三个“采购案例”的对比分析
2009上机实验二、三个典型采购案例分析
实验二、三个典型采购案例分析【实验目的】通过对三个典型采购案例分析，使学生对采购流程、组织和策略等方面的实际应用与发展趋势形成一个清晰和系统的认识，提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。
【实验内容与要求】通过互联网及图书馆电子文献资料，可以对相关采购案例涉及的企业作进一步调查，了解这些企业新的采购策略、以及采购流程变革所产生的效果。
三个典型采购案例的基本背景资料见附件。
要求结合案例背景资料和调查资料，根据给出的问题，归纳整理出实验报告。
（1）请分析这些企业采购变革面对的现实问题，并解释企业专注于自己的核心业务，改变传统的采购管理模式，建立在合作基础上的现代供应链管理的必要性。
（2）请分别画出这三个企业的组织结构，重点分析采购部门的实际地位及其合理性。
（3）分析采购新理念在中国会遇到哪些现实问题。
在落实这些理念的过程中，高层决策人员和中层的管理人员应当具备什么样的能力，底层的运作人员应具备什么样的能力。
【注意事项】如有参考文献，请按规范格式列出。
可以交电子版实验报告，要求文件名为“采购与供应实验一（姓名+学号）”。
【附件】三个“采购案例”的对比案例一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
采购管理案例及反思
采购管理案例及反思
案例五：基础网电源项目高低压配电和变压器采购。
案例简述：接到需求后，按照招投标法规定，省公司采用公开招标的方式进行 采购。在抽取评标专家时，发现许多电源专业评标专家已经不再从事电源专业 工作，而在一线的电源专业人员又大多不是评标专家，这样就会造成评标专家 因对系统不熟悉而不能准确ห้องสมุดไป่ตู้审，对系统熟悉的人员又没有专家资格而导致评 审委员会的专家数量不够。另外在审定评标细则时发现专业部门提供的评标细 则不够严谨。许多条款满足就得分，不满足不得分，没有分档，更没有明确那 些条款是必须满足的。还有酌情扣分的条款比较多。这样会导致要么大家分数 都一样，要么主观评分太多，会影响到评审的客观、公正。我们与需求部门讨 论后决定重新修订评分办法并邀请外部专家后重新开标。
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采购管理案例及反思
案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购〔2010〕891号《关 于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知》文件下发了 省公司集采结果，其中光纤分配箱终端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格 为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真 研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混 缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并 分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本 地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。
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采购管理案例及反思
案例七：阳泉平安城市项目定向采购。 案例简述：2013年阳泉平安城市视频监控平台采购；第一次收到采购需求，需 求单仅附技术规范书，另通过邮件说明采购强制性要求和前期交流情况，文档 表明参与交流4家公司，客户建议4家公司；根据上述情况省公司决定邀请招标， 邀请供应商为参加交流和客户建议的公司，采购方案审批通过以后发出招标文 件；但是在开标前，阳泉分公司又反馈客户已经指定供应商，省公司只能紧急 停止招标，要求重新提交采购需求，同时要求在项目批复文件中明确注明“优 先谈判”采购方式；第二次收到采购需求后，通过优先谈判完成采购并通过决 策，通知供应商发货。
采购法律实物案例分析(3篇)
第1篇一、案情简介某公司（以下简称甲方）因生产经营需要，于2020年5月向乙供应商（以下简称乙方）采购一批原材料。
双方签订了一份《原材料采购合同》，约定甲方向乙方采购一批价值为100万元的钢材，合同总价款为100万元。
合同约定，甲方应在合同签订后10日内支付合同总价款的30%作为预付款，剩余款项在货物验收合格后支付。
合同还约定了货物质量标准、交货期限、违约责任等内容。
2020年6月，乙方按照合同约定的时间将货物交付给甲方。
甲方在验收过程中发现，部分钢材存在质量问题，不符合合同约定的质量标准。
甲方遂要求乙方承担违约责任，赔偿损失。
乙方则认为，其交付的货物符合行业标准，且甲方在验收过程中并未提出异议，因此不应承担责任。
双方协商未果，甲方遂向法院提起诉讼，要求乙方承担违约责任，赔偿损失。
二、案件分析1. 合同效力本案中，甲方与乙方签订的《原材料采购合同》是双方真实意思表示，内容未违反法律、行政法规的强制性规定，合同合法有效。
2. 货物质量根据《中华人民共和国合同法》第一百零八条规定，当事人应当按照合同约定履行自己的义务。
本案中，合同约定了货物质量标准，乙方应按照约定的质量标准履行合同义务。
甲方在验收过程中发现部分钢材存在质量问题，乙方应承担违约责任。
3. 违约责任根据《中华人民共和国合同法》第一百一十三条规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
本案中，乙方交付的货物存在质量问题，不符合合同约定的质量标准，乙方应承担违约责任。
4. 损失赔偿根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，给对方造成损失的，应当承担赔偿责任。
本案中，甲方因乙方交付的货物存在质量问题，导致其生产成本增加、产品合格率下降，给甲方造成了经济损失。
乙方应赔偿甲方因此遭受的损失。
三、法院判决法院审理认为，甲方与乙方签订的《原材料采购合同》合法有效，双方均应按照合同约定履行义务。
实验一、三个典型采购案例分析
实验一、三个典型采购案例分析【实验目的】通过对三个典型采购案例分析，使学生对采购流程、组织和策略等方面的实际应用与发展趋势形成一个清晰和系统的认识，提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。
【实验内容与要求】通过互联网及图书馆电子文献资料，可以对相关采购案例涉及的企业作进一步调查，了解这些企业新的采购策略、以及采购流程变革所产生的效果。
三个典型采购案例的基本背景资料见附件。
要求结合案例背景资料和调查资料，根据给出的问题，归纳整理出实验报告。
（1）请分析这些企业采购变革面对的现实问题，并解释企业专注于自己的核心业务，改变传统的采购管理模式，建立在合作基础上的现代供应链管理的必要性。
（2）请分别画出这三个企业的组织结构，重点分析采购部门的实际地位及其合理性。
（3）分析采购新理念在中国会遇到哪些现实问题。
在落实这些理念的过程中，高层决策人员和中层的管理人员应当具备什么样的能力，底层的运作人员应具备什么样的能力。
【注意事项】如有参考文献，请按规范格式列出。
可以交电子版实验报告，要求文件名为“采购与供应实验一（姓名+学号）”。
【附件】三个“采购案例”的对比案例一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
采购转正总结供应商价格比较案例分享
采购转正总结供应商价格比较案例分享工作总结：采购转正总结供应商价格比较案例分享I. 引言在本次采购转正项目中，我负责对多个供应商的价格进行比较和分析。
通过综合考虑各种因素，包括产品质量、交货时间、售后服务等，以及与供应商进行有效的沟通和协商，最终选定了一家合适的供应商。
下文将分享一些供应商价格比较案例，并总结相关经验与教训。
II. 供应商价格比较案例分享1. 案例一：供应商A与供应商B的价格差异在比较了供应商A和供应商B的产品价格后，我们发现供应商A的价格相对较低。
然而，在细致调查后，我们发现供应商A所提供的产品质量和售后服务并不如供应商B。
虽然供应商B的产品价格较高，但他们所提供的产品具有更好的性能和可靠性，且提供了全面的售后技术支持。
因此，我们最终决定选择供应商B作为合作伙伴，因为他们能够提供更好的产品和服务，这会为公司带来更大的价值。
2. 案例二：供应商C与供应商D的价格比较与谈判供应商C和供应商D的价格相差不大，但是他们在其他方面存在一些差异。
供应商C的交货时间更短，而供应商D提供的产品质量更高。
在与两家供应商的谈判中，我们与他们讨论了交货时间和产品质量的重要性。
最终，经过协商和平衡各种因素的权衡，我们决定选择供应商D。
虽然供应商C能够更快地交付产品，但我们认为供应商D的高质量产品对于公司的长期利益更有价值。
III. 经验教训总结在整个采购转正过程中，我们从供应商价格比较的案例中获得了宝贵的经验教训。
以下是我们总结的一些要点：1. 综合考虑多个因素：在选择供应商时，仅仅以价格为唯一考量因素是不够的。
我们应该综合考虑各个方面的因素，包括产品质量、交货时间、售后服务等。
通过综合评估，选择能够为公司带来最大价值的供应商。
2. 与供应商进行有效沟通与协商：在比较价格的过程中，与供应商进行有效的沟通和协商是至关重要的。
通过与供应商进行充分的交流，我们可以更好地了解他们的产品和服务，并确保我们的需求能够得到满足。
供应商选择的案例分析
供应商选择的案例分析【案例】某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。
有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。
另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。
详细数据见下表1：件处理成本为6元，主要用于返工的费用。
为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；第二级按价格+质量水平排序；第三级按价格+质量水平+交货时间排序。
按第一个级别即价格水平排序如下：同供应商的零件质量水平来计算，如下图：最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。
交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。
其中主要考虑因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
综合以上结果，得出：库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。
计算结果如下：【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。
供应商评分表平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数）本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法，比如老供应商的质量就不一定排第一位，因为其质量相对比较稳定，而价格可以作为第一考核因素。
另外，每个企业也可以以此表所列项目为基本依据，按照实际需要增添或删减一些内容。
综合考虑这些因素，所举例子中被考核供应商的总分是26分，占满分32分的81.25%。
但是光靠这样的方式去计算还不够科学，因为供应商的合作时间长短不一样，考核的侧重点也有所不同，所以这里就涉及到一个权重系数问题。
比如８个因素中质量占30%，产品价格占20%,档次分乘以权重系数，得数加起来就是最后得分，这个得分就比较科学。
三个比较典型的采购案例分析教材
学习目标
¨ 描述六种不同形式的产品明细单以及主要的优势与劣势 ¨ 决定每种特定的产品或服务最适合的明细单
路漫漫其悠远
客户对其他公司的车了解多少? ·客户周围的朋友是否有驾驶本公司车辆的? ·客户是否知道本公司的车辆的长久价值? ·客户是否清楚汽车质量问题可能导致的严重 后果? ·
路漫漫其悠远
客户是否知道售后服务对汽车产品的意 义是什么? ·客户中谁在采购决策中具有影响力?这个 影响力有多大? ·作出采购决策的人数是多少? ·客户的学历状况如何? ·客户平常阅读报纸、杂志、图书的情况 如何? ·
直接性功能 (即直接介入制造和提交产品 或服务给最终消费者)
支持性功能
M2:U2:2.2-1
生产性采购：企业最终产品的直接组成 部分的物品采购，或直接介入生产过程 的物品采购。
非生产性采购：既不构成企业最终产品 的直接组成部分的物品采购，或也不直 接介入生产过程的物品采购。
路漫漫其悠远
练习
路漫漫其悠远
试以“客户是如何了解我们汽车的品 牌的? ·客户对我们公司的车了解多少?了 解什么?通过什么渠道了解的”为例 ，
说说为什么要如此仔细地了解客户 的需求？
路漫漫其悠远
绝大多数的销售人员甚至在从事汽车销 售工作一年以后，仍然无法做到通过与 客户的第一次沟通就回答出20个问题。 这也说明，成为一个出色的优秀的、卓 越的销售顾问绝对不是一朝一夕就可以 做到的。
路漫漫其悠远
确认所需产 品和服务
确定数量
采购明细单
供应商需要的 其他信息
确认交货 要求
确认供应商服 务与反应
M2:U2:2.3-1
练习
修订你的明细单：
• 它完善吗？
• 供应商要求澄清或其它附加的信息吗？
采购案例”的对比分析ppt课件
3个“采购案例”的对比分析
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系 给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中， 有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂 生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格 一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵 20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂， 只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任 感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数 涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上 一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品， 只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
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3个“采购案例”的对比分析
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购 权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油 田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已 经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首 席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式 的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势， 以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购 环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的 管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提 高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中 的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解 决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诊释。
三个“采购案例”的对比分析
2 体制封闭,导致为库存而采购
• 计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模 式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带 来的阻力难以消除
• 表面上认可和接纳了物流的形式，但在封 闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变
• 库存积压占用了企业的流动资金。
海尔
• 1984年创立于 中国青岛
• 世界白色家电 第一品牌、中 国最具价值品 牌
产品有：
• 连续十年居于 “中国最有价值 品牌” 榜首
冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电 脑、手机、饮水机、数码相机等等
采购策略：
• 利用全球化网络，集中购买 • 以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍
与供应商关系的管理：
• 海尔采用的是SBD模式，共同发展供应业 务，与供应商成为战略合作伙伴关系
商的情况，把某些供
运线路集成为简单的
应商的不良行为在全
洲际物流线路。
球采购系统中备案。
1.像胜利油田这样的国有企业，面对采购管 理的诸多问题，你认为如何实现scm下的采
购管理
• 存在问题1、隶属姻亲工厂产品质量难与市 场比较，价格比市场价高。
解决方法：
➢精简采购队伍使人员工作合理化；
➢定期对供应商产品质量、合格率、技术管 理水平等进行考察、评定，并制定严格标 准要求促使供应商提高质量；
➢ 由于地理位置、自然环境以及经济差异，各个国 家和地区的资源优势是不同的。通过全球化采购， 可以充分利用各国的资源优势并加以合理的组合， 使企业合理的价格获得质量较高的商品，从而大 大提高企业的经济效益。
• 2、全球化采购可以利用汇率变动进一步降 低商品的采购成本
➢在签订国际快递间商品买卖合同时，应考 虑到汇率变动对购买成本的影响。
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3个“采购案例”的对比分析
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中， 采购成本占到60％左右，可见，采购环节管理水平的高低对 企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上 认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作 中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式， 但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之 间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的 流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、 效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
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3个“采购案例”的对比分析
据统计，通用在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购 金额总共达到1400-1500亿美元。1993年，通用汽车提出了 全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统 一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委 员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会， 四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全 球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织 的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些 供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
3个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势， 以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购 环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的 管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提 高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中 的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解 决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诊释。
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
采购法律法规案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景2019年5月，某市公共资源交易中心（以下简称“交易中心”）负责组织一起市政道路改造项目的招标工作。
该项目涉及金额较大，社会关注度高。
然而，在招标过程中，交易中心存在违规操作，违反了《中华人民共和国招标投标法》等相关法律法规，引起了社会各界的广泛关注。
二、案情简介1. 违规操作情况（1）未公开招标文件。
在招标公告发布后，交易中心未按照规定在规定时间内将招标文件公开，导致潜在投标人无法获取招标信息。
（2）限制投标人资格。
交易中心在招标文件中设置了一系列限制性条件，如要求投标人具备某项特殊资质，实际投标人数大幅减少。
（3）泄露招标信息。
在招标过程中，交易中心工作人员泄露招标信息，导致部分投标人获得了不正当竞争优势。
2. 案件进展（1）2019年6月，某市审计局对交易中心进行审计，发现违规操作情况。
（2）2019年7月，某市公共资源交易中心被责令整改，并公开道歉。
（3）2019年8月，某市监察委员会对交易中心负责人进行调查，发现其存在滥用职权、玩忽职守等违法行为。
（4）2019年9月，某市监察委员会对交易中心负责人进行立案调查，并对其依法进行处分。
三、案例分析1. 违法事实本案中，交易中心存在以下违法事实：（1）违反《中华人民共和国招标投标法》第十条的规定，未按照规定公开招标文件。
（2）违反《中华人民共和国招标投标法》第二十条的规定，设置限制性条件，限制投标人资格。
（3）违反《中华人民共和国招标投标法》第二十一条的规定，泄露招标信息。
2. 案件定性本案中，交易中心的行为属于滥用职权、玩忽职守，严重违反了招标投标法律法规，损害了公平竞争的市场环境。
3. 案件启示（1）加强法律法规宣传。
交易中心作为招标投标活动的组织者，应加强对招标投标法律法规的宣传，提高工作人员的法律意识。
（2）规范招标投标程序。
交易中心应严格按照招标投标法律法规，规范招标投标程序，确保招标投标活动的公开、公平、公正。
招标采购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某市XX工程建设项目，由于项目规模较大、投资金额较高，按照相关规定需要进行公开招标。
项目招标方为该市XX建设局，招标代理机构为XX招标代理有限公司。
在招标过程中，甲、乙、丙、丁四家施工单位均参与了投标。
在评标过程中，甲、乙、丙三家公司均提出了质疑，认为评标委员会在评标过程中存在不公正行为。
甲、乙、丙三家公司遂向该市XX建设局提出投诉，要求调查处理。
该市XX建设局接到投诉后，成立调查组进行调查。
二、案情分析1. 案件争议焦点本案的争议焦点在于评标委员会在评标过程中是否存在不公正行为，以及甲、乙、丙三家公司提出的质疑是否成立。
2. 案件事实（1）评标委员会在评标过程中是否存在不公正行为？评标委员会在评标过程中，对甲、乙、丙三家公司提出了质疑。
具体质疑内容包括：评标委员会在评审过程中未按照招标文件的要求进行评审；评标委员会在评审过程中存在主观臆断；评标委员会在评审过程中未按照评审标准进行评审。
（2）甲、乙、丙三家公司提出的质疑是否成立？甲、乙、丙三家公司认为，评标委员会在评标过程中存在不公正行为，导致其投标未获得中标。
具体理由如下：①评标委员会在评审过程中未按照招标文件的要求进行评审。
招标文件中明确规定，投标报价低于成本价的，不予评审。
然而，评标委员会在评审过程中，未对投标报价低于成本价的投标文件进行评审。
②评标委员会在评审过程中存在主观臆断。
评标委员会在评审过程中，对投标文件中存在争议的部分，未进行充分调查和核实，而是直接做出了主观判断。
③评标委员会在评审过程中未按照评审标准进行评审。
评标委员会在评审过程中，未严格按照招标文件规定的评审标准进行评审，导致评审结果存在偏差。
三、法律依据1. 《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法》第二十一条规定：“评标委员会应当根据招标文件的要求，对投标文件进行评审，并按照评审标准进行评审。
”《中华人民共和国招标投标法》第四十一条规定：“评标委员会不得有下列行为：（一）未按照招标文件的要求进行评审；（二）未按照评审标准进行评审；（三）未按照招标文件的规定确定中标人。
三种“采购现象”背后的观念碰撞
目录
前言 评述 三种“采购 现象”简析 特点与启示 问题与思考
问题一 问题二 问题三 问题四
前言
企业管理的战略性地位日益受到国 内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的 “阻力来源”不同，企业解决问题 的方法各异等原因，就被予以了不 同的诠释。下面分别以胜利油田、 海尔集团以及上海通用汽车为代表， 介绍的几种“采购现象”。
海尔成功的原因
战略
品牌
多元化 国际化 全球化品牌
问题四
• 中国特色社会主义作为一种科学理论，是顺应了经济全球化的要 求和趋势而形成的具有开放性的理论。在全球化浪潮的冲击下， 中国特色社会主义理论正是在这一世界背景下产生的。 • 邓小平从新的时代高度提出“社会主义要赢得不资本主义相比较 的优势，就必须大胆吸收和借鉴当今世界各国包括发达资本主义 国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式、管理方 法”。改革开放３０年来，正是在三代领导人的丌懈努力下我国 生产力取得长足发展；在积极参不国际经济合作和竞争中既维护 了我国的经济安全，又发展壮大了自己的国际竞争力。 • 本案例中所代表的三种“采购现象”，直接反映出在我国改革开 放和体制转型时期，丌同的市场理念和管理模式下，企业采购的 现状。变革需要面对一些现实问题，但从另一个角度看，我们就 会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被企业所认识， 这对于我们的国有企业来说是一大进步。在我国市场经济的发展 方向，参不国际经济大循环的趋势都已非常明确。
本案例中所代表的三种“采购现象”，直接反 映出在我国改革开放和体制转型时期，不同的市场 理念和管理模式下，企业采购的现状。变革需要面 对一些现实问题，但从另一个角度看，我们就会发 现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被企 业所认识，这对于我们的国有企业来说是一大进步。 从案例中，不同“采购现象”背后，可以看到 “采购理念”在中国发展中遇到的现实问题，不仅 在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是 在不同的体制和经济社会背景下的执行与操作。在 我国市场经济的发展方向，参与国际经济大循环的 趋势都已非常明确，但运行中的艰辛是所有企业决 策者都深有感触体会的，究其原因：一是理念，二 是能力。
三个比较典型的采购案例分析教材(PPT 180页)_11331
客户的个人成就如何? ·客户对自己企业或者个人的评价是什么? ·客户从事商业活动的时间? ·客户过去的经历中，哪些是他们最得意 和最自豪的?
·客户如何评价汽车行业?客户认为汽车行 业的发展趋势是什么? ·客户周围的人对他的评价和认知如何? ·是否认识到客户稳定的价值观和商业观? ·客户平时是否经常会作重要的决定?
关于采购认识的进一步理解 直接、一次性; 寻价、经济性; 合理的总成本; 供应商管理; 最终目的、本质
概述
ITC
学习目标
¨ 列出采购清单中应回答的基本问题 ¨ 给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子
ITC
若不正确地确认产品和服务，将导致公司大量的 非常危险的结果。这可能是：
生产过程由于所需投入未能有效地 提供而被迫中断，或者因采购过多 导致库存成本增加和库存商品过期 失效。
复评并批准设计步骤，包括提 供质量保证文件
过程检验
在生产结束、装运或交货前检 测
在接收货物、安装或授权时进 行验收
针对每一情形，必须确认方法和评价标准
ITC
M2:U3:3.2-11
确认服务比确认产品的难度更 大
尽可能清楚明了 根据输出进行描述 输出达成的时间表
ITC ITC 陈述这些输出出现在预计的时 间内未完成的情形
编码
汽车的编码
样品
当所购品很难描述时(如铸模的或不规 则的部件、物品或设计等不展示实物 给供应商)
供应商可能要求提供样品以确保对特 殊目的的适用性。
铅笔 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
椅子 商标名称 技术规格 功能规格 性能规格
ITC
M2:U3:3.2-3
样品可以让供应商 了解需求是什么， 否则很难确认产品
三大典型采购案例分析
通过集中采购，企业获得了更 好的价格谈判地位，降低了采 购成本。
保障物资质量
统一采购标准确保了物资质量 的稳定性。
提升企业竞争力
优化了企业资源配置，增强了 企业整体竞争力。
02
案例二：某跨国公司的全 球采购
采购背景
01 公司规模庞大，业务遍布全球，需要从各地采购 原材料和零部件。
02 市场竞争激烈，采购成本直接影响产品定价和公 司利润。
三大典型采购案例分析
目录
• 案例一：某大型企业的集中采购 • 案例二：某跨国公司的全球采购 • 案例三：某政府机构的电子化采购 • 案例总结与启示
01
案例一：某大型企业的集 中采购
采购背景
01
企业规模较大，需要采购大量物资满足生产需求。
02
原有采购方式存在分散、低效等问题，难以满足企 业发展需要。
03
企业高层意识到集中采购的潜在优势，决定进行集 中采购改革。
采购策略
确定关键供应商
选择几家具备实力和信誉的供应商作为集中采购合作 伙伴。
统一采购标准
制定统一的采购规格和质量标准，确保采购物资的一 致性。
集中谈判与签约
与关键供应商进行集中谈判，签订长期合作协议，确 保采购价格和质量的稳定性。
采购过程
THANKS
减少腐败现象
电子化采购减少了人为干预和暗箱操作的可 能性，有效减少了腐败现象的发生。
04
案例总结与启示
案例总结
01
案例一：某大型制造企业采购 流程优化
02
采购部门与供应商之间存在信 息不对称，导致采购成本高昂 。
03
通过引入先进的采购管理系统 ，实现了采购流程的数字化和 透明化，降低了采购成本。
采购法律制度案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某国有企业（以下简称“甲方”）为满足生产需求，于2019年5月与某私营企业（以下简称“乙方”）签订了一份采购合同，约定甲方向乙方采购一批原材料。
合同中明确了原材料的规格、数量、价格、交货期限、付款方式等条款。
合同签订后，乙方按照约定的时间将原材料交付给甲方，但甲方在验收过程中发现，部分原材料存在质量问题，与合同约定不符。
因此，甲方拒绝支付货款，并要求乙方承担相应的违约责任。
乙方则认为，其提供的原材料符合合同约定，甲方无权拒绝付款。
双方协商未果，遂诉至法院。
二、案件争议焦点1. 乙方提供的原材料是否符合合同约定？2. 甲方是否有权拒绝支付货款？3. 乙方是否应承担违约责任？三、案例分析（一）乙方提供的原材料是否符合合同约定？根据合同约定，乙方提供的原材料应满足以下条件：规格、数量、质量、包装等。
本案中，甲方在验收过程中发现部分原材料存在质量问题，与合同约定不符。
因此，乙方提供的原材料不符合合同约定。
（二）甲方是否有权拒绝支付货款？根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，对方可以请求其承担违约责任。
”本案中，乙方提供的原材料不符合合同约定，构成违约行为。
根据合同约定，甲方有权拒绝支付货款，并要求乙方承担相应的违约责任。
（三）乙方是否应承担违约责任？根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”本案中，乙方提供的原材料不符合合同约定，构成违约行为。
因此，乙方应承担以下违约责任：1. 乙方应继续履行合同，按照合同约定提供符合质量要求的原材料；2. 乙方应承担因违约给甲方造成的损失，包括但不限于原材料损失、停工损失、违约金等；3. 乙方应支付因违约产生的诉讼费用。
四、案件处理结果法院经审理认为，乙方提供的原材料不符合合同约定，构成违约行为。
采购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
为了扩大生产规模，甲公司决定进行一次大规模的采购，包括原材料、零部件、生产设备等。
在采购过程中，甲公司与乙公司签订了一份采购合同，约定乙公司向甲公司供应一批原材料。
然而，在合同履行过程中，双方发生了纠纷，甲公司认为乙公司提供的原材料质量不符合合同约定，要求解除合同并赔偿损失。
以下是该案例的详细分析。
二、案情介绍1. 合同签订2019年5月，甲公司向乙公司发出采购意向书，要求乙公司提供一批原材料。
乙公司同意供货，并于同年6月与甲公司签订了采购合同。
合同约定：（1）乙公司向甲公司供应原材料，数量为100吨，单价为每吨1万元，总价款为100万元。
（2）原材料质量符合国家标准，甲方有权对原材料进行抽检。
（3）交货时间为合同签订后30天内。
（4）合同签订后，双方不得擅自变更或解除合同。
2. 合同履行乙公司在合同约定的交货期内将原材料运抵甲公司。
甲公司在收到原材料后，组织了相关人员对原材料进行了抽检。
抽检结果显示，原材料质量不符合国家标准，存在严重缺陷。
3. 纠纷发生甲公司认为乙公司提供的原材料质量不符合合同约定，要求解除合同并赔偿损失。
乙公司则认为，其提供的原材料符合国家标准，不存在质量问题。
双方就合同解除和赔偿损失问题协商未果，遂诉至法院。
三、案例分析1. 合同解除根据《中华人民共和国合同法》第九十三条规定，当事人一方有下列情形之一的，另一方可以解除合同：（1）在履行期限届满前，一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；（2）当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；（3）当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的；（4）法律规定的其他情形。
本案中，乙公司提供的原材料质量不符合国家标准，存在严重缺陷，已经致使甲公司不能实现合同目的。
因此，甲公司有权解除合同。
2. 赔偿损失根据《中华人民共和国合同法》第一百一十四条规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，给对方造成损失的，应当承担违约责任。
案例三 三个采购案例的对比分析
三个“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利每年采胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
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三个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速进展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链治理的一个重要组成部分，通过对供应链的治理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购治理作为企业提升经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业治理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的进展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决咨询题的方法各异等缘故，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田
胜利油田目前有9000多人在作物资供应治理，庞大的体系给采购治理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，专门难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一样要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神同意他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了繁重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一样只能使用3年左右，而市面上一样的同类型涂料能够用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
胜利油田的现象讲明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严峻阻碍。
中国的大多数企业，专门是国有企业采购治理薄弱，打算经济、短缺经济下粗放的采购治理模式依旧具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以排除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节治理水平的高低对企业的成本和效益阻碍专门大。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。
一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间
没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流淌资金。
这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的要紧缘故。
二、海尔
与大型国有企业相比，一些差不多克服了体制咨询题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易同意全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
关于供应商关系的治理方面，海尔采纳的是SBD模式：共同进展供应业务。
海尔有专门多产品的设计方案直截了当交给厂商来做，专门多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品推测并将待开发产品的形成图纸，如此一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直截了当开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的进展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链治理优化整合，2002年海尔的采购成本估量将操纵在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳固进展带来的经济效益，促使众多企业以主动的态度引进和探究先进、合理的采购治理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部专门是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的咨询题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在治理中差不多建立起习惯现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔差不多有足够的能力去解决有关人的两个差不多咨询题:一是企业首席执行官对现代采购观念的同意和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，完全清除采购过程中的“暗箱”。
三、通用
与从打算模式艰巨蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系能够讲是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司产生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
有关于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购差不多完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链治理紧密结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1 400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一治理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情形，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系治理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取连续进展的合作策略，并针对采购中显现的技术咨询题与供应商一起协商，查找解决咨询题的最佳方
案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原先自行拟定的纷杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线通过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直截了当反映出在不同的市场机制和治理模式下，企业变革需要面对的一些现实咨询题。
但从另一个角度看，我们就会发觉采购在整个企业物流治理中的重要地位差不多被绝大多数的企业所认可。
更多的生产企业用心于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链治理，无疑是对传统的采购治理模式的一次革命性的挑战。
从不同“采购现象”背后，能够看到“采购理念”在中国进展遇到的现实咨询题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。
而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的治理人员应当应具备解决系统设计咨询题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的咨询题，同时必须有发觉咨询题的能力和正确懂得咨询题的能力。
从那个角度上讲，是否“以人为本”差不多成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。