集团战略案例点评：中国企业“走出去”之路

集团战略案例点评：中国企业“走出去”之路金蝶咨询林永汉相较于人们对企业多元化的诟病，国际化却总是备受推崇，“走出去”一直是中国企业家孜孜不倦追逐的梦想。

于是，中国企业的“走出去”步伐不断加快，跨国并购的大戏也不断上演，但与企业家的热情相反，跨国并购案中为人们津津乐道的突破屈指可数，更多则成为供商学院的学生分析的失败案例。

中国企业“走出去”屡屡碰壁的原因到底在哪里？是中国市场与国际市场存在巨大的差异？亦或中国企业在国际化的管理方面先天不足？简而言之，我们的答案是中国企业“走出去”，在很大程度是以抓机遇为核心的自发“走出去”，导致“走出去”的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化的目标选择、商业模式、收购对象选择，并购风险评估，以及整合运营与集团管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周到。

这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业“走出去”战略成败的关键。

“走出去”战略目标——以集团战略的名义大家都在高呼国际化，都在投身“走出去”，但到底为什么要走国际化发展的道路呢？不少人会脱口而出，“走出去”的战略目的就是要占领国际市场，大幅度拓展企业发展的空间；还有人可以滔滔不绝的列举：“走出去”可以绕过国际贸易的各种壁垒、或借国际并购实现规模效应、提升品牌、整合研发能力，不一而足。

但结果呢，从我们的案例中，大家可以看到，由于法律、治理、整合、管理的原因——各种想到和想不到的原因，不少中国企业的国际化带来的只是持续的亏损、拖累母公司业绩、裁员、剥离业务，甚至是破产，原因何在？原因有两个层次，第一，中国企业“走出去”的战略目标更多是发自本能的扩展冲动，在面对所谓国际化机遇的时候，比如汤姆逊和阿尔卡特的收购邀约，这种冲动就更难以抑制了。

其“走出去”在一开始就缺乏战略性的深入思考——我们要成为一家什么样的企业，“走出去”可以为我们实现目标带来哪些利益，这个问题没有系统地思考清楚；第二，在战略的高度来看，“走出去”将是企业未来发展的战略性举措，但“走出去”所带来的预期价值，以企业目前的资源能力，在跨国运营与国际市场上上变幻莫测，我们缺乏深入了解的环境中，是否可以实现，是需要打个大大的问号！TCL的两次国际化并购都有明显的冲动基因，自不必说。

阿尔卡特向TCL伸出橄榄枝的时候，明言价格、控股权都好谈，但时间很急，李东生的回答是：时间不是问题，冲动心态可见一般。

中海油向优尼科石油发出的并购邀约以更高的价格作为核心卖点，严重激发了美国保守势力的爱国情绪，导致了负面效果，也是孤注一掷，机会主义的典型。

这些都是国际化目标思考不深入，战略性不强的外在表现。

而反观跨国公司，大都是站在战略的高度进行并购设计，达到一鱼多吃的目的，所有的并购行为都是为其背后的大战略服务，如：钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭其他竞争对手。

因此，我们认为：但凡要进行“走出去”的企业，最基础的要从战略规划和战略管理的角度进行充分的准备。

国际化战略规划的工作包括：深入探讨集团战略目标在哪里，国际化可以为集团战略目标的实现提供哪些价值，国际化提供的这些价值是否都可以实现，风险在哪里？这是第一层次的，对于第二层次，则是战略管控上的问题，国际化的价值和战略目标，通过哪些措施和手段来保障，有哪些能力要强化，哪些资源要整合，国际经营环境如果发生变化，我们如何应对，我们的应对方案如何？唯有如此，我们才能从基础上保证企业的“走出去”步伐是具有战略性意义，不是战术性、自发的投机行为。

“走出去”路径——多条腿走路与合适就好中国企业的国际化主要集中在两种路径：设立贸易分支机构，拓展产品出口通道；设立加工基地，绕过关税壁垒。

整体上而言，模式显得比较单调，而且更为关键的是这两种路径的核心还是围绕产品经营，充分体现了中国企业对于国际化企业模式需要深度挖掘。

金蝶咨询看来，中国企业“走出去”路径至少可以在四个层次上大进行拓展：首先，资本运营的层次。

达能和娃哈哈的口水战还在如肥皂剧般地继续上演，从民族产业保护和民族感情保护的角度，我们可以列举达能的诸多不是。

但从“走出去”路径的角度，我们不能不叹服于达能的智慧。

达能80年代中期就进入了中国市场，推出了饼干、饮料等一系列产品，但市场反响不温不火，投资的企业也一直游走于亏损的边缘。

面对这种局面，达能果断地改变国际化模式，采用与最具潜力的中国食品企业资本层面合作的方式在中国市场扎根。

到今天，达能在中国还是没有一款明星产品，但娃哈哈、光明、蒙牛、汇源和乐百氏，都有达能的身影。

不仅分享了这些企业的成长，有些还实现了控股。

中国企业，在国际化过程中，也要上升到资本运营的高度，在我们摸不清环境或自我投资风险不可控的时候，投资优势企业，进而利用国际资本市场进行投融资安排，无不可以提升中国企业国际化的效率，降低风险，做到闷声赚大钱。

其次，品牌管理的层次。

中国企业“走出去”过程中，联想、TCL和明基都曾面临一个可以使用国际知名品牌、或适用联合品牌的机遇。

应该来讲，对于国际品牌的使用对于中国企业的国际化有着巨大的推动作用，国际品牌成为民族品牌的价值背书。

但这也是双刃剑，用不好，民族品牌也许会受到很大伤害。

因此，在国际化过程中，对品牌问题进行系统规划，建立一个良好的品牌组合，母品牌、子品牌和相关品牌，借用国际品牌为民族品牌的认同提供背书，进而实现有规划的品牌价值过渡和转移，是非常重要的。

联想对于IBM、LANOVO 和THINK品牌使用的探索，值得我们借鉴。

再次，研发整合的层次。

中国企业国际化，进行国际并购的一个重要理由就是看中并购对象的研发基础、团队和专利。

IBM的日本大和团队、西门子的手机设计团队、罗孚的汽车设计能力都是并购中最为看重的。

但问题的核心在于对于这些团队的管理、整合问题。

并购的初期的重中之重是保持团队的稳定，留住核心骨干员工，保持工作的连续性；在稳定和认同的基础上，结合整体母子公司管控的研发管理体系，整合国内外研发力量，实现协同。

最后，才是产品层次的拓展。

国际化可以使我们更接近客户市场，在第一时间内了解客户的需求及方向，优化内部的反应流程和机制，建立类似于IPD模式团队的组织为客户提供优质的产品和服务。

并购选择对象——价格与价值的均衡如果以收购的方式，更快速、更有效、更深度的推动“走出去”战略实施，则并购的价格与价值件的平衡是尤为重要的。

从表面上来看，中国企业国际并购的价格都非常便宜，TCL在欧洲的两笔收购、上汽收购罗孚最有价值的技术资产、明基收购西门子移动，价格都非常便宜，西门子移动甚至还带着2亿5千万欧元的“嫁妆”投奔而来。

似乎中国企业海外并购打好了收购价格管理的第一仗。

但商业并购最核心并不是价格，而是价值。

价格和价值的平衡才能保障海外并购交易本事的价值。

中国企业可以从两个层面来强化海外收购中的价值管理工作。

首先，并购的价格并不是一成不变的，而是一个动态价格，特别是对于持续亏损的并购对象，即使价格非常便宜，甚至象西门子移动还给钱“陪嫁”的，也要深入研究未来扭亏计划，现金流预测，要把困难想的更为充分一些。

亏损的企业如果亏损额度或者亏损周期超过预期，不仅会侵蚀集团利润，也使实际并购价格会不断升高，如果我们没有在短期内扭转这种局面的话，这个价格甚至会成为无底洞。

反之，如果收购企业赢利超过预期，则收购价格实质会下降。

李耀琨在并购之初豪言，我们已经把扭亏的预期时间打了6个月的余量，因此这次交易风险是巨大的胜利。

但事实是，西门子手机业务持续大量失血，且看不到改善的前景……因此，原本合算的并购变成了亏本的买卖。

其次，同样的价格，也要在资本运做的手段上多做文章，降低因为并购带来的财务压力。

目前，中国企业的国际化并购最常采用的就是资产注入成立合资公司，或现金出资结合资产注入。

TCL和汤姆逊及阿尔卡特手机的合作中就分别采用了两种形式。

但联想收购IBM个人电脑业务的手法现金加股票的方式显然更符合国际惯例，有效地控制了风险，而且联想还利用这次机会，树立了良好的市场形象，成功吸引了三家私募基金3.5亿美元的投入。

其实，在联想的基础上，利用国际资本市场促进合资公司上市，或定向增发，或利用国际上成熟的公司债券市场等渠道都有非常广阔的空间。

运营整合与管理模式——如何避免模式输出和本地化的两头空“走出去”的战略性意义和价值最终还是需要在运营整合及管理模式上有所突破，从而创造价值，拉动集团整体战略的落地和实施。

跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的运营与管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落，也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。

同时，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。

中国企业由于缺乏国际化的管理经验，很少向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是中国企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。

TCL则由于保留了原阿尔卡特手机的管理层，而为此支付高额的薪酬，使得经营成本居高不下，对于法国公司也难以实现有效控制。

简单而言，对于国际化，国际化中并购企业的整合无外乎三种模式：强势的管理模式输出、本地化运营管理、两种模式的某种结合。

因此，我们认为中国企业国际化过程中，对于整合应该注意如下三点：第一，在国际化的初期，在对并购公司整合的初期，要坚定的实施集中管控，分散复制。

目标聚焦于：在最短时间内，最小代价地完成初步整合，扭转经营形势，并实现标准化，控制和锁定风险；同时，对于成熟的机制、产品和服务，通过国际化有效地复制，发挥协同和整合优势。

具体操作上应注意如下要点：首先，工作风格上要力求突破和创新，打破企业原有的沉闷、低效率的运行文化和氛围；其次，并购整合的初期要派出充实的、具有强大执行力的队伍接管整合中的关键事宜，明基并购西门子移动后，留用了原有大部分高管，他们也作出支持变革的承诺，但实际呢，明基大部分扭亏和管理整合，被这些高管层或明或暗地阻挠、抵制。

整个扭亏工作的进程也因此受困。

再次、对于管理环境进行深入分析，如政治、经济、环境、工会、企业传统等因素进行深入分析和了解，在铁腕整合的基调下，注重方式方法的使用，并制定应对各种诸如罢工等突发事件的应急预案，做到有备无患，快速反应。

最后，在整合成果较为稳固后，可再逐步着手推动本地化的进程，特别是本地化管理的进程，只不过这个本土化是在严格的母子公司管控体系控制下的。