中国企业走出去案例分析与策略探讨

现代服务业学院课程论文题目中国企业“走出去”案例分析与策略讨论专业国际经济与贸易班级132班姓名李家炜指导教师吴卫芬完成时间：2015年6月中国企业“走出去”案例分析与策略探讨目录一、近年来中国企业海外并购的总体态势在进入21世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大，2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元，2003年达到亿美元。

但是自2004年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。

2004年我国企业海外并购额达70亿美元，仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达亿美元。

2004-2010年间，我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1）。

同时，并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资源和推动国内产业升级。

此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。

2000年至2010年，境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。

表1 中国十大海外并购交易（2003-2010 ）2010年，随着国内经济增长强劲以及全球经济逐步恢复，境外并购继续快速增长，而在经历了金融危机之后，目标企业对中国收购方的态度也变得较为开放。

2011年初，烟台万华、时代新材、柳工等数十家中国上市公司相继公布了海外收购计划，上半年许多中国公司在海外并购活动中也非常活跃，表明海外并购热潮仍将持续。

2011年上半年，我国境内投资者共对全球117个国家和地区的2169家境外企业进行直接投资，累计实现非金融类对外直接投资239亿美元，同比增长34%。

但是，近年来中国企业海外收购失败的案例也频繁出现，包括一些已经完成多起海外并购交易的公司也常出现于失败者的名单中（参见表2），这也反映出中国企业海外并购的经验和能力仍然有较大的欠缺之处。

表2 中国企业主要海外并购未成功交易（2009-2011）二、成功案例分析：吉利收购沃尔沃2010年8月2日，吉利集团与福特汽车正式完成沃尔沃轿车公司的交割手续，至此中国民营企业最大规模的海外并购案走完法律程序。

并购成功后的吉利集团成为了中国第一家跨国汽车企业，此起并购也被视作继联想并购IBM全球PC业务后的又一起“蛇吞象”的成功跨国并购案例。

（一）收购背景2008年金融危机爆发后，西方发达国家陷入了规模空前的金融危机，汽车产业也处境艰难，不仅福特汽车连续出现创纪录的亏损，诸如通用汽车等巨头也纷纷陷入破产重组的困境。

但与之相对应，在不断增长的内生性市场需求以及政府出台汽车以旧换新补贴政策的刺激下，2009年中国汽车市场逆势而上，汽车销售量增长了46%，达到创纪录的1360万辆，并一举超越美国成为全世界最大的汽车市场。

尽管如此，缺乏关键核心技术和具有世界影响力的自主品牌，仍然是困扰中国汽车业发展的两大瓶颈问题，也是中国汽车企业海外业务一直未能取得突破性进展的主要原因。

1．收购方吉利集团吉利集团，是由台州民营企业家李书福于1986年创办的，一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，收购沃尔沃轿车前其资产总额已经超过200亿元。

自1997年进入汽车制造领域以来，吉利凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

与美国的汽车之父福特一样，李书福在造车初期不仅也被称之为“汽车疯子”，在经营理念上也是专注于大众消费市场。

得益于中国汽车市场的强劲增长，吉利汽车销售量逐年增长，2009年的年汽车销售量已达到33万台、销售收入超过20亿美元，香港上市的吉利汽车的股价自2006年以来也大幅攀升，其中仅在2009年该公司股价就增长了逾五倍。

但是，困扰吉利发展的也是技术与品牌问题，尤其是前期针对大众消费市场的切入定位使得吉利汽车一直被视作低端汽车的代名词。

2007年6月，吉利集团明确提出要用3-5年时间，完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。

为了克服发展瓶颈，吉利除加大与国内科研院所的研发技术合作外，加快开发中档车型外，也在不断寻求国际上的合作与并购机会。

2006年10月24日，吉利集团以占股52%的比例与英国锰铜控股公司成立合资公司生产“锰铜黑色出租车”；2009年3月27日，吉利汽车收购了拥有80多年历史、技术力量雄厚的澳大利亚自动变速器公司，在国际化方面可谓小有斩获。

2. 被收购方沃尔沃轿车公司1999年，尽管轿车业务的销售额占到了沃尔沃集团总销售额的35%-40%，但考虑到轿车业务在全球的排名已经在20名以外，很难再有大的发展，因此从战略角度出发，沃尔沃集团将其轿车业务以65亿美元的价格卖给了福特汽车，只保留了沃尔沃轿车品牌50%的所有权，从此专注于商用车等领域的发展。

但是福特收购了沃尔沃轿车后，后者并未能为其业绩带来任何提升，反而连年亏损。

自2007年以来，福特开始实施“同一个福特”战略，即把公司所有的资源向福特品牌倾斜，并由此开始了非核心资产的剥离，先后出售了阿斯顿马丁、捷豹、路虎等品牌。

全球金融危机后，在政府政策的扶持下，尽管负债率依然偏高，福特公司在2009年实现了同比近20%的销售总量增长。

但其中的沃尔沃轿车业务除了XC60外，其余各款车销量均大幅下滑，2009年亏损额高达亿美元。

在此背景下，福特早已存在的出售沃尔沃轿车业务的意愿变得更为强烈。

（二）吉利收购沃尔沃大事记1. 2002年：李书福第一次公司在内部会议上表示收购沃尔沃的意愿。

2. 2007年：吉利通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法。

3. 2008年：底特律车展上吉利与福特高管层展开意向性接触。

4. 2009年1月：吉利及其顾问团队与福特CEO穆拉利接触，再次表达强烈的收购意愿。

5. 2009年3月：吉利获得国家发改委的支持函。

6. 2009年4月：福特开放数据库，吉利介入进行尽职调查。

7. 2009年12月：商务部表示支持吉利收购沃尔沃，福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议。

8. 2010年2月：吉利通过大庆国资和上海嘉定区政府、中国建设银行伦敦分行顺利完成融资。

9. 2010年3月：吉利和福特汽车达成协议，正式宣布以18亿美元收购沃尔沃轿车。

10. 2010年8月2日：吉利并购沃尔沃交割仪式在伦敦进行，吉利完成对福特汽车公司沃尔沃业务的收购，收购金额为18亿美元。

由此可以看出，吉利很早就萌生了收购沃尔沃轿车的意愿，对其关注和研究的时间也较长，而在金融危机爆发后则抓住了较为有利的时机，加快了其实质性操作的步伐。

（三）成功收购的主要原因1. 总体收购策略符合多方利益需求。

从吉利集团看，收购完成后，吉利获得了沃尔沃9个系列产品、3个最新平台、全球2000多个销售网点，难以估值的人才和高端品牌价值，以及重要的供应商体系，极大地弥补了自身的缺板。

从沃尔沃的母公司福特公司看，成功出售沃尔沃轿车，不仅能够降低福特的债务水平，而且能使其更加专注于对其核心品牌的研发，推进“同一个福特”战略。

对于沃尔沃来说，由于其产品与吉利已有产品并无定位冲突，因而沃尔沃在合资公司的要求和关于知识产权、代理商、协作等方面的要求都得到了满足，吉利还承诺收购后沃尔沃将在发展战略的管理上获得更大的自主权，并将制定一套全面的战略，协助其扭亏和提高在中国的市场占有率。

2. 吉利方面的前期准备非常充分。

作为在国际上名不见经传的中国汽车企业，吉利能够成功收购沃尔沃绝非侥幸。

自2002年起，吉利即开始对包括沃尔沃在内的海外可能的并购对象进行过梳理和跟踪研究。

2007年在向沃尔沃提出收购意愿后，吉利马上成立专门的项目组开展了三方面的工作：第一，对目标公司更加全面、细致的研究；第二，制定收购总体战略；第三，制定整个操作的细致时间表与规划。

2008年进行实质性接触时，吉利提交给福特的收购建议书数据非常详实，其专业水平给福特留下了深刻印象，为吉利获得竞购资格和后续谈判奠定了良好基础。

3. 聘请了国际并购经验丰富的专家团队。

李书福在2007年洞察到并购沃尔沃存在现实可能性后，曾亲自飞赴福特总部进行协商。

虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的经验丰富的外部专家团队来进行辅导与协助，如投行罗斯柴尔德公司、富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、罗兰贝格管理咨询公司、博然思维公关公司等。

在专业机构帮助下，收购过程中的所有危机点都在吉利的掌控范围内，海内外舆论对吉利收购更多的是持肯定和欢迎态度，没有夹杂政治因素。

在整个收购过程当中，李书福亲自带领吉利团队与顾问公司的团队总计200余人，全身心地投入到这项工作中，整个并购项目的操作严谨、科学、有序，最后达成的签署协议文本的页数超过了1万页，成交价也低于了福特的报价。

4. 提前获得了中国政府的审批支持。

收购前沃尔沃工会表示非常关注中国政府是否赞成或直接参与投资吉利收购沃尔沃，提出如果中国政府支持这个收购案的话，沃尔沃工人会比较放心。

由于该并购案有利于推动中国汽车产业的转型升级和国际化，因此能够获得中国政府的支持基本上是肯定的，但是吉利仍然谨慎地注重提前与政府有关部门沟通，并于2009年3月获得发改委的支持函，领先于中国的其它竞争对手。

5. 构建多方融资平台保障。

此次收购价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27亿美元资金。

这对于年盈利不足2亿美金的吉利而言，其资金支付似乎是不可能完成的任务。

但是，通过承诺完成收购后在当地建厂，吉利获得了大庆、上海嘉定区等地方政府的资金支持。

吉利收购沃尔沃的项目公司为上海吉利兆圆国际投资有限公司，在总注册资金81亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为41亿、30亿、10亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%。

而还欠缺的15亿美元，据吉利介绍主要来自于中国国内银行的收购基金和美国、欧洲、香港的境外资金，这也意味着吉利在这场收购中真正出资不到总收购资金的四分之一，财务筹划可谓以小搏大、技艺高超。

6. 清晰地向收购对象传递所给予的长期价值。

在收购之初，吉利就清楚地让沃尔沃认识到选择吉利就是选择中国，吉利与沃尔沃是兄弟关系而非父子关系。

同时，还为新沃尔沃描绘了宏伟的发展蓝图，增加其对并购后发展的信心。

按照吉利提出的发展计划，吉利汽车计划于2010年5月将在北京新建产能30万辆的工厂生产沃尔沃汽车，北京新开厂后沃尔沃汽车的全球年产量将翻一番，在未来5年内沃尔沃全球产量将增加到90万辆；原有20大零部件供应商将有16家在中国设厂，通过在中国增设配套工厂、降低生产成本，沃尔沃能够在新型发动机产量共享、全球零部件采购、中国研发等方面获得协同效应，2015年可实现税前利润亿美元。