更多的声誉和升迁机会，而且最为重要的是可获得较高的激励性报酬。
预算松弛与应对策略浅谈
预算松弛与应对策略浅谈在项目管理中，预算是一个非常重要的方面。
项目经理必须保证项目的预算在可控范围内，并及时采取措施来应对任何可能导致预算超支的问题。
在实际项目中，有时预算的缺陷会导致计划的推迟甚至失败，因此项目经理需要制定预算松弛和应对策略以应对这种情况。
预算松弛是一种评估和纠正预算预测误差的方法。
它可以帮助项目经理在保持项目进度的同时，控制项目预算。
预算松弛的核心思想是通过寻找和使用一些附加资源来减轻预算压力。
预算松弛的主要目标是为项目预算提供一个适当的缓冲区，使得项目在不影响预算的情况下，完成最终目标。
预算松弛的一个例子是项目悬崖效应。
如果在项目开始时不提供适当的预算缓冲区，就会出现项目悬崖效应。
这种现象在项目周期的后期可能会导致项目超支，从而延迟或取消项目。
如果在项目开始时就为项目计划提供足够的预算缓冲区，项目经理就能够更好地应对项目悬崖效应。
然而，即使项目经理已经考虑了各种预算松弛策略，预算仍可能超支。
在这种情况下，项目经理必须及时采取应对措施，以保持项目进度和质量。
下面是一些应对策略：1. 重新评估项目进度和预算当项目经理发现预算超支时，他可以重新评估项目进度和预算。
他可以查看项目的时间表并找到可以缩短项目周期的重点阶段，或寻找可降低成本的其他替代方案。
2. 优先级制定当预算超支时，项目经理可以制定优先级，以确保项目保持适当的进度和质量。
他应该首先处理对项目进度和质量最重要的部分，然后再处理其他部分。
这能够确保在项目结束时，项目的重点部分已经完成。
3. 调整资源和框架如果预算超支，项目经理可以考虑调整他的团队和项目框架。
可以将一些成本更高的工作分配给能够在计划时间内完成的人员，或者可以考虑更换供应商以减少成本。
在调整团队和框架时，项目经理应该考虑预算、进度和质量之间的平衡。
预算松弛与应对策略浅谈
预算松弛与应对策略浅谈预算松弛与应对策略一直是组织和企业管理者们关注的问题，特别是在当前经济环境下，经济下行压力加大、市场不确定性增强的背景下，灵活制定预算并有效应对风险，对企业的生存和发展具有重要意义。
预算松弛是指在预算编制时对预算金额、时间等指标设定的松弛度或容错值，同时还涉及到组织管理方面的需要，在预算编制过程中为了应对可能出现的情况而设定的保留预算或过渡预算。
预算松弛的设定不是随意的，需要根据企业自身的情况来确定。
一个能有效应对风险的企业，需要在预算中保留一定的松弛度，以便在未来遭遇不可预见的市场波动，或其他风险时，可以通过预算松弛来承受一定的冲击，以保证企业的正常运转，避免绝对的困境。
预算松弛并不是一项简单的工作，需要有系统的预算规划、评估和执行措施。
企业管理者需要充分理解市场环境、竞争力、内部管理质量等因素，科学地设计预算松弛措施并充分考虑到预算松弛对执行的影响，以保证能够充分实现预算编制的效果并达到企业发展的目标。
当预算松弛达到一定程度，即向企业管理者提供了实施有效应对策略的机会，以应对可能出现的风险和挑战。
企业管理者应该在制定预算的同时充分考虑企业的运营状态和未来发展趋势，制定相应的应对策略，以应对可能出现的风险和挑战，并在执行过程中及时进行调整和完善。
应对策略的制定需要考虑到多种因素，比如商业风险、成本管理、市场变化、顾客需求。
（1）商业风险管理：根据企业预算目标的实际情况，通过制定风险管理措施来减轻风险。
如选择更加安全的投资策略来保护企业资金。
（2）成本管理：通过有效的成本管理减少企业资金的浪费和损失。
如在生产或营销中选用更加可靠和低成本的方法和技术。
（3）市场变化：根据市场变化，通过对市场的研究和分析来制定市场预算，调整产品价格、渠道等。
（4）顾客需求：通过对顾客需求的了解来制定定制化的预算，以满足客户需求。
在实际的落实中，企业可以通过不同的方式来应对挑战，比如扩大市场份额、控制成本、提升产品质量、加强与供应商或客户的合作等。
预算松弛的成因与治理措施
预算松弛的成因与治理措施预算松弛的成因与治理措施预算松弛是指预算执行中财政部门提供的执行预算资金超出预算时所批准的预算金额的行为。
在预算执行中，预算松弛是一种十分普遍的现象。
什么是预算松弛的成因？如何治理预算松弛呢？接下来将从这两个方面来进行探讨。
1.预算松弛的成因预算松弛的成因主要包括以下几个方面：1.1管理水平问题预算松弛的主要原因之一是管理水平问题。
在预算执行过程中，一些部门管理不善导致了预算的松动，而管理者的劣质，主要表现为他们缺乏有效的内部控制和监督机制，因此无法遏制财务行为的不规范性，并控制预算执行的趋势。
1.2信息不对称问题预算松弛的另一个原因是信息不对称问题。
在立项申报环节，资料不全、申请不规范、仪器复杂等原因，导致审批部门难以制定真正合理的预算，并对预算的规模认知有所误差，无法预料到实际执行中可能出现的问题，这导致实际执行时，经费会超支、资金怎么使用不明朗等情况。
1.3变更决策问题预算松弛的第三个原因是变更决策问题。
在执行过程中，管理机构可能面临各种各样的变化，例如市场的竞争、供应链的风险、政策法规的变化等。
这就要求预算执行过程中要及时作出调整，以适应变化的环境，但往往这种变化决策可能超出预算批准范围，从而导致预算松弛。
1.4行业恶性竞争问题预算松弛的第四个原因是行业恶性竞争问题。
在某些行业，社会竞争激烈，具有很强的时间灵敏度。
这就需要经营者能够快速地调整品牌战略、生产流程、营销策略等工作，以保持具有竞争力的产品。
但这也会引起姿态的逐步紊乱，资金的过度支出，从而导致预算的松弛。
2.治理预算松弛的措施治理预算松弛需要从以下方面入手：2.1优化预算管理机制为解决预算松弛的有效手段是要优化预算管理的机制。
应建立完善的预算完善制度，严格限制预算批准程序、规范预算编制流程、建立专门的预算审批机构，简化预算主管部门的管理层次和审批流程，避免管理体系的薄弱环节。
2.2完善内部控制制度通过完善内部控制制度来治理预算松弛也比较有效。
由预算松弛的成因窥探其解决对策
由预算松弛的成因窥探其解决对策一、引言作为管理者，在组织和管理资源时，预算是一个十分重要的管理工具。
通过预算，管理者可以确保资源的有效使用，并且能够在实施过程中实施控制，以确保目标的达成。
在实际的工作中，很多情况下会出现预算松弛的问题，即使预算已经设立好了，但是实际执行中的支出和成本却超出了预算的范围。
本文将通过对预算松弛的成因进行分析，并探索解决预算松弛问题的对策。
二、预算松弛的成因1. 管理层的不足预算松弛的成因之一是管理层的不足。
管理层过于宽松的管理风格会导致员工在实施预算时出现松弛的现象。
管理者对于预算的制定和执行缺乏有效的监督和控制，导致预算执行的松懈。
2. 市场环境的变化另一个预算松弛的成因是市场环境的变化。
市场环境的变化可能会导致企业的营销、生产和供应链等方面的成本增加，从而超出原定的预算范围。
3. 组织内部的问题组织内部的问题也会导致预算松弛的现象。
部门之间的沟通不畅、信息不对称等问题都会导致预算执行的松懈。
4. 预算设定的不合理性5. 绩效考核机制不清晰绩效考核机制不清晰也是导致预算松弛的成因之一。
如果企业的绩效考核机制不够完善，对于预算执行的考核不够严格，员工将不会把预算执行放在重要位置。
6. 管理者对于实际情况的缺乏了解管理者对于实际情况的缺乏了解也是导致预算松弛的成因之一。
很多时候，预算设定是在理想情况下进行的，一旦实际情况与预算设定不符合，就会导致预算执行的松懈。
三、解决预算松弛问题的对策为了解决预算松弛问题，管理层需要加强对预算执行的监督和控制。
管理者需要明确预算执行的责任人，并建立有效的监督机制，确保预算得到严格执行。
2. 加强市场情况的监控需要加强市场情况的监控和分析，及时调整预算，以适应市场环境的变化。
管理者需要密切关注市场变化和企业运作的各个环节，根据实际情况对预算进行调整和优化。
3. 优化组织内部的沟通和信息共享需要优化组织内部的沟通和信息共享，确保各部门之间的协作和配合。
对真实诱导报酬方案解决预算松弛的思考
ｆ Ｂ 时 ＜０
其中： Ｙ为 预算 下 级 所 得报 酬 。 为底 薪 ， 为预 算 下级 实 Ａ Ｂ
际 完成 工 作量 Ｘ超 过 或达 到 预算 下级 的预 算 考核 指 标 值 ） 时 （ ｏ
的奖金 。 线性报酬 方案具体形 式为 ：
属于松 弛诱导报酬 方案。 预算报 酬方案具体 形式 为 ：
，
下级 的信息不对 称 ， 预算 主体在预 算管理 中的逆 向选择 导致 了预
算松 弛。潘飞 、 明等（ ０ ７） 程 ２ ０ 以代理理 论和权 变理论对预 算松弛 成 因进行 了分析 ， 为经理 人拥有 的私有信 息是影 响预 算松弛 的 认 重要 因素。Ｙ ｕ ｇ（ ９ ５） 验研究 发现 ， 息不对 称对预 算行 为 ｏ ｎ １８ 实 信 的影 响才是 关键 的， 励性报 酬方 案只有在特 定 的条件下 才能发 激 挥作 用。 预算执 行过程 中的不确定 因素会 导致相应 的风 险 ， 算参与 预 者为规避风 险而通 常采用的手 段却是 低估 自己的预 算指标 ， 导致 预算松弛 。当然 ， 同风险偏好 的预算 参与者 导致 的预 算松弛 存 不 在程度上 的差别 。Ｙ ｕ ｇ １ ８ 从风 险偏好 角度发现 ， ｏ ｎ （ ９ ５） 风险 厌恶
险 和避 免惩 罚的考 虑 ，预 算参 与者 也会采 取松 弛预 算指 标 的策 略 。既然预算 下级压低 预算指 标的 目的在于 利益 因素 ， 么克服 那 参 与式预算松 弛的路径就 必然是 寻求合理 的报酬方 案。
程度 上调 动员工 的积 极性 ； 其次 ， 以使管 理层 了解 更 多的信息 ， 可 使预算 更加符合 实际。但不 可否认 的是 ， 与式预 算在一 定程度 参
系数 确 定 方 法 。
公立医院预算松弛成因及对策
公立医院预算松弛成因及对策全面预算管理是加强公立医院内部控制并与当前的战略进行有机结合实施精细化管理的一种重要抓手。
目前，公立医院在实施全面预算管理时普遍存在着预算松弛的问题，在一定程度上削弱了作为管理工具改善医院内部治理成效的作用。
通过分析预算松弛产生的成因，提出了公立医院预算松弛治理的对策及建议，助力新医改背景下医院财务管理的转型与可持续发展。
当前，公立医院在进行预算编制时，多采取的是上下结合的编制模式，通过“二上二下”的编制流程，统筹配置新增资产、实施预算绩效管理，并结合医院实际情况以及发展规划，逐级上报、审核、汇总。
医院预算的编制本质上来说是处于一个相互博弈的状态，业务科室以及行政职能科室在执行预算时考虑的是尽可能降低预算执行的难度，因为预算是否能够切实的落实与完成将与年度的绩效相挂钩，密切联系着自身的利益。
所以执行科室在上报当年预算时过高的考虑了支出，低估了可能会形成的预算收入，从某种程度上导致医院在进行预算管理时出现预算松弛现象，使得医院预算管理的效果不理想。
一、公立医院预算松弛的基本理论1、预算松弛降低医院资源配置效率医院的管理层希望医院能够实现医疗服务质量的最优同时兼具利润的最大化，而预算的基层执行科室出于对自身利益的考虑把预算执行的难度降到最低。
由于医院管理层对具体的实行过程所掌握的渠道不如一线医护人员来的熟悉且无法第一时间获取，导致医院预算编制的松弛，从而降低了医院在整合医疗资源配置的无序性与低效性。
而医院实行全面预算管理其实是对医院实施内控制度的一种重要保障也是加强医院资源重新整合分配的一种过程，体现的是一种帕累托最优的管理思想。
而当前预算松弛现象则将有限的资源流入了预算松弛的地方，降低了医院的运行效率。
2、预算松弛降低了医院业务部门之间沟通协作参与式的预算编制形式导致预算产生松弛的原因，为预算松弛造成了前提条件。
医院在进行预算编制时通过“上下结合”的模式和“二上二下”的编制流程，最终制定出预算，并下达各个业务科室或行政职能科室。
预算松弛与应对策略浅谈
预算松弛与应对策略浅谈预算是一项企业管理中非常重要的任务。
但是，由于市场和经济环境的变化，预算一定程度上存在不确定性和波动性。
为了应对这些挑战，企业需要采取适当的预算松弛措施，并准备好有效的应对策略。
预算松弛是为了在不完全可预测的环境下保留某些资产或资金而执行的过程。
这可以是收入、支出、现金流或其他因素的松弛预算。
预算松弛是指只在目标量超出预期量的情况下使用申请的资金、资产或工作量。
在企业管理中，预算松弛是一项非常重要的技能，可以帮助企业避免因财务不稳定而出现的问题。
在制定预算时，企业需要考虑市场和经济环境的变化，包括竞争态势、企业自身实力、政策调整等方面。
虽然制定一个准确的预算是有可能的，但它总是基于一些假设。
这些假设可能会被证明不准确，从而影响预算的执行。
因此，对于需要一定程度的灵活性的预算项目，预算松弛就显得尤为重要。
企业可以采取多种预算松弛策略，以在不完全可预测的环境下利用资金、资产和工作量。
以下是几种常见的预算松弛策略：1. 调整预算标准：企业可以调整预算标准，来适应市场和经济环境的变化。
它可以是产品价格、工资和福利、成本节约计划和销售预算等。
2. 安全库存：企业可以建立战略储备以供应急情况使用。
通过维持物料和库存的储备量，企业可以抵御供应链中的任何中断或延迟。
3. 暂停招聘：企业可以通过减少或暂停招聘流程，节约人力资源成本。
这一方面是因为人力资源是企业最大的投资，而另一方面也是考虑到商业周期波动及经济形势下的全球景气下行引发的体制环境的风险。
4. 回收未使用的资产或资源：企业可以通过回收或重新分配未使用的资产或资源，来减少资源闲置造成的成本浪费。
5. 外包/转包服务：企业可以外包或转包服务，以降低成本、减少风险和提高生产效率。
在采取任何预算松弛策略之前，企业需要制定合适的应对策略，以避免潜在的风险和损失。
以下是几种常见的应对策略：1. 保持灵活性：企业应保持灵活性，在预算执行的同时，密切关注市场和经济环境的变化，并及时进行调整。
预算松弛与应对策略浅谈
预算松弛与应对策略浅谈【摘要】在本文中，我们将探讨预算松弛及其应对策略。
我们会介绍预算松弛的定义和原因，然后讨论如何制定应对预算松弛的策略。
接着，我们将通过实例分析来说明在处理预算松弛时可能面临的挑战和风险。
我们将总结结论并提出一些建议。
通过本文的讨论，读者将能更好地了解预算松弛的概念，以及如何有效地应对和管理预算松弛带来的影响。
【关键词】预算松弛、应对策略、定义、原因、实例分析、风险、挑战、结论、建议1. 引言1.1 引言预算松弛与应对策略是管理会计领域中一个重要的主题，对于组织的财务管理和运营效率具有重要影响。
预算松弛是指在执行预算过程中，由于各种因素导致预算实际执行时与原设定的预算目标不一致的情况。
预算松弛可能出现在任何阶段，包括制定预算、执行预算和监控预算的过程中。
理解预算松弛的定义以及其对组织的影响至关重要。
预算松弛的产生往往源于多种原因，可能是由于管理层设定的预算目标不合理、员工绩效激励不当、外部环境变化等影响。
如何有效地应对预算松弛成为组织管理者需要认真思考和解决的问题。
从实践的角度出发，可以通过优化预算制定过程、设定合理的激励机制、加强监控和反馈机制等方式来应对预算松弛现象。
本文将深入探讨预算松弛的定义、原因，以及提出应对预算松弛的策略，并结合实际案例进行分析。
将讨论预算松弛的风险与挑战，为组织管理者提供一些建议和建议，帮助他们更好地应对预算松弛，提高财务管理效率和绩效。
通过本文的学习，读者将更全面地了解预算松弛的概念和管理对策，为组织的长远发展提供借鉴和指导。
2. 正文2.1 预算松弛的定义预算松弛是指在制定预算时，为了应对意外情况或者为了提高业绩，故意将预算中的某些项目设置得过高或者过低。
这种情况在企业管理中比较常见，但如果预算松弛过度，可能会导致资源浪费或者偏离实际情况，从而影响企业的正常运营。
预算松弛的原因主要有以下几点：管理者可能会出于保守心态或者为了应对不确定的风险，将预算设置得过高；为了提高业绩或者迎合上级的期望，管理者可能会故意将预算设定得过低；对市场行情、公司内部资源、员工能力等方面的估计不准确也会导致预算松弛的出现。
预算管理的困境：预算松弛的解决办法
企业的全面预算管理中存在许多非增值流程，缺乏效率，其中一个需要避免的问题就是“预算松弛/博弈”。
一、什么是预算松弛？预算松弛即预算虚报问题，即夸大预算成本或少报预算收入来创造可以轻易达到的预算利润。
在推行全面预算管理时，大部分企业会把预算作为业绩评价标准，而预算需要经过”自下而上“和”自上而下“的几次反复预算制定过程，董事会、总经理以及到部门之间会博弈出一个预算目标，这一预算会与绩效考核挂钩，涉及各方的利益。
经理人或各部门在预算目标的博弈中更多考虑其实现的可行性，以避免影响自身的绩效和利益，因此会希望尽可能地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标。
“宽打窄用”这种现象不但存在于股东与公司之间的博弈，也存在于任何上下级管理层级之间，是各方面利益调整和博弈的过程。
杰克韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为预算松弛的问题“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价”之所以会出现预算松弛的问题，主要是预算执行者基于本位利益，利用信息的不对称，在预算编制中故意降低标准，实行自身利益而非公司总体利益的最大化。
过度的博弈不仅严重影响工作效率，加大预算编制成本与沟通成本，还会导致企业有限资源的错配，与全面预算管理的初衷违背。
二、预算松弛的对策应对预算松弛要从最基本的体制入手：预算编制模式、预算审批制度，资源分配，绩效管理、职业道德等方面综合考虑。
1、预算的编制环节：编制模式的选择。
常见的预算编制模式有“自上而下”和“自下而上”的模式，这几种模式各有优缺点，我们在编制预算时应该趋利避害，可以采用“自上发起定调、自下编制、上下结合的模式，总部或高层明确目标一定程度可以减少预算松弛博弈的空间，提高工作效率。
2、预算的执行环节：严格的预算审批制度。
在预算的执行环节，从立项、审批到支付把握二个原则：一是“先有预算、后有支出”：凡是未列入预算和立项的，要进行例外管理，严格审批。
二是审批要基于业务的实际需要而非预算本身进行审批，以免各部门以有预算为由必须花光预算的错误理念。
全面预算中预算松弛问题及对策分析
全面预算中预算松弛问题及对策分析作者：苏珊珊刘小菊来源：《时代经贸》2013年第24期全面预算管理作为企业进行战略实施和管理控制的主要手段，在国外大中型企业已普遍采用。
但预算松弛造成的预算目标与企业实际经营情况的偏离，使全面预算不能有效发挥作用。
预算松弛主要表现在预算执行者低估收入、高估成本，低估产销量甚至销售价格，夸大完成预算的困难等等。
这有利于下级完成预算目标，但是却损害了企业的整体利益。
解决预算松弛问题，有利于企业采用全面预算对生产、投资决策、资金运作等活动进行有效规划，有利于企业战略目标的实现。
一、预算松弛对企业的影响预算松弛在企业管理中是经常出现的一种现象，适度的预算松弛有助于树立预算执行者完成预算的信心。
这是由于影响业绩的因素并非全部在预算执行者的控制之下，这些因素的存在，使得预算执行者所在部门运行得再好他们的业绩也很难反映出他们所付出的努力。
预算执行者虽然无法控制这些外部变量，但他们可以了解这些因素对自己业绩的影响，在预算编制过程中考虑这些诸如与特定产品有关的经济预测、影响特定产业的市场状况以及利率等外部因素可以减少预算执行者完成预算的风险和压力。
但是过度的预算松弛将会影响全面预算的有效性。
第一，预算宽松会影响各部门的协调运行，降低企业经营效率。
以销售部门为例：全面预算的编制起点是销售预算，假如销售部门能够达到的销售目标是800万，但是却只做了500万的预算。
那么其他部门只能相应的按照500万的销售预算编制生产预算、费用预算等等。
但是当销售部门的业绩实际突破了500万时，其他部门不得不跟进。
实际上，其他部门由于准备不足，并不愿意随便接受销售部门追加预算，从而影响部门间的协调，造成企业的损失。
第二，过于宽松的预算不能起到应有的激励作用，不能实现成本的最小化与利润的最优化，很难提高企业的经营效率。
第三，过于宽松的预算给预算执行者掩盖失误提供了空间，由于预算的执行缺乏难度，即使预算执行者工作不够努力、经营效率低下，他们的工作失误也很难被发现，也就不可能知道造成预算差异的真正原因，影响了业绩评价的客观性，使全面预算管理难以达到效果。
预算松弛与应对策略浅谈
预算松弛与应对策略浅谈
预算松弛是指在预算编制过程中，给予一定的灵活度与弹性。
预算松弛的存在是为了应对不可预测的情况和可能发生的变化，同时也可以为企业提供更多的决策空间和机会。
如何在预算松弛中找到平衡点，同时确保企业的正常运营和发展，成为了管理者必须考虑的问题。
预算松弛的应对策略可以从以下几个方面进行考虑：
1. 灵活的预算目标设定：在预算编制阶段，管理者应该考虑到可能出现的变化和风险因素，合理设定预算目标。
预算目标应该具备一定的灵活性，以应对市场环境、竞争态势、政策变化等因素的变化。
2. 预算控制与调整：在预算执行过程中，管理者应及时监控预算执行情况，对预算偏差进行控制和调整。
预算控制与调整可以通过及时采取措施来避免和纠正问题，保证企业的运营稳定。
3. 预算审查与评估：管理者应该定期对预算执行情况进行全面审查和评估，分析预算偏差的原因，找出问题所在，并采取相应的措施进行改进和调整。
预算审查与评估可以帮助管理者及时发现问题，以便及时采取措施加以解决。
4. 应急预案制定：针对可能发生的突发事件或者不可预测的因素，管理者应提前制定应急预案。
应急预案应具备一定的灵活性和适应性，以应对突发事件的发生并减少损失。
5. 预算信息共享与沟通：在预算编制和执行过程中，管理者应与相关部门和员工保持良好的沟通和信息共享。
通过及时交流和共享预算信息，可以增强企业的协同合作，提高预算执行的效果。
报酬方案棘轮效应和预算松驰
一、引言
信息不对称是委托人和代理人之间的客观存在。由于信息不对称，由 代理人提出的预算建议中含有水份，从而出现了预算松驰。委托人当 然会理性地预期会代理人的机会主义行为。为了抑制代理人的机会主 义行为，委托人在设计激励方案时采用了一些办法，报酬方案和棘轮 效应是其中的两种。报酬方案设计的目的是使得代理人说真话，棘轮 效应的目的是从过去的业绩中观察代理人的能力和努力程度。然而， 这种机制设计是否真的有效呢？本文以信息不对称为背景，采用实验 方法，研究报酬方案和棘轮效应单独及联合对预算松驰的影响。根据 三个期间的实验数据分析发现，真实诱导报酬方案下的预算松弛要低 于松弛诱导报酬方案下的预算松弛；真实诱导报酬方案下，棘轮效应 对预算松驰抑制作用不显著；松驰诱导报酬方案下，棘轮效应对预算 松驰有抑制作用；当报酬方案和棘轮效应联合起来时，“松驰诱导× 没有棘轮效应存在”这种组合下的预算松驰显著高于其他三种组合 （真实诱导×没有棘轮效应，真实诱导×棘轮效应存在，松驰诱导× 棘轮效应存在），而其他三种组合下的预算松驰水平没有显著差异。
时的松驰问题（Snowberger，1977）。
6
如果改变上述报酬方案中的 0＜a＜b＜c 这个条件，则报酬方案的性质也发生变化，由 真相诱导报酬方案成为松驰诱导报酬方案。例如，如果 0＜b＜a=c，则可能会诱导预算责任 人在预算编制时尽量争取较低的预算，而一旦发现预算不能完成时，则听之任之。
公式（1）和（2）所示的报酬方案中，在采用实验方法检验时，均需要实验主持下事先 提出预算建议数。当需要考虑预算棘轮效应时，这个要求可能无法实现。为此，需要对标准 的报酬公式进行每当变换，令 B1＝bY1，则报酬方案的表达式变为公式（3）和（4），这两 个表达式的本质含义并没有改变，但不需要实验主持人提出预算建议数。所以，适合于考虑 棘轮效应时的实验报酬方案（Chow, Cooper, Haddad，1991）。
探析预算松弛的原因与对策
探析预算松弛的原因与对策预算管理是企业管理中重要的一环，能够有效地帮助企业实现经营目标。
然而，在预算管理中却常常出现预算松弛现象，这对企业的经营和管理带来了诸多困扰。
本文将探析预算松弛的原因与针对性的对策。
一、预算松弛的原因1. 管理者的心态问题对于管理者而言，预算松弛的形成往往源自于管理者的心态问题。
一些管理者可能会认为预算是个虚的概念，是一份形式上的方案，不必过于拘泥实际结果。
管理者对于预算的态度，直接影响到预算的执行进程，一定程度上导致了预算松弛的产生。
2. 预算立项不够细致预算立项时，如果细节不够清晰，也会间接导致预算松弛的出现。
例如，企业预算中如果只列出一些宏观因素，缺少具体的细节因素，企业员工就可能在日常经营活动中，不知道具体该如何行动，从而导致预算考核与实际业绩不符。
3. 责任分配不明责任分配不明是导致预算松弛的一个重要原因。
贯彻预算需要大家的努力，而一旦责任不分明，企业员工就可能产生“我的工作和结果不属于我的责任范围”的想法。
这种想法会导致员工掌握不当和工作效率的下降。
4. 对复杂因素的没有充分考虑在预算编制过程中，如果没有对企业的市场环境、竞争环境和新技术变化等复杂因素进行考虑，难以理清各种未知变化和风险。
这种时候，企业就有可能产生预算执行过程中的一些不确定性，导致预算执行出现松弛情况。
二、对策1. 加强管理者的预算意识管理者应该在心态上强化预算的意识，从而提高预算执行的紧张性。
只有在相应的预算目标和下达的任务有明确认知的同时，才能保持预算标准的执行力度。
2. 在预算立项时加强细节规划企业预算的立项应该非常细致和有目的性。
具体可以从制定周/月工作计划开始，员工了解自己的任务和项目，然后根据企业的预算标准，安排个人工作和战备计划，最终保证整体预算的有效推进和执行。
3. 及时分配责任与从公司目标与利益上而言，责任的分配必须要有充分的明确和研究。
相关工作的人员必须要合理的分配，易于监测和评估，并要保证负责人预算的合理执行位置。
薪酬预算控制存在的问题以及措施
文章标题：深度探讨薪酬预算控制存在的问题及解决措施一、薪酬预算控制存在的问题薪酬预算控制在企业管理中起着至关重要的作用，然而在实际操作中常常存在一些问题，主要包括以下几个方面：1.1 薪酬不合理导致员工流失薪酬预算控制不合理往往会导致员工流失，特别是优秀员工的流失，从而影响企业的长期发展。
薪酬预算控制应该根据员工的绩效和市场情况进行合理的设置，而不是一刀切的方式。
1.2 薪酬透明度不够导致员工不满薪酬预算控制缺乏透明度会导致员工对薪酬政策的不满，从而影响员工的工作积极性和忠诚度。
企业应该加强薪酬政策的透明度，让员工明白自己的薪酬构成和薪酬增长的途径，从而增强员工的薪酬认同感。
1.3 薪酬预算控制与绩效评价脱节薪酬预算控制与绩效评价脱节会导致员工的绩效意识下降，影响企业的整体绩效。
企业应该建立科学的绩效评价制度，将薪酬预算控制与个人绩效挂钩，从而激励员工提升个人绩效和贡献。
1.4 薪酬预算控制缺乏长期规划薪酬预算控制缺乏长期规划会导致企业在薪酬方面出现滞后和不公平现象，影响员工的长期稳定性和企业的可持续发展。
企业应该进行长期规划，合理预算未来一段时间的薪酬方针，并根据企业的发展情况进行调整。
二、解决薪酬预算控制存在的问题的措施为了解决薪酬预算控制存在的问题，企业可以采取以下措施：2.1 建立科学的薪酬管理制度企业应该建立科学的薪酬管理制度，包括薪酬结构、薪酬调整机制和薪酬绩效挂钩等，确保薪酬预算控制能够合理、公平地运作。
2.2 提高薪酬透明度企业应该提高薪酬透明度，让员工了解薪酬构成和绩效挂钩机制，增强员工的薪酬认同感，提高员工的积极性和忠诚度。
2.3 加强绩效评价与薪酬挂钩企业应该加强绩效评价与薪酬挂钩，让员工的薪酬与个人绩效直接相关，激励员工提升绩效意识和工作动力。
2.4 实施长期规划企业应该实施长期规划，根据企业的发展情况和市场变化合理预算薪酬，确保薪酬预算控制符合企业的长期发展需要。
三、个人观点和理解薪酬预算控制作为企业管理中的重要一环，其存在的问题需要引起重视。
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二、真实诱导报酬方案的现行研究
We itzma n（1971）把报酬方案设计为真实诱导报酬方案和松
弛诱导报酬方案两类，研究在不同的报酬方案下，预算下级的预
算松弛程度是否会变化。
（一）松弛诱导报酬方案
所谓松弛诱导报酬方案，是指在报酬制度设计和运用时，不
考虑预算下级能否准确提供真实信息这一情况，从而为预算松弛
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会 计 之 友 2011 年 第 5 期 中
一条包络线（图中粗线所示）。这条包络线上的报酬值均大于其他 情况所获报酬。而要想获得包络线上所标明的报酬，预算下级只 有一个渠道：按实际可能完成的最大数量申报并确实完成。
所以，从理论上讲，真实诱导报酬方案确实能够促使预算下 级按实际可能完成的最大数量申报并确实完成预算任务，从而实 现对预算松弛的克服。
酬方案，采用实验研究的方法，在考虑了预算下级和上级之间存
在信息不对称的情况后研究发现，松弛诱导报酬方案会比真实诱
导报酬方案产生更多的预算松弛。郑石桥（2008）也证实无论是否
存在信息不对称，预算松弛在真实诱导报酬方案下要低于松弛诱
导报酬方案。
（四）对真实诱导报酬方案的理论分析与案例研究
潘爱香等人（2007）发表系列文章，对业绩导向和真实导向的
（二）预算上级预算建议数的性质与确定方法 上级预算建议数本是为了克服单纯由下级申报预算影响公 司（单位）整体利益而设置的，是预算下级申报预算的最低数量限 制。但在潘爱香等人的研究中却发现了其副作用。导致副作用的 原因是上级预算建议数会随着下级任务完成数的提高和公司发 展扩张而上涨，从而会使预算水平不断提高。按照现行真实诱导 报酬方案的设计思想，上级预算建议数确实应该随着下级任务完 成数的提高和公司发展扩张而上涨，因为只有这样才能实现公司 的发展和业绩的持续改善。那么，其副作用就不可避免。 换一个思路去思考上级预算建议数，可以得出上级预算建议 数的新性质和确定方法，就是从预算下级的角度去思考。从预算 下级的角度看，他在一个岗位上工作，上级为这一个岗位下达了 预算建议数并提供底薪。那么，这一建议数就是他能够在这一岗 位工作并获取底薪的最低工作量要求，他只有完成这一最低工 作量，才能保住职位并获取底薪。这一点也可以从现行真实诱导 报酬方案模型中得到证实。当预算下级按照上级预算建议数申 报预算并实际完成该预算时，他可以获得的经济报酬就是底薪。 由此可以得出一个推论：上级预算建议数是与底薪直接相关的 （即 A=a x1），上级预算建议数的提高必须同时提高底薪。只有这 样才符合真实诱导报酬方案的设计初衷，才不会出现潘文所述的 副作用。 与之相关的另一个问题是，是否可以提高上级预算建议数的 同时降低系数 a 而不提高底薪。这在数学上是保持底薪与上级预 算建议数关系的一种方法，但在实际上是不可行的，因为系数 a 实质上是刚性的，在一定的社会政治经济技术组织条件下不能随 意调整。从系数 a 的性质上看，它是底薪与上级预算建议数之间 的关系参量，是将上级预算建议数的工作进行服务外包的单价。 也就是说，如果公司不设置预算下级所在的工作岗位，而将相应 工作进行外包，公司支付底薪的总价款是方案一；公司设置预算 下级所在的工作岗位并聘任预算下级进行工作，要求他完成上级 预算建议数的工作量并向其支付底薪是方案二，那么两个方案是 等效的。从这一点上看，系数 a 是上级预算建议数的外包市场单 价，受社会总体因素的影响，不是公司可以随意改变的。 总之，上级预算建议数是预算下级为了获取底薪所需完成的 最低工作量要求，因公司发展需要所导致的上级预算建议数提高 时，必须同步提高底薪。只有这样才能消除潘文所说的副作用。同 时，公司发展也是全体职工共同努力的结果，其发展成果也必须 带来职工收入的同步增加，这也是顺理成章的。 （三）预算下级停止努力点的分析 通过上级预算建议数与底薪的同步，消除了职工对“棘轮效 应”的恐惧，是否就可以极大地提高预算申报与完成数量呢？答案 也是否定的。
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FRIENDS OF ACCOUNTING
对真实诱导报酬方案解决预算松弛的思考 *
天津商业大学商学院会计系
刘小雨 孙玉甫 孙美尧
【摘 要】为了提高预算管理水平，克服预算松弛，学者们提出了真实诱导报酬方案。虽然实验研究表明真实诱导报酬方案比松弛诱导 报酬方案更能够克服预算松弛，但也有实际应用案例表明真实诱导报酬方案存在很多问题，甚至根本背离企业业绩目标。究其原因，是现 行的真实诱导报酬方案忽略了实际工作中必然存在的因素：预算申报者不能确切地获知自己可以实际完成的预算任务。为了完善现行真 实诱导报酬方案，必须进一步研究在预算申报者只能确定预算任务范围的前提下，方案系数对预算指标的影响作用，进而寻求合理的方案 系数确定方法。
的发生提供机会的报酬方案。预算报酬方案、线性报酬方案等都
属于松弛诱导报酬方案。
预算报酬方案具体形式为：
!A+B
Y= A
x≥x0 时 x<x0 时
其中：Y 为预算下级所得报酬，A 为底薪，B 为预算下级实
际完成工作量 X 超过或达到预算下级的预算考核指标值 X0 时 的奖金。
线性报酬方案具体形式为：
! Y= A+α（x- x0） A
x≥x0 时 x<x0 时
其中：Y 为预算下级所得报酬，A 为底薪，α 为奖励系数，x 为
预算下级实际完成工作量，x0 为预算下级的预算。 可见，线性报酬方案明显优于预算报酬方案，但仍然会诱导
预算下级尽可能地压低预算指标，产生预算松弛，因为只要尽可
能地压低预算考核指标就会在不增加努力程度的情况下带来更
一点，将在下一部分展开讨论。 可见，参与式预算由上级和下属共同决定预算目标，无疑加
大了预算松弛问题出现的可能性。在参与式预算中，由于预算下 级在信息上处于有利的地位，而上级则处于信息缺乏的地位，故 此在预算下级申报下一期的预算指标时，就会利用上、下级之间 的信息不对称尽可能地压低预算指标，从而产生较大的预算松 弛，以便能够轻松完成任务或获取更多超额奖励。而出于规避风 险和避免惩罚的考虑，预算参与者也会采取松弛预算指标的策 略。既然预算下级压低预算指标的目的在于利益因素，那么克服 参与式预算松弛的路径就必然是寻求合理的报酬方案。
多的报酬。
* 天津商业大学大学生训练计划（SR T）项目阶段性成果，项目编号：2010012。 91
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（二）真实诱导报酬方案
所谓真实诱导报酬方案，是指能够诱使预算下级提供关于目
标实现情况的真实信息的报酬制度。
真实诱导报酬方案的具体形式为：
!a（x0- x1）+b（x- x0）
①潘文中的真实导向预算考评方案就是本文所说的真实诱导报酬方案。后文统一称为真实诱导报酬方案。 ②之所以说潘文不能认定自己建议的效果，是因为潘文同时提出的几个观点：第一，确定合理增长率是困难的；第二，尚不存在采用其 建议的案例，文章介绍的案例也是试图通过文化建设来克服弊端，并同时强调文化改良非一日之功；第三，文章对实现业绩与真实有机协 调又提出了引入预算准确率考核或引入激励系数和奖惩系数的两种建议，而非坚持对真实诱导报酬方案进行动态应用的建议。
毫无疑问，真实诱导报酬方案通过合理设计报酬契约可以实
现“诱导”预算下级真实地编制预算计划，从而在一定程度上提高
预算水平，因为只有将预算考核指标确定为最大可能完成值并完
成这一指标才能获得最大报酬。
（三）真实诱导报酬方案效果的实验研究
We itzma n（1971）进一步研究证实了：真实诱导报酬方案能
诱使预算参与者披露真实的信息，在预算编制时，将预算水平确
比会有不同程度的减少。程新生、李春荠（2008）通过分析企业参
与预算与讨价还价行为的相似性，依据序贯理论研究参与预算活
动，设定了国有企业与民营企业背景下管理者角色的支付函数，
通过实验发现，与传统预算激励制度相比，对下属实行真实导向
Hale Waihona Puke 的预算激励制度时，会产生更高的预算值和更低的预算松弛，而
且预算成本小、效率高。Chow（1988）使用 We itzma n 所设计的报
三、现行真实诱导报酬方案中需要思考的几个问题 对真实诱导报酬方案的实验研究和理论分析与案例研究得 出的结论存在较大差异。这些差异与研究的方法与控制因素相 关，更与方案的设计相关。从研究方法与控制因素看，实验研究可 以对很多因素（例如被实验者的人性、收入水平、人群关系等）进 行控制而予以忽略，从而仅仅揭示报酬方案对克服预算松弛的影 响，得出真实诱导报酬方案有利于克服预算松弛的结论；案例研 究的案例来自于企业实际应用，很多因素不能被控制，这些因素 的综合影响使得方案的实施效果大打折扣，甚至导致了与业绩持 续提高相左的可能性。案例应用的情况表明，真实诱导报酬方案 在设计上忽略了太多的心理和行为因素，过于简化了预算行为的 影响因素，导致方案本身存在漏洞。为了更好地完善真实诱导报 酬方案，需要对其本身的一些问题进行深入思考和研究。 （一）真实诱导报酬方案何以能够诱导真实 方案依据经济人假设设计。如果预算下级是为了获得最大的 经济利益，他只有按照能够完成的最大任务数量去申报预算，才 能确实达到目标。为了清晰的解释这一点，笔者依据方案的数学 模型绘制示意图如图 1。
图 1 真实诱导报酬方案示意图 从图 1 可见，对于预算下级选择的不同预算申报数量 x0’、 x0、x0”，都可以形成一条对应于实际完成数量 x 的报酬获取线。在 这一组报酬获取线中，只有按实际可能完成的最大数量申报并确 实完成时，预算下级才能获得最大的报酬。例如，如果预算下级确 定自己只能够最多实际完成 x0 的工作量，那他只有申报并完成 这一数量所获利益最大。无论是少申报多完成（如图申报 x0’而实 际完成 x0），还是多申报少完成（如图申报 x0”而实际完成 x0），其 获取的经济利益都小于按实际完成数量 x0 申报所得的经济利 益。如果 x 是连续的，预算下级按实际可能完成的最大数量申报 并确实完成所得的经济利益就是各条折现的折点所连接形成的