EVA年度绩效考核操作细则
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结果：老板不满意，经理不乐意，员工不认同
绩效管理制度V2.0
如何解决
？
一个中心 两个基本点
以实事求是为中心 以员工的实际贡献率为立足点 以员工的成长和职业的发展为着眼点
四项基本原则
事实依据－－ 5、4、2、1 有效沟通－－面对面、背靠背 双向反馈－－告诉我你在想什么 持续改进－－决不秋后算帐
EVA第二年度绩效考核操作细则
奖惩
公司所有员工都有义务进行认真的考核（评估） 拒绝对他人进行考核（评估）予以处分 故意歪曲事实或考核（评估）不符合要求，经指出后
不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩 人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误，
可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为 的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退。
绩效管理基本步骤（一）
绩效管理基本步骤（二）
1、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品 上市时间等。
2、描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等 方面。
3、 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4、 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5、确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领
适用于所有2003年9月1日前转正的在职员工
EVA第二年度绩效评估操作细则
考核与评估人员的确认 1） 上级的考核：
原则上由被考核人的现任直属主管主持考核； 如果被考核人在EVA第二年度期间有多位直属
主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考 核，综合计算考核分。（不超过两个月）
EVA第二年度绩效评估操作细则
EVA第二年度绩效评估 情况说明 2003.9
纲要
日程安排 EVA第二年度绩效考核操作细则 较往年相比的异同 绩效管理制度V2.0 归纳和总结
日程安排
考评时间：
2003.09.16—2003.09.30
2003.09.16—2003.09.24 工作目标和衡量标准提交HR部 2003.09.16—2003.09.30 向HR部提交考评表
考核与评估人员的确认 1） 上级的考核：
如果被考核人在EVA第二年度某一期间（超过 两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当 时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也 已经离开公司，该被考核人的该期间的考核则 以其他考核期间的成绩为准。
EVA第二年度绩效考核操作细则
管理绩效（使用《管理绩效考核表》）
分析绩效管理体系1.1
优点：1、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验； 2、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念； 3、有比较成熟的绩效考核框架；
不足：1、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系； 2、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具； 3、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系； 4、绩效考核的考核指标不够明确； 5、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同； 6、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配 7、没有循环的绩效改进制度
EVA第二年度绩效考核操作细则
180度评估
评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估； 评估的评价标准按《绩效管理制度》5.6.4.2执行；评
为1、2、4、5份的应列出主要的事实依据； 评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交
人力资源部； 人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人
工作绩效 （使用《工作绩效考核表》）
如果在EVA第二年度有工作目标的设定，且年内基本没 有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考核。
如果源自文库EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容改 变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属 管与其重新商定工作绩效考核的内容。
上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作 目标和衡量标准设定表的复印件上进行。
域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6、如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量
指标。 7、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标”
、 “满足期望目标”、“高于期望目标”等。
绩效管理基本步骤（三）
8、 记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。 9、 通过观察和度量，进行绩效跟踪。 10、 交换绩效反馈信息。 11、 进行绩效评价。 12、 如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。 13、 如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。 14、 重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。
由被考核人员的直属下级（现有的和曾经管理时间超 过两个月的）评估，如果被评估人的直属下级已经离 开公司，则以现在的直属下级评估结果为准。
行为绩效（使用《行为绩效考核表》）
由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行 评估，参与评估人原则上不得少于5人，其中部门以外 不低于两名。
EVA第二年度绩效考核操作细则
评估结果，不能透漏该结 果是由谁评出。
EVA第二年度绩效考核操作细则
不符合重新评估
由上级考核的，没有双方签字认可的 不符合《绩效管理制度》5.6.4.2的考核标准
或评为1、2、4、5分没有写明事实依据的 人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际
情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理 层，对考核结果复议；
统计汇总：
2003.10.08—2003.10.20
考核成绩反馈： 2002.10.20—2003.10.30
下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止
时间：2003.10.20下午17：00
EVA第二年度绩效评估操作细则
适用范围
此细则只适用于EVA第二年度(即：2002年9月 1日至2003年8月31日)的考核
我们的绩效管理
1.0 目的 2.0 范围 3.0 职责权限 4.0 定义 5.0 内容
5.1 绩效管理的目的 5.2 管理者与被管理者的责任 5.3 绩效目标的设定 5.4 绩效管理沟通 5.5 绩效记录与稽核 5.6 年度绩效考核与评估 5.7 绩效管理系统的诊断和提高。
1.0 目的
本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、 适用人员、职责权限等，目的是规范公司的绩效 管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效 与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与 公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连， 帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法， 使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。
绩效管理制度V2.0
如何解决
？
一个中心 两个基本点
以实事求是为中心 以员工的实际贡献率为立足点 以员工的成长和职业的发展为着眼点
四项基本原则
事实依据－－ 5、4、2、1 有效沟通－－面对面、背靠背 双向反馈－－告诉我你在想什么 持续改进－－决不秋后算帐
EVA第二年度绩效考核操作细则
奖惩
公司所有员工都有义务进行认真的考核（评估） 拒绝对他人进行考核（评估）予以处分 故意歪曲事实或考核（评估）不符合要求，经指出后
不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩 人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误，
可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为 的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退。
绩效管理基本步骤（一）
绩效管理基本步骤（二）
1、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品 上市时间等。
2、描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等 方面。
3、 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4、 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5、确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领
适用于所有2003年9月1日前转正的在职员工
EVA第二年度绩效评估操作细则
考核与评估人员的确认 1） 上级的考核：
原则上由被考核人的现任直属主管主持考核； 如果被考核人在EVA第二年度期间有多位直属
主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考 核，综合计算考核分。（不超过两个月）
EVA第二年度绩效评估操作细则
EVA第二年度绩效评估 情况说明 2003.9
纲要
日程安排 EVA第二年度绩效考核操作细则 较往年相比的异同 绩效管理制度V2.0 归纳和总结
日程安排
考评时间：
2003.09.16—2003.09.30
2003.09.16—2003.09.24 工作目标和衡量标准提交HR部 2003.09.16—2003.09.30 向HR部提交考评表
考核与评估人员的确认 1） 上级的考核：
如果被考核人在EVA第二年度某一期间（超过 两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当 时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也 已经离开公司，该被考核人的该期间的考核则 以其他考核期间的成绩为准。
EVA第二年度绩效考核操作细则
管理绩效（使用《管理绩效考核表》）
分析绩效管理体系1.1
优点：1、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验； 2、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念； 3、有比较成熟的绩效考核框架；
不足：1、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系； 2、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具； 3、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系； 4、绩效考核的考核指标不够明确； 5、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同； 6、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配 7、没有循环的绩效改进制度
EVA第二年度绩效考核操作细则
180度评估
评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估； 评估的评价标准按《绩效管理制度》5.6.4.2执行；评
为1、2、4、5份的应列出主要的事实依据； 评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交
人力资源部； 人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人
工作绩效 （使用《工作绩效考核表》）
如果在EVA第二年度有工作目标的设定，且年内基本没 有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考核。
如果源自文库EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容改 变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属 管与其重新商定工作绩效考核的内容。
上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作 目标和衡量标准设定表的复印件上进行。
域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6、如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量
指标。 7、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标”
、 “满足期望目标”、“高于期望目标”等。
绩效管理基本步骤（三）
8、 记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。 9、 通过观察和度量，进行绩效跟踪。 10、 交换绩效反馈信息。 11、 进行绩效评价。 12、 如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。 13、 如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。 14、 重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。
由被考核人员的直属下级（现有的和曾经管理时间超 过两个月的）评估，如果被评估人的直属下级已经离 开公司，则以现在的直属下级评估结果为准。
行为绩效（使用《行为绩效考核表》）
由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行 评估，参与评估人原则上不得少于5人，其中部门以外 不低于两名。
EVA第二年度绩效考核操作细则
评估结果，不能透漏该结 果是由谁评出。
EVA第二年度绩效考核操作细则
不符合重新评估
由上级考核的，没有双方签字认可的 不符合《绩效管理制度》5.6.4.2的考核标准
或评为1、2、4、5分没有写明事实依据的 人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际
情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理 层，对考核结果复议；
统计汇总：
2003.10.08—2003.10.20
考核成绩反馈： 2002.10.20—2003.10.30
下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止
时间：2003.10.20下午17：00
EVA第二年度绩效评估操作细则
适用范围
此细则只适用于EVA第二年度(即：2002年9月 1日至2003年8月31日)的考核
我们的绩效管理
1.0 目的 2.0 范围 3.0 职责权限 4.0 定义 5.0 内容
5.1 绩效管理的目的 5.2 管理者与被管理者的责任 5.3 绩效目标的设定 5.4 绩效管理沟通 5.5 绩效记录与稽核 5.6 年度绩效考核与评估 5.7 绩效管理系统的诊断和提高。
1.0 目的
本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、 适用人员、职责权限等，目的是规范公司的绩效 管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效 与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与 公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连， 帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法， 使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。