职能层战略读书笔记
《领导梯队》读书笔记
《领导梯队》读书笔记《领导梯队》这本书被誉为“领导力开发的圣经”，我之前总有一种刻板印象，就是这些讲管理和领导类的书籍都会比较空泛，没有实际意义。
但这本书的内容还是给我留下了很深的印象，它的结构非常之清晰，同时，在阅读的过程中，我把自己之前实习时在公司所认知的组织框架代入书中，瞬间感觉之前的认知更加深入了。
这本书主要讲述的是从管理自我到管理他人，把领导者职业发展大概分为了六个阶段，并对如何运用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题进行了阐释。
这篇文章是《领导梯队》的读书笔记。
必须承认的是，当你没有亲自经历这每一个管理阶梯时，你所看到的东西永远都是浅显的，不过即使不能领悟，能够从不同的角度有所启发，对于其它事情的思考有帮助也会是极好的。
导论当今，对于领导力的需求远远大于供给。
发现和培养领导人才面临着一些问题：随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少新的横向领导技能非常重要本书把领导梯队大概分成了六个职业阶段：个人贡献者到一线经理一线经理到部门总监部门总监到事业部副总经理事业部副总经理到事业部总经理事业部总经理到集团高管集团高管到首席执行官每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法，主要表现在三个方面：领导技能，胜任新职务所需要的新能力时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦领导梯队模型不要身板硬套，而是在实践的过程中全面思考，时刻提醒自己人的复杂性。
领导梯队的六个阶段从管理自我到管理他人这个转型可以概括为三个方面：界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系在这个转型过程中，经常会遇到的问题是一线经理没有完成角色的转变，很多任务亲力亲为，导致基层员工没有办法得到锻炼成长、一线经理没有和下属建立起很好的人际关系等。
C6--战略管理--职能层战略
高度决定视野视野决定战略战略管理Strategic ManagementSt t i M tDeveloped by © Sun RenjinSchool of Business Administration,School of Business Administration,China University of Petroleum, BeijingEmail: 86977012@中国石油大学(北京)工商管理学院孙仁金博士副教授第6章运用职能层战略建立竞争优势职能层战略职能层战略的目标是提高企业运营的效率。
职能层战略旨在提高企业获得卓越效率、品质创新的顾客反就的能力品质、创新的顾客反就的能力。
Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing竞争优势的源泉Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率规模经济{大规模产出时单位成本降低将固定成本分摊到巨大的产量中通大规模制造实现劳动分工和专业化规模不经济{在规模产出时单位成本上升Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing规模经济与规模不经济实现卓越的绩效（续）学习效应{通过“干中学”所实现的成本节省劳动生产率管理效率企业制造系统改变后，学习过程需要重新开始Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing学习效应和规模经济对单位成本的影响Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）经验曲线{在产品的生命周期中系统性地降低成本结构和由此导致的单位成本降低规模经济和学习效应是经验曲线的主导因素Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing经验曲线Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）满足于经验曲线的危险{经验曲线会走到尽头{新技术的出现令经验效应过时{某些技术在高产出时可能不会导致低成本性制造技术令型制造企业获降低单{柔性制造技术令小型制造企业获得降低单位制造成本的方法Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing集成式炼钢厂和小型炼钢厂的集成炼炼单位生产成本Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）柔性制造（精益）{缩短复杂设备安装时间、更紧凑的工期安排提高每台机器的使用和改善品质控制{提高效率和降低单位成本{大规模定制同时实现两个目标：低成本和通过产品定制实现差异化Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing产品多样性和控制成本的权衡Developed by: © Renjin Sun, School of Business Administration, China University of Petroleum, Beijing实现卓越的效率（续）营销营销战略：定价促销广告产品设计{营销战略：定价，促销，广告，产品设计，分销。
生产运作管理读书笔记
一、生产运作战略的含义生产运作战略是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作活动是企业最基本的活动之一。
生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。
再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
为了达到这详的目标，做为一个生产运作管理人员，首先需要考虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。
在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。
二、运作战略所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作的决策和计划。
企业战略层次可以分为公司层战略、事业层战略和职能层战略。
运作战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中所具有的重要地位与作用表现在以下两个方面：(1)从生产与企业整体发展方面看，运作战略是企业取得战略成功的关键因素。
(2)从生产与其他职能部门的关系来看，运作战略对其他职能战略起着中心协调作用。
制定运作战略应考虑的关键因素：(1)企业战略、(2)市场需求、(3)技术因素、(4)产品的生命周期。
运作战略的制定过程：(1)确定企业当前的运作总之和目标，(2)企业内外环境的分析，(3)识别运作的特殊能力，(4)重新评价企业的运作宗旨和目标，(5)运作战略的形成，(6)运作战略实施。
三、设施选址制造与服务企业运作过程实际上可以看成是一个投入——转换——产出的过程，是一个价值增值的过程。
设施选址的影响因素：一、宏观因素. 1、国家和地区对产业发展的法律、法规和政策. 2、劳动力资源的供应条件. 3、能源和原材料等资源的供应条件.4、自然资源条件.5、交通运输条件.6、当地社会的协作环境.7、科技依托条件. 二、微观因素. （一）制造型企业设施选址的影响因素：(1)厂区自然形态，(2)厂区周围人文环境和公共设施，(3)厂区的可扩展性，(4)产品销售条件。
企业战略与风险管理--职能层战略读后感
企业战略与风险管理--职能层战略读后感<<企业战略与风险管理--职能层战略读后感>>风险管理，简言之，就是对风险实施有效的管理，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。
人类认识风险的历史几乎与人类的文明一样久远。
虽然人类真正提出“风险”并对之进行研究不过始于18世纪，但是当人类的第一个成员思考明天的生存问题的时候，人类对风险的认识就开始了。
然而，对风险的掌握是一个极其漫长的过程。
人类活动的扩展引起风险日趋复杂，其种类不断增加；同时，风险的发展又刺激了风险管理的发展。
我们可以从风险及风险管理的若干个“第一”中了解一下它的历史与发展；第一个准确、科学地描述风险的科学家。
瑞士数学家贝努利1705年发现了大数定律。
大数定律后来成为一切保险的计价基础。
第一家保险公司。
世界上第一家保险公司于1720年在伦敦成立。
当时英国人已经在定价时使用了抽样的统计方法。
标志着风险管理在实际应用中的重大进展。
第一个权威性的“内部控制”定义。
1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，对内部控制做了权威性的定义。
第一个提出“风险管理”的人。
1955年，在美国宾夕法尼亚大学的沃顿商学院，施耐德教授提出了“风险管理”的概念。
第一个国家风险管理标准的诞生。
1995年由澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个国家风险管理标准，明确定义了风险管理的标准程序。
第一个中国的全面风险管理指导性文件发布。
2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布了《中央企业全面风险管理指引》，标志着中国走上了风险管理的中心舞台，掀开了风险管理历史上新的一页。
近些年来，全面风险管理作为一个新的管理方法，越来越为更多企业认可和采纳。
职能层战略又称职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
职能层战略分析
、职能层战略竞争优势基础:
我公司利用卓越的效率、品质、创新和客户响应来扩大竞争优势，形成独特竞争力
1、卓越的效率。
公司将从以下六个方面在职能层提高效率：
柔性生产：从原材料的采购到成品菜肴，合理安排员工和机器设备
营销：家的文化，温馨的服务；建立客户数据库；品牌营销，减少顾客流失率
物料管理和供应链：尽可能实现零库存，与供应商之间协调，设置物流系统，形成完整供应链
研发战略：成立研发小组，在传统的川菜基础上，结合当地口味，研发新菜品人力资
源战略：尊重员工；激励员工，建立愿景；定期培训
基础设施：良好的环境，干净的设施，完整的配套体系
2、卓越的品质
设立品质领导者和监管者
对厨师建立组织对质量的承诺
对于劣质产品追根溯源，寻找缺陷设置响应激励措施
3、创新：
成立开发团队
形成特色川菜和地方口味相结合
激励员工创新
简化做菜流程，提高效率
采用新技术，信息系统
4、卓越的客户响应
以顾客为中心：选择有说服力的领导者，良好的服务态度
成立市场调研组，了解顾客需求
模仿海底捞的家文化
满足顾客需求：快速响应顾客的需求
公司实行定制化服务。
(完整版)企业战略与风险管理--职能层战略读后感
<<企业战略与风险管理--职能层战略读后感>>风险管理，简言之，就是对风险实施有效的管理，确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。
人类认识风险的历史几乎与人类的文明一样久远。
虽然人类真正提出“风险”并对之进行研究不过始于18世纪，但是当人类的第一个成员思考明天的生存问题的时候，人类对风险的认识就开始了。
然而，对风险的掌握是一个极其漫长的过程。
人类活动的扩展引起风险日趋复杂，其种类不断增加；同时，风险的发展又刺激了风险管理的发展。
我们可以从风险及风险管理的若干个“第一”中了解一下它的历史与发展；第一个准确、科学地描述风险的科学家。
瑞士数学家贝努利1705年发现了大数定律。
大数定律后来成为一切保险的计价基础。
第一家保险公司。
世界上第一家保险公司于1720年在伦敦成立。
当时英国人已经在定价时使用了抽样的统计方法。
标志着风险管理在实际应用中的重大进展。
第一个权威性的“内部控制”定义。
1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，对内部控制做了权威性的定义。
第一个提出“风险管理”的人。
1955年，在美国宾夕法尼亚大学的沃顿商学院，施耐德教授提出了“风险管理”的概念。
第一个国家风险管理标准的诞生。
1995年由澳大利亚和新西兰联合制订了世界上第一个国家风险管理标准，明确定义了风险管理的标准程序。
第一个中国的全面风险管理指导性文件发布。
2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布了《中央企业全面风险管理指引》，标志着中国走上了风险管理的中心舞台，掀开了风险管理历史上新的一页。
近些年来，全面风险管理作为一个新的管理方法，越来越为更多企业认可和采纳。
职能层战略又称职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
公司战略第五章笔记摘抄(3篇)
第1篇一、公司战略概述1. 公司战略的定义公司战略是指企业为实现其长期目标，根据内外部环境，对企业整体发展方向、资源配置和竞争优势进行全局性规划和决策的过程。
2. 公司战略的特点（1）全局性：公司战略关注企业的整体发展方向，而非局部或短期利益。
（2）长期性：公司战略着眼于企业的长期发展，而非短期行为。
（3）竞争性：公司战略旨在提升企业的竞争优势，以应对市场竞争。
（4）适应性：公司战略应具备较强的适应性，以应对市场环境的变化。
二、公司战略的制定1. 战略分析（1）外部环境分析：包括宏观环境、行业环境、竞争对手和合作伙伴等。
（2）内部环境分析：包括企业资源、能力、组织结构、企业文化等。
2. 战略目标的确立（1）明确战略目标：根据企业愿景和使命，确定企业发展的长远目标。
（2）分解战略目标：将战略目标分解为具体的、可衡量的指标。
3. 战略选择（1）总体战略：包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
（2）业务战略：包括市场渗透、市场开发、产品开发和多元化战略。
（3）职能战略：包括市场营销、生产运营、人力资源、财务等。
三、公司战略的实施1. 战略实施的关键要素（1）组织结构：根据战略目标，调整组织结构，以适应战略实施。
（2）资源配置：合理配置企业资源，确保战略实施的有效性。
（3）企业文化：塑造与战略目标相一致的企业文化，以推动战略实施。
（4）领导力：领导者应具备较强的战略思维和执行力，以推动战略实施。
2. 战略实施的过程（1）制定实施计划：明确战略实施的具体步骤、时间表和责任人。
（2）执行与监控：按照实施计划，落实战略举措，并对实施过程进行监控。
（3）调整与优化：根据实施效果，对战略进行调整和优化。
四、公司战略的评估与调整1. 战略评估（1）定量评估：通过财务指标、市场份额等数据，对战略实施效果进行评估。
（2）定性评估：通过访谈、问卷调查等方式，对战略实施效果进行评估。
2. 战略调整（1）根据评估结果，对战略进行调整，以适应市场环境的变化。
战略笔记1-2章
分析概论与实践章节名词分类细分再细分再细分定义：影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展1.基本原理2.通用矩阵的局限（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。
（二）通用矩阵分析又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。
首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，多个指标。
9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。
图示图示解析产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。
矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务所占有的市场占有率。
影响产业吸引力的因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
评价产业吸引力的大致步骤（加权平均数）章节名词分类细分再细分再细分S W劣势O机会T威胁SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
（一）基本原理SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。
图示第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
战略笔记大全,一本笔记帮你清楚战略管理的全部!
企业的战略管理企业的远景/使命与目标Copyright©2013 By Puzhi Management Consultants Ltd.17年度工作目标与计划战略实施与考核战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围年度工作安排落实到各部门的工作内容衡量战略实施绩效企业经营理念战略管理梳理的程序及方法——战略管理体系企业使命企业外部环境分析行业竞争结构分析战略群体分析竞争对手分析企业内部环境分析组织结构企业文化资源条件有形资源无形资源人力资源企业价值链企业能力SWOT分析第五章企业总体战略专业化战略以核心业务为中心业务专业化行业专业化强化专业化一体化战略多元化战略第六章企业经营单位战略企业一般竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦型战略分散行业和集中行业的企业竞争战略分散行业的战略选择_联锁经营,特许加盟,水平整合集中行业的战略选择_根据所处地位不同采取不同战略进攻战略和防御战略第七章企业职能战略人力资源战略诱引战略投资战略参与战略市场营销战略财务战略目标：利润最大化/价值最大化生产经营战略第八站企业战略选择分析企业素质分析企业竞争力分析波士顿矩阵产品组合管理分析雷达图分析第九章企业战略实施战略实施部署企业战略计划体系企业资源配置组织结构调整战略和组织结果的发展模式业务层战略的实施公司层战略的实施国际型战略的实施合作战略的实施第十章企业战略实施的评价与控制企业战略风险分析企业战略绩效评价企业战略实施的控制第十一章企业并购与战略联盟企业并购战略战略联盟第十二章企业国际化战略国家竞争优势理论国际市场进入方式第十三章企业信息化战略企业信息化企业资源计划系统第十四章企业文化战略。
战略管理第八章业务层战略读后感
战略管理第八章业务层战略读后感篇1:标题：《战略管理第八章：业务层战略》读后感嘿，大家好！我是小明，一个爱读书的小学生。
今天，我要和大家分享一下我读《战略管理第八章：业务层战略》这本书的感受。
这本书就像是一本魔法书，里面藏着好多有趣的秘密，让我学到了好多东西呢！首先，这本书告诉我们，业务层战略就像是我们玩的游戏。
想象一下，如果我们在玩一个建造城堡的游戏，我们得先决定要建什么样的城堡，是高高的塔楼，还是坚固的城墙。
这就是我们的“战略”。
在真实的商业世界里，公司也要决定他们要做什么，怎么做，才能在竞争中获胜。
我最喜欢的部分是，书里说战略就像是一个超级英雄的装备。
每个超级英雄都有自己的特点，比如蜘蛛侠有蜘蛛网，钢铁侠有盔甲。
公司也要找到自己的“超能力”，比如做最好的巧克力，或者最快的快递服务。
这样，他们就能在商场上打败坏蛋，也就是竞争对手啦！“小明，你觉得战略管理难不难啊？”妈妈问我。
“不难不难，就像我们玩捉迷藏一样简单！”我兴奋地回答。
“哦？那你说说看。
”妈妈好奇地问。
“嗯，就像我们玩捉迷藏，我们要找一个最隐蔽的地方，这样别人就找不到我们。
公司也是这样，他们要找到一个独特的方法，让自己在众多公司中脱颖而出。
”我解释道。
妈妈点点头，笑着说：“你这个比喻挺形象的。
”书里还提到了SWOT分析，这个听起来好像很复杂，但其实就像我们做家庭作业一样。
SWOT就是看看我们有什么优点（Strengths），有什么弱点（Weaknesses），外面有什么机会（Opportunities），有什么威胁（Threats）。
这样我们就能知道，我们该怎么做才能变得更好。
“小明，那你说说，SWOT分析有什么用呢？”爸爸也加入了我们的对话。
“这个嘛，就像我们考试前复习，”我一边翻着书一边说，“我们要看看自己哪些题目做得好，哪些做得不好，然后想想考试的时候可能会遇到什么题目，这样我们就能准备得更充分。
”爸爸竖起了大拇指：“不错，你这个比喻很贴切。
人力资源管理(第14版)读书笔记
运用各种测试、面试、 背景核查及体检等工 具确定合格的求职者
将像招募和培训这样一些人才管理活动视为彼此相互联系。
具
有
确保人员配置、培训和薪酬等所有这些人才管理决策都是在
人
目标指引下完成的。
才
管
在针对某个职位制定招募计划以及进行甄选、培训、绩效评
理
价、薪酬等方面的决策时，确保一致性地使用这一职位对人 的技能、知识和行为（胜任素质）提出的“总体要求”。
建高绩效工作系统
用求职者，同时广泛地培训员工
人力资源管理衡量指标
• 每位员工的培训时间 • 为每个职位吸引的合格求职者人数
高绩效工作系统中人力资
• 特别希望帮助员工进行自我管理 • 招募、甄选、培训以及从事人力资源管
源管理实践的特征
理实践的目的是塑造一支被赋能的且能 够进行自我激励的员工队伍
高绩效公司和低绩效公司 • 在为每个职位吸引的合格求职者人数上， 之间在人力资源管理系统 高绩效公司可以得到的人数是低绩效公 方面存在的可衡量的区别 司可以得到的人数的4倍多
通过职位分析以及人 事规划和预测确定需
要填补哪些职位
通过招募内部或外部 求职者建立求职者数
据库
通过新员工上岗引导、 培训和开发，使员工 具备完成本职工作所
需的胜任素质
对员工进行绩效评价， 考察他们的工作成效
决定向哪些求职者发 出录用通知
向员工支付报酬，以 维护其工作动机
要求求职者填写求职 申请表，或者对他们 进行初步的甄选面试
社会趋势（如如人口结构变化趋势、人口流动、教育、 价值观的变化等）
地理趋势（如新市场的开放或闭、一些影响当前的工 玫或办公地址选择的因素等）
公司战略“我们处在哪 个行业？”
关于企业战略管理的读书心得
关于企业战略管理的读书心得通过企业战略管理课程的学习以及几本有关方面书籍阅读，自己对什么是战略管理、如何以战略规划的编制和组织实施实现企业的战略思想和意图有了一点粗略的认识，为今后在实际开展企业战略管理工作提供了一定的理论基础和专业知识。
我最近读了几本有关战略方面的名著，其中（英）安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯所编的《核心能力战略》（以核心竞争力为基础的战略）这本书使我受益匪浅。
这本书特别关注那些研究公司层面战略的竞争力方法和多业务公司内竞争力的管理。
按编者的意思，他们希望这本书能够帮助经理人员具有横跨数个业务单位的技能和竞争力。
目前我所学习的是本校工商管理大类的一些基础课程，之前的专业分流我经过谨慎的考虑选择了工商管理。
我校的工商管理专业培养的是中小企业的管理人才。
据我的了解一般中小企业比较倾向较全面的人才。
因此我觉得这本书将给我很大的帮助。
虽说这篇文章的题目是读书心得，但对我来说更像是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远。
在这里首先要说一些书中的理论，然后理论要联系实际，在此说自己一些浅薄的看法。
本书由三部分构成——理论、应用和实践。
第一部分“理解竞争力”。
本部分的文选涵盖了资源依赖思想、组织学习和核心竞争力管理理论。
书中的学术文献很快引导我进入到关键问题和基本概念。
第二部分“竞争力和公司战略”编者挑选的阅读材料为公司战略的关键问题提供指导。
引导我们读者从材料中学习如何运用一种竞争力分析法对公司的业务组合做出评价，就资源配置做出决策以及用于多角化。
第三部分“管理跨业务单位的核心竞争力”，这是本书的核心。
它为多业务单位如何对技能共享和学习进行管理提供了事例并进行了透视。
本部分的材料分析了各种竞争力在多业务单位是如何发展和扩散的，以及在这些公司的经验和实践也展示了在多业务单位技能共享的复杂性和所获得的回报。
企业战略管理读书笔记
企业战略管理读书笔记《战略管理》第一章什么是战略管理读书笔记读书笔记记录方法我自己比较喜欢用手写的方式，不太喜欢用电子笔记类的工具。
我并不反对用这样的工具只是我认为手写图解效率更高，还可以调动自己的全部感官去阅读一本书，记忆效果更好。
用拍照和扫描的方式记录书的内容，我是不提倡的，那样记忆不深刻，只是给自己一个安慰。
除非你在拍照和扫描的同时完成内容归类，便于后续检索。
对有感觉的书，记录了足够的素材，我才会考虑做读书笔记。
大部分书我不做读书笔记，因为没有什么必要，几句话就可以把这本书的核心提炼完。
我做读书笔记的方法很灵活，比如：1.直接一段段摘录精华，对特别有感触的内容加一句话点评。
2.针对书的内容、价值写书评。
3.写读书心得笔记。
我这里说的读书心得笔记和书评有一点不同，类似我们小时候读书做举一反三的功课。
把书中一个知识点、一个思考框架拿出来反复练习，看看能否把作者的主要思想、观点、逻辑、推导过程都理顺。
这样学习才能深刻有效，才能将书中的知识化为自己的东西。
怎样写一篇读书笔记，要求8000字左右的，《品牌战略管理》一、规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的营销传播活动；二、优选品牌化战略与品牌架构；三、进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润；四、科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产打造一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌的关键是对品牌进行长期的战略管理。
然而中国的大部分企业对于品牌管理依然十分陌生，在品牌战略管理上的知识还十分贫乏，对品牌管理究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整，甚至不少销售额几十亿、上百亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个强势品牌的关键要素是什么。
更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。
因此，对立志创建强势大品牌的中国企业而言，先要研究清楚品牌战略管理究竟管什么有不少业内人士认为品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销，这当然与大量冠以品牌战略、品牌策划等字眼的书籍误导有关。
职能层战略读书笔记
职能层战略读书笔记什么是职能层战略呢?职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。
以下关于职能层战略读书笔记是小编为各位读者们整理收集的，希望能给大家一个参考，欢迎阅读与借鉴。
一、战略的定义“战略"一词具有悠久的历史，它来源于希腊的*事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。
后用于其他领域，泛指重大的、带全局*或决定全局的谋划。
在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含义。
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心*概念。
企业管理者要对企业的经营业绩负责，同时，他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。
在此背景下，战略提供了一套合理而科学的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。
二、明茨伯格的5p战略关于战略的定义最具有代表*的是美国管理学大师亨利·明茨伯格(henrymintzberg)提出的5p战略。
(一)战略是一种计划(二)战略是一种计谋(三)战略是一种模式(四)战略是一种定位(五)战略是一种观念三、企业战略的结构层次企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
四、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续*、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。
五、企业的使命与目标公司战略是根据企业存在的理由而定义的。
战略仅仅是实现企业目标手段。
如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。
企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。
在开始战略规划之前，企业应该清楚地了解其在社会经济中的作用、业务范围以及社会的价值和期望。
六、确定战略目标在确定战略目标时，通常使用一套被称作smart的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：s(specific)——具体——不含糊m(measurable)——可计量——可以量化a(attainable)——可行——可以达到r(relevant)——相关——与使命一致t(time-based)——定时——有完成期限七、企业外部环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记
《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。
计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。
5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。
战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。
公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。
业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。
运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。
包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。
5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。
大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。
但是战略计划并非都是长期计划。
战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。
一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。
5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。
一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。
常置计划是来处理经常再次发生的事件。
通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。
5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。
分为两种类型：危机管理计划和情境规划。
1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。
危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。
2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。
通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。
其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。
职业发展规划斯蒂芬的管理学笔记
职业发展规划斯蒂芬的管理学笔记职业发展规划斯蒂芬的管理学笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）1 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职能层战略读书笔记一、战略的定义“战略"一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。
后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含义。
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。
企业管理者要对企业的经营业绩负责，同时，他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。
在此背景下，战略提供了一套合理而科学的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。
二、明茨伯格的5P战略关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的5P战略。
(一)战略是一种计划(二)战略是一种计谋(三)战略是一种模式(四)战略是一种定位(五)战略是一种观念三、企业战略的结构层次企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
四、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。
五、企业的使命与目标公司战略是根据企业存在的理由而定义的。
战略仅仅是实现企业目标手段。
如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。
企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。
在开始战略规划之前，企业应该清楚地了解其在社会经济中的作用、业务范围以及社会的价值和期望。
六、确定战略目标在确定战略目标时，通常使用一套被称作 SMART的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：S(Specific)——具体——不含糊M(Measurable)——可计量——可以量化A(Attainable)——可行——可以达到R(Relevant)——相关——与使命一致T(Time-based)——定时——有完成期限七、企业外部环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。
根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业的外部环境分为三大类：(1)一般宏观环境;(2)行业环境;(3)经营环境与竞争优势环境。
在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。
八、企业核心竞争力核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括如下五种：1.建立竞争优势的资源。
2.稀缺资源。
3.不可模仿的资源。
4.不可替代的资源。
5.持久的资源。
总的来说，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能行车自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。
企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的资源上。
自我总结学习了企业管理这课程，让我们认识到一个正确的使命和一个可行的目标对企业又好又快的发展是至关重要的。
同时，一个有具体目标的人生规划对于我们的人生也是至关重要的。
相关阅读：公司战略有三个层次：总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
特点：业务组合、资源配置。
业务单位战略又称竞争战略，属于公司的二级战略，涉及业务单位的主管和辅助人员，设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。
如果是一家单业务的公司，总体战略与业务单位战略是合二为一的。
特点：竞争。
职能战略顾名思义是职能层战略，涉及企业内部的各个职能部门，职能战略是为各级战略服务的，会提高组织的效率，另外，在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。
特点：效率。
选读教材情况：《战略管理》，C.W.L.希尔 G.R.琼斯周长辉【著】孙忠【译】北京：中国市场出版社，2020年10月第1版以下的主要内容主要是读该书后觉得重要的理论知识选摘，主要是针对前二章所学作出的整理。
第一部分：战略管理导论战略领导、战略实现的过程与竞争优势外部分析：识别产业机会与威胁第一章战略领导、战略实现的过程与竞争优势1.1概论战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。
战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述。
战略领导是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。
战略实现过程是管理者们选择和现实一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。
1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效战略领导是指通过管理战略实现过程提高企业绩效，从而提高企业的价值。
公司的主要目标是股东回报最大化。
为了实现股东价值最大化，管理者必须实行带来高水平、可持续盈利能力和盈利增长的战略。
衡量公司的盈利能力的方法之一是投资资本回报。
(利润/投资)衡量公司利润增长的方法是计算净利润增长。
如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，我们称之为持续的竞争优势一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。
商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。
商业模式包括公司的下列所有活动：选择顾客定义产品和实现差异化为顾客创造价值获得和保留顾客生产产品和服务在市场上交付产品和服务组织企业内部的活动配置企业资源实现和保持高水平的盈利能力在长期中发展业务1.3战略管理者企业是一系列部门与职能的总和，他们共同协助将具体的产品或服务提供给市场三种管理类型：企业、业务和职能1.公司层管理者：首席执行官(CEO)(核心)、其他高级管理者、董事会和公司职员任务：定义组织的使命，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织2.业务层管理者：业务单位是一个自足的事业部(具备各种职能，财务，采购，生产和营销部门)，为某一特定的市场提供产品和服务。
任务：将公司层的指标和意图转换成具体的业务战略。
3.职能层管理者：制定涉及本领域内职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标任务：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营(例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等) 1.4战略实现过程规范的战略规划过程包含5个步骤:1. 选择公司使命和主要的公司目标2. 分析组织的外部环境，识别机会与威胁3. 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势4. 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁5. 实施战略战略规划工程中的主要构成要素：确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部机会和威胁想匹配合适的商业模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，已实施组织所选择的战略。
使命陈述：使命，愿景，价值观，主要目标企业使命的内容界定确切地体现在以下3个方面：客户的需求、顾客、技术和活动。
使命：企业的使命描述企业要做什么。
在制定使命的过程中，第一个重要的步奏是提出公司业务的定义。
即：公司业务满足对象(哪一类顾客)，满足什么样的需求(顾客需求)，如何满足(技术，知识或独特竞争力)愿景：一个企业的愿景应具备4个基本特征：清晰、持久、独特、服务。
(1)清晰企业愿景让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来。
(2)持久愿景是员工不断奋斗的内心源动力，而且像指南之一样，牢牢地指向企业的远景。
当企业家把“个人远景”放大成与员工共享的“共同远景”企业就有了灵魂。
(3)独特企业领导者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力，找出未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特模式，形成独一无二的愿景。
(4)服务精神愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，远景使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业和使命。
企业愿景在描述中主要包括：企业长期的发展方向、目标、目的及自我设定的社会责任和义务。
1.企业对社会的影响力和贡献力2.在市场或行业中的排位3.与企业关联群体之间的经济关系企业愿景的作用企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，直接的利益发展得到保证和实现。
目标的四个特点：1.简明和定量。
2.切中要害。
3.极有挑战性又有现实性。
4.时限的要求目标体系制定的原则(1)适应性：企业在不同的生命周期会导致其目标的设定有很大的差异，制定企业的目标体系应注意企业所处的发展阶段。
不同的发展阶段，有不同的目标设定。
(2)可衡量性：指目标的完成与否是可以用数据衡量出来的。
(3)合意性：与企业的宗旨和企业的使命一致并能体现出来，符合企业股东、董事、客户的想法。
(4)易懂性：作为企业共同实现的目标，要保证企业各个部门和层次的员工都能理解，并且朝着所达到的目标前进。
(5)激励性：企业目标要能给予员工一种动力，使全体成员朝着所期望的目标前进。
(6)灵活性：要考虑各种情况引起的影响，在综合各种影响目标实现的因素之后，确定组织目标。
外部分析：由外而内，趋利避害内部分析：由内而外，扬长避短1.5战略规划实务经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。
战略规划中的而配合法受到批评，因为它过分的关注现有资源和现有机会之间配合，而忽视了应当建立新的资源区创造和探索未来机会。
战略意图是指充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。
1.6战略决策的制定即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。
魔鬼批评法：专家规划?魔鬼批评?最终方案辩证求证法：专家规划(正题和反题)?辩论(综合)?最终方案1.7战略领导好的领导者在战略制定过程中表现出一下的素质：有愿景，有口才，始终如一，清晰的商业模式，有奉献精神，消息灵通，愿意向下属授权，政治上的灵活性与情商较高。
第二章外部分析：识别产业机会与威胁2.1产业的定义1.产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。
密切的可替代品指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。
公司最密切的竞争对手，就是满足于本公司基本顾客同样需求的企业市场满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。
产业与部门的区别：部门是由一组密切相关的产业所组成的。
2.2波特的5中竞争力量模型2.3波特的5种竞争力量模型(产业竞争环境的主要工具是5中竞争力量模型)：(1)潜在竞争者进入的风险(2)现有企业间竞争强度(3)购买者讨价还价能力(4)供应商讨价还价的能力(5)替代品的威胁3.潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。