走出去的中国企业

“走出去”的中国企业

在即将跨入对外直接投资元年之时，冷静下来全面分析和判断中国对外直接投资的实际状况和所面临的对内对外形势。在认识到所取得成绩的同时，中国企业更应清醒和深刻地认识到“走出去”过程中存在的问题和教训。

记得英国众多企业被美国“大牌”超越时，美国总统罗斯福在1910年时写过这样一段话：“现在英国杂志上的广告给人们的感觉就是，一个典型的英国人，会在英格索尔（Ingersoll）闹钟的闹铃中醒来，用吉利（Gillette）的刀片刮胡子，用凡士林（vaseline）发型水打理头发，穿上箭牌（Arrow）的衬衫，跑到楼下吃桂格燕麦片（Quaker），搭配加州无瓜果，再来上一杯麦斯威尔咖啡（MaxweⅡ），然后搭乘西屋有轨电车（Westinghouse）到办公室，坐奥迪斯（Otis）电梯进到办公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌钢笔和爱迪生电灯泡（Edlson）的灯光。”

那么想象一下，中国的企业品牌若干年后，在美国报刊杂志广告上，会不会出现一段这样的文字：一个典型的美国人，早上起来打开TCL的电视，观看中央电视台九套（CCTV-9）的英语新闻，用霸王洗发水沐浴，穿着三枪内衣、七匹狼的衬衫，到楼下用格兰仕面包机烤好利来面包，吃南方黑芝麻糊，然后开着比亚迪去上班，一整天都用联想的笔记本电脑，办公室装的是海尔空调，喝的是娃哈哈非常可乐。

如今，不仅是塑造品牌，中国经济增长的新动力也已着眼于海外，本刊综合整理了几家国内知名企业海外投资路径，以期对将要和正在“走出去”的中国企业有所借鉴。

华为：跨境整合是一项高风险工作

2011年底，华为总裁任正非发文《一江春水向东流》，虽然在多数人看来，文章的主题是交接班，正如文章副标题指出的那样――为轮值CEO鸣锣开道，但也有不少业内人士指出，这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》，让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。

“经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。

国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一场危机，让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今，因为国际化程度高达80%，华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。

“2000年的时候，我们管理层知道有危机，但感觉跟华为没有特别密切的关系，到2008年发生经济危机的时候，我们就无比紧张，世界上的每件事，甚至是地震、水灾都有可能跟我们有关，这是我们走出去带来的必然结果。”华为副董事长郭平表示。

华为的海外发展之路分为三个阶段：走出去、国际化和全球化。而当年华为决定国际化的最初原因，是为了活下去。

据了解，1998年的时候，国内电信运营商正在酝酿第一次重组，几个运营商都在忙内部重组，“谁都不订货，我们的产品和设备卖不出去，所以逼迫我们往外走，找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。

真正开始走出去的时候，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。

“刚走出去的时候，我们是‘两眼一抹黑’。”郭平说，那种感觉类似于把人空投到了某一

个地方，必须要从了解市场和客户开始做好充分调研，要知道市场在哪儿，客户是谁，然后等待和把握时机。

1998年前后，正是国际设备市场竞争最激烈的时候，不过由于2000年的IT泡沫不期而至，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，但运营商对设备的需求还在，华为就迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。

据了解，华为的海外之路起步于俄罗斯，多年都是颗粒无收，但华为的第一批海外员工在俄罗斯坚持了6年，终于迎来了第一单生意――一笔价值仅有16美元的合同。如今，华为在俄罗斯的年收入规模已经达到204L美元以上。

走出去的第二阶段是“国际化”。任正非曾经表示，在全球电信投资里，大约30%在北美，30%在欧洲，面对巨大的市场，如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标，那就是投资的浪费、机会的浪费。

通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据介绍，虽然华为的三大竞争对手爱立信、西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。

为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。

从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为也以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。

以2010年的日本地震为例，华为与所有在日本经营的外资公司一样，面临着艰难的抉择，是否要离开？华为最终决定，将后方服务从东京撤到大阪，包括任正非在内的公司高管，也飞赴日本打气。

这个决定，让华为在震后成为最快恢复服务的企业之一。尽管日本电信市场相当封闭，但这一年间，华为在日本的产品销量又提高了一倍。“因为我们更像一个本地公司，如果你地震的时候跑了，之后就很难再回来了，这也是我们走出去过程中的一个经验。”郭平说。

对很多公司来说，国际化的一个重要标志就是并购。过去几年时间里，虽然华为在北美市场的并购因为美国政府的阻挠而未能实现，但华为一直在低调进行一些小规模的并购。除了从赛门铁克手中以5亿多美元收购了华赛49%的股权以强化企业业务之外，华为在欧洲、英国、比利时、以色列和中东都在进行一些并购。