麦肯锡的工作术0928

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The Mckinsey Way
价值观 价值观
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句
我个人认为 不要…… 我知道了
·这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 ·应该说：根据调查结果显示没有问题…… ·清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，’不要用这个方法’ ·一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对 ·通常表示你不想同意对方所说的话。’上班迟到不太好哦！’ '我知道了’
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出 有力的事实资料作为佐证，并以此来印 证你的观点，那么这将有助于提升你在 问题分析上的可信度。
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价值观
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管理篇
Ⅱ 事实依据
麦肯锡问题解决三大步骤
问题解决
①以事实为基础
收集足够的事实，并进 行分析，以事实作为解 决问题的起点和基石。
1%
问题
洞察
结论
=找出答案的必要
低
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Ⅳ 假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题
收集信息
提出假设 证明 假设 否 看日剧学思考
是
得出结论
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Ⅳ 假设思考——例 先假设再验证
麦肯锡
The Mckinsey Way
的专业养成术
思维篇 沟通篇
价值观
管理篇
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价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01
价值观
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沟通篇
管理篇
麦肯锡三大基石
Ⅰ 专业主义
Ⅱ 事实依据
Ⅲ 高层观点
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思维篇
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思维篇
沟通篇
管理篇
04
管理篇
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The Mckinsey Baidu Nhomakorabeaay
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
要拥有[我就是决策者]的责任心
如果我是领导 我会怎么做？
一个领导成为其他成员的协助者
麦肯锡全员具备领导意识 23
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问题 结论
解说型
why So? 证据C
So What?
why So? 判断基准 判断结果
事实
MECE
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
事实、基准和结果之间存在着因果关系
横向原则
横向原则
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Ⅲ 议题思考——寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身
找出真正问题
· 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
状而不是症结→寻找症结 · 用假说将简单的提问转化为有意义的议题
先建立假说
· 例：如何提高执行力→执行力不足是否是 因为大家目标不明确？
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Ⅲ 议题思考——好议题的三要素
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管理篇
Ⅱ 事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
补强问题分析可信度
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气 无效目标的4个特征
不符合逻辑 偏离现实 缺乏实际利益
没有弹性
结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求 反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处
自以为是，只是固执地坚持自己的想法
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A
B
MECE
A-1
A-2 MECE
A-3
B-1
B-2 MECE
B-3
C-1
C-2 MECE
C-3
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Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
问题 结论 So What? 证据A 证据B 纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
属于本质性的问题 + 具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
+
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。 高
找 出 答 案 可 能 性
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
找出答案的必要性
·最好能用’我知道原因，明天起我会改进’来替代单纯的说’我知道了‘
·这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句 ·先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方 ·答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题 ·明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说’没问题，好啊！’
那我问你 没问题，好啊！
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管理篇
02
思维篇
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思维篇
沟通篇
管理篇
麦肯锡镇宅之宝——思维方式
Ⅰ零基准思考
Ⅱ 逻辑思考
四大思维方式
Ⅲ 议题思考
Ⅳ 假设思考
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Ⅰ零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
沟通篇
管理篇
Ⅰ专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你 · 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
· ·
对客户、对组员、对自己
如果不知道要勇敢的承认
沟通篇
管理篇
沟通前必须确认两大重点 确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。 17
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价值观 价值观
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价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
激发成员动力
让所有人动起来，[激发动力]最关键
动力激发
自主决策权
公正晋升机会
工作成就感
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沟通篇
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导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩 不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。 2 创造富兰克林效应 当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！ 3 不要变成抱怨大会 很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
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解决常规问题 可行 方法
既有框架
现有框架思考
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
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沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[金字塔原理]
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
问题
So What?
结论
why So? C
9 个 问 题 检 查 你 的 客 观 指 数
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？ ② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？ ③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ ④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？ ⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？ ⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？ ⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？ ⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？ ⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
直白法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工 作。我之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的 一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革 期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难 度，我们希望的佣金比例是25%，对方直接砍到 15%，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法 接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终 佣金降到18%，而对方同意在启动项目一个月内一 次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培 训 前 培 训 中 培 训 后
大 家 合 唱 司 歌、 上 交 手 机
大 家 积 极 主 动、 踊 跃 发 言
认 真 完 成 作 业、 学 以 致 用
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价值观 价值观
②严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对 独立、没有遗漏。
③假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。
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价值观
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Ⅲ 高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
S
C
Q
A
Situation 情境
Complication 冲突
Question 疑问
Answer 回答
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思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
SCQC故事框架——案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其 实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
假设解决方案
配销系统
生产过程 原料供应
降低单位成本
需解决的问题
广告策略 改进营销策略
提高家饰销售量
包装加工
产品品质 促销策略
改变销售策略
销售技巧
销售组织
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价值观 价值观
思维篇 思维篇
沟通篇
管理篇
03
沟通篇
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价值观 价值观
思维篇 思维篇
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
量化你的目标
从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实
列出问题点
产能过剩，年损失300
万美元（比去年增加
无效目标的4个特征
找出机会点 找出机会点
1、销售量提高30% 2、市场占有率提高 10%
1、生产线满载，产量 提高30% 20%）扣除人员成本， 2、为确保竞争力，制 每年浪费约75万美元 造成本必须削减15% 3、为了确保优势，生 产周期必须缩短20%