汇仁集讲义团战略咨询项目全套企业内控制度培训提纲
企业内部控制制度培训方案(ppt 140页)
控制环境－董事会及委员会职能
➢独立董事 ➢专门委员会
•设立审计委员会，及委员会成员资格要求 •审计委员会职责 •专门委员会与外部中介机构
➢监事会
•监事会职责 •监事会与外部中介机构
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内控系统的整体架构
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评估和更新 环境变化后的管理
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各司其职的框架设计（续）
专业团队：包括投资管理部/经营管理部/财务部/资 金计划部/法律事务部/人力资源部等业务部门
➢ 根据部门的专业分工，依照内控流程设计，组织对 待评价的投资或融资项目进行财务尽职调查、法律 尽职调查、技术尽职调查、人力资源调查
➢ 是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境 ➢ 是推动企业的引擎，也是其他要素的基础
控制环境的组成要素：
• 管理哲学和经营风格 • 组织结构 • 董事会及其委员会职能 • 职责分配和授权 • 人事政策
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控制环境－管理哲学和经营风格
恩德企业（台湾）－会计制度演进过程
口袋帐
三套帐
一套帐
国际化的会计制度
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控制环境－管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
资产不实 负债不实 利润不实
其中：虚报 隐瞒 潜亏
％ 10.39% 7.89%
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
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风险如何最小化？
加强系统的内部控制
对可能的损失投保
当可能的风险较大时， 寻求较大的回报
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企业内部控制培训课件
02
企业内部控制的核心原则
内部控制的五要素
控制环境
风险评估
控制活动
信息与沟通
监控与审查
建立企业文化和价值观 ，明确组织结构、职责 和权限，加强员工培训 和教育。
及时识别、评估和管理 企业面临的各种内外风 险。
制定和执行各种政策和 程序，确保企业运营过 程中的风险得到有效控 制。
建立有效的信息传递机 制，确保员工、部门和 高层之间的沟通畅通无 阻。
数字化转型对内部控 制提出了新的挑战
数字化转型过程中，企业的业务模式 和管理模式都在发生变化，这给企业 的内部控制带来了新的挑战。例如， 如何保证数字化流程的合规性、如何 防止数字化工具带来的技术风险等， 都是内部控制需要关注的问题。
内部控制在全球范围内的趋势与挑战
全球范围内对内部控制的重视程度不断提高
对内部控制体系进行持 续监控和定期审查，及 时发现和解决潜在问题 。
内部控制的核心原则
01
相互牵制原则
02
授权控制原则
03
成本效益原则
04
全面性原则
05
重要性原则
合理设置岗位和职责分工 ，确保不相容职务相互分 离，以降低错误或舞弊的 风险。
明确各级领导和员工的职 责和权限，确保所有行为 均经过适当授权，防止未 经授权的行为。
财务报告控制
总结词：准确性、完整性、合规性
实施方法
2. 对财务报表进行定期审计，确保报表数据的准确性和 合规性。
详细描述：财务报告控制是企业内部控制的重要组成部 分，旨在确保企业财务报告的准确性、完整性和合规性 。
1. 制定完善的财务报告管理制度，明确各级人员的职 责和权限。
3. 对财务报告中的异常情况进行深入分析和调查，及 时采取措施进行处理。
内部控制培训资料
内部控制培训资料什么是内部控制内部控制是指公司为达成目标并保护资产，通过制定一系列政策、程序和实践，来确保业务的合理性、准确性和可靠性的一种管理方式。
内部控制的重要性有强大的内部控制能力可以帮助公司实现以下目标：1. 提高组织的效率和运营效果；2. 防止欺诈和错误的发生；3. 保护公司的资产和财务利益；4. 遵守法律和道德规范；5. 提供真实和可靠的财务报告；6. 改善风险管理能力。
内部控制的主要原则建立有效的内部控制系统要遵循以下原则：1. 适应性：内部控制制度应根据公司的规模、性质和特点进行设计与运作。
2. 效能：内部控制制度应能够合理地识别、评估并处理潜在的风险。
3. 合规性：内部控制制度应符合相关法律、法规和规章制度的要求。
4. 有效性：内部控制制度应能够防止和发现错误、疏漏和欺诈行为。
5. 可追溯性：内部控制制度应具备完整的记录和审计能力，以便查证和追踪。
6. 持续性：内部控制制度应定期进行评估和优化，以保持其作用的有效性。
内部控制的关键步骤实施内部控制需要经历以下步骤：1. 风险评估：对公司的各项业务进行评估，确定潜在的内部控制风险。
2. 控制设计：根据风险评估的结果，设计合适的内部控制措施和程序。
3. 控制执行：将内部控制措施和程序付诸实施，并建立相应的监控和反馈机制。
4. 内部审计：定期进行内部审计，确保内部控制的有效性和合规性。
5. 持续优化：根据内部审计结果和实际运营情况，优化和改进内部控制制度。
内部控制的角色和责任内部控制需要各个岗位和层级的积极参与和合作。
以下是各个角色的主要责任：1. 高层管理人员：制定和推动内部控制政策和战略，为内部控制提供领导和支持。
2. 部门经理：负责具体部门的内部控制制度和执行，确保其有效性和合规性。
3. 员工和员工：识别和报告潜在的内部控制问题，积极参与和支持内部控制工作。
内部控制培训的重要性为了保证内部控制制度的有效性和可持续性，公司应定期进行内部控制培训，以提高员工的内控意识和知识水平。
企业内部控制培训课件完整版
根据风险评估结果，采 取相应的控制措施，确 保企业各项业务活动的 合规性和有效性。
建立畅通的信息沟通渠 道，确保企业信息的及 时传递和处理。
对内部控制的有效性进 行监督和评价，及时发 现和纠正内部控制缺陷 。
03
企业内部控制实践案例
案例一：企业资金管理内部控制
01
02
03
04
05
资金管理内部 控制的重要性
对销售退回的流程、审批 和处理进行严格把控。
定期对销售业务进行分析 和总结，为企业的战略决 策提供支持。
04
企业内部控制评价与审计
企业内部控制评价
内部控制评价的定义
内部控制评价是指由企业董事会和管理层对其内部控制的有效性进行全面评价，并由内部 审计机构实施，对内部控制的健全性、合理性和有效性进行审查和评估。
企业内部控制培训课件完整版
xx年xx月xx日
目 录
• 企业内部控制概述 • 企业内部控制基本框架 • 企业内部控制实践案例 • 企业内部控制评价与审计 • 企业内部控制的未来趋势 • 企业内部控制培训总结与答疑
01
企业内部控制概述
什么是企业内部控制
• 企业内部控制是企业为保证业务活动的有效进行，保护资产 的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资 料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。
活动控制不到位
分析企业在各项业务活动中的 控制缺陷，以及如何加强活动 控制。
监督与检查缺失
阐述企业在监督与检查方面的 常见问题，以及如何建立有效 的监督与检查机制。
现场答疑与互动交流
解答疑问
针对学员提出的问题进行现场解答，解决学员的疑惑。
互动交流
鼓励学员之间进行交流和讨论，分享经验和看法，增进彼此之间的了解和认 识。
企业内部控制课程大纲
《企业内部控制规范》课程大纲一、课程收益本课程致力于使高层管理人员从战略高度认识内部控制，并将战略层面的内部控制与具体的经营环节中的控制结合起来，从而可以将内部控制在本企业落到实处。
本课程通过大量案例，将帮助您掌握以风险为导向的企业内部控制理论、实施方法和实施技能。
二、前言2007年3月2日，财政部发布了《企业内部控制规范—基本规范》和17个具体规范（征求意见稿）2008年6月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制规范—基本规范》，定于2009年7月1日首先在上市公司范围内实施。
同时，鼓励非上市的其他大中型企业执行。
《基本规范》的发布，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得了重大突破。
三、教学大纲及内容（一）有关《企业内部控制规范》的说明1.我国以前制定的有关内部控制的法律法规2. 制定《企业内部控制规范》的必要性3. 制定《企业内部控制规范》的原则借鉴：COSO内控报告：从企业内部控制—整体框架到企业风险管理—整合框架的演进。
内部控制—整体框与风险管理—整合框架的比较风险管理框架介绍4. 企业内部控制制度体系的基本框架5. 基本规范和具体规范的结构内容具体规范，可以概括分为以下三类：第一类是对与企业财务报表项目相关的、可能会对财务报告真实可靠性产生较大影响的经济业务事项提出具体要求的控制规范；第二类是与财务报表编报相关的控制规范，包括财务报告编制、公允价值、关联交易、信息披露等；第三类是为实现有效的财务报告内部控制所必需的事前、事中和事后制度支持的控制规范，包括预算控制、人力资源控制、计算机信息系统控制、审计监督控制等。
（二）《企业内部控制基本规范》基本规范共分8章，包括总则、内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查、组织实施和附则。
1. 内部控制的定义2. 优化内部环境内部环境要素：内部环境要素治理结构；组织机构设置与权责分配；企业文化；人力资源政策；内部审计机构设置；反舞弊机制案例：美的集团机构设置案例：公司治理结构的缺陷对企业的影响案例：康赛集团的“内部人控制”案例：《中国联通反舞弊暂行规定》综合案例（一）：法国兴业银行事件的启示3. 风险评估风险评估要素：目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
企业内控制度培训企业内控制度(三篇)
企业内控制度培训企业内控制度(三篇)企业内掌握度培训企业内掌握度篇一内部掌握是指为了保证企业业务活动的有效进展，爱护资产的安全和完整，防止、发觉、订正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。
内部掌握的目标包括:(1)爱护企业资产的安全、完整及对其的有效使用;(2)保证会计信息及其他各种治理信息的牢靠和准时供应;(3)保证企业制定的各项治理方针、制度和措施的贯彻执行;(4)尽量压缩、掌握本钱、费用，削减不必要的本钱、费用，以求企业到达更大的盈利目标;(5)预防和掌握且尽早尽快查明各种错误和弊端，准时、精确地制定和实行订正措施;(6)保证企业各项生产和经营活动有序有效地进展。
内部掌握是现代企业治理的重要手段。
完善企业内部掌握制度，保证会计信息质量，对于完善公司治理构造和信息披露制度，爱护投资者合法权益，保证资本市场有效运行，均有着特别重要的意义。
(一)对内部掌握熟悉缺乏目前一些企业特殊是某些国有企业对内部掌握的熟悉存在两种倾向值得留意:一是一局部人习惯于甚至满意于传统的经营治理方式，认为只要能够标准化操作就行了，不必考虑是否先进;二是虽然意识到改革的必要性，但是简单片面强调改革组织构造的重要性，无视了掌握方式的跟进和强化;这就使企业的改革同微观治理机制相脱离。
(二)产权关系不明在我国现阶段，公司的法人治理构造不够完善，甚至是有形无实，尤其表达在董事会这一重要机构没有发挥应有的职能。
有不少国有企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠，致使国有企业产权主体缺位、权责不清，内部掌握的受益主体模糊。
这种责权不分的公司治理构造，导致全部者对经营者不能实施掌握，作为代表公司股东的掌握主体(董事会)也就形同虚设。
(三)监视机制不健全目前有许多企业监视评审主要依靠内审部门来实现，而有些企业的内审部门隶属于财务部门，与财务部同属一人领导，内部审计在形式上缺乏应有的独立性。
企业内部控制培训课件
案例一：某企业的资金管理内控措施
总结词
某企业资金管理内部控制措施
详细描述
该企业建立了严格的资金管理制度，包括预算审批、收支记录、账户管理、货 币资金管理等环节，确保了企业资金的安全和合规。
案例二：某企业的采购业务内控流程
总结词
某企业采购业务内部控制流程
详细描述
该企业制定了采购申请、供应商评估、采购决策、合同签订、验收入库等环节的 内部控制流程，确保了采购业务的合规和透明。
成本效益原则
总结词
企业内部控制系统的设计、实施和维护必须权衡实施 成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
详细描述
成本效益原则要求企业在设计、实施和维护内部控制 系统时，必须综合考虑成本和效益。如果一项内部控 制措施的实施成本过高，或者对企业的效益贡献不大 ，那么这项措施就是不经济的。企业在设计内部控制 系统时，应当根据自身情况和业务特点，选择适合的 内部控制措施，避免出现冗余或者不必要的控制措施 。同时，企业还应当定期评估内部控制系统的实施效 果，并根据评估结果进行优化和调整，确保内部控制 系统的有效性。
防止资源浪费和舞弊行为，确保资源 的合理使用和企业的正常运行。
遵守法律和法规，保护企业的声誉和 形象，避免法律诉讼和其他风险。
内部控制的发展历程
萌芽期
20世纪初，美国出现了内部控制的萌芽，当时的 目的是为了防止财务报告舞弊。
整合期
20世纪70年代至90年代，内部控制概念逐渐扩大 ，涵盖了企业的全部运营活动，形成了“管理控 制”的概念。
控制环境
01
02
03
组织结构
明确各部门职责，确保公 司运营活动的高效协同。
企业文化
建立积极向上的企业文化 ，强调诚信、责任和风险 意识。
企业内部控制培训精完整版PPT课件(2024)
03
CATALOGUE
企业内部环境优化措施
2024/1/28
11
组织架构调整与完善
梳理现有组织架构
分析企业当前组织架构存在的问 题，如部门职责不清、管理层级
过多等，提出改进建议。
2024/1/28
优化管理层级
减少不必要的管理层级，提高决策 效率和响应速度。
明确部门职责
明确各部门的职责和权限，避免工 作重叠和推诿现象。
15
资金活动管理规范
建立健全资金管理制度
明确资金管理的职责、权限和流程，确保资 金安全。
加强资金预算管理
编制科学合理的资金预算，确保企业资金收 支平衡。
2024/1/28
实行资金集中管理
通过设立资金池、统一账户等方式，实现资 金的集中管理和调度。
强化资金风险管理
建立风险评估和预警机制，及时发现和应对 资金风险。
2024/1/28
存货出库管理
遵循先进先出原则，确保存货新鲜度 ；建立出库审批制度，防止随意领用 和浪费。
盘点与对账
定期进行存货盘点，确保账实相符； 及时与财务部门对账，确保数据准确 性。
21
无形资产保护措施
知识产权保护
品牌形象维护
申请专利、商标和著作权等知识产权，加 强保密措施，防止技术泄露和侵权行为。
信息共享与协同工作
解释如何与外部审计机构实现信息共享和协同工作，以提高审计 效率和准确性。
2024/1/28
29
持续改进方向和目标设定
2024/1/28
内部控制缺陷识别
探讨如何识别企业内部控制存在的缺陷和不足，包括制度设计、 执行和监督等方面。
改进方向与目标设定
阐述针对识别出的内部控制缺陷，如何设定明确的改进方向和目标 ，并制定可行的改进计划。
内控制度培训讲义
目錄1.總則2. 進貨及付款的管理2.1進貨流程的職責與權限2.2進貨流程控制2.3廠商對帳付款管理3. 銷售及收銀管理3.1銷售及收銀的職責與權限3.2銷售及收銀管理4. 盤點與核算的管理4.1盤點與核算的職責與權限4.2盤點的控制管理4.3報損的控制管理5.報表與單據管理5.1報表與單據管理的職責與權限 5.2 報表與單據管理的重要性5.3 報表與單據清單5.3 管理規則第一章總則1.1本制度控制範圍：商品在企業內流通循環及與商品有關的資金循環。
1.2凡與商品流通管理有關的權限均由本制度規定。
1.3凡與商品流通管理有關的表單管理均由本制度規定。
1.4凡進貨，包括外購﹑贈品及內部調撥均屬本制度控制管理。
1.5凡出貨，包括正常銷售、報損等均屬本制度控制管理。
1.6凡商品價格核算及成本核算均屬本制度控制管理。
1.7對商品的盤點、報損的核算均屬本制度管理。
第二章進貨及付款2.1 進貨流程的職責與權限2.1.1採購職責與權限店長提出進貨，並對一般貨品的合理申請及新鮮貨品的進貨負責。
督導核准進貨，並對合理申請負責。
商品部批准進貨申請並對廠家及時送貨負責。
商品部對廠商資料的及時送交財務負責。
商品部批准進貨權限：以設定的單品進貨金額為准。
商品部對所有採購商品的成本確認負責。
最終進貨權屬總經理。
2.1.2驗收店舖驗收人對點驗貨品結果負責。
店長對點驗貨品的結果負責。
2.1.3調撥調入店對合理提出進貨申請負責。
督導對調撥負責。
調出店對貨品的安全出店送達驗收負責。
調入店對貨品的正確驗收負責。
商品部對所有調撥商品的成本確認負責。
2.1.4退貨店長對提出的退貨申請負責。
商品部對提出的退貨申請﹑成本確認負責。
商品部並對及時通知廠商退貨負責。
2.1.5扣價及補價商品部對扣價的正確性負責。
商品部對補價不當所造成的損失負責。
商品部補價權限：以設定的單品補價權限為准。
最終補價權屬總經理。
2．2進貨流程及控制2﹑2﹑1 採購流程圖及說明附圖＜1＞2﹑2﹑2 調撥流程圖及說明附圖< 2 >2﹑2﹑3 退貨流程圖及說明附圖< 3 >2﹑2﹑4 扣補價流程及說明附圖< 4 >( 1 ) 採購1、請購新鮮貨品的訂貨由店長決定。
内部控制制度培训PPT
（三）内部独立审计
1. 中心公司内部审计的设置原则 保持高度独立性 有监督权但无处置权 直接向总裁或分管副总裁报告 与其他部门不存在利益关系
30
2. 中心公司内部审计的职能 进行财务审计，保证资产安全完整及既定方针的实施，包括： 对下属子公司进行财务监督，以加强中心对子公司的控制 检查公司内部是否存在差错 评价公司的内部控制制度的执行情况，提出改进建议 协助外部审计人员 进行管理审计，提高公司的经济效益，包括： 评审各部门的经营业绩及工作效率 评价各部门之间的协调程度及人际关系 针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议
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3. 预算制度适用的部门 各部门固定资产的购置、改良及处置属于资本预算，由各使用部门根据经营使用 需要按年度编制 经营性部们（事业部）编制销售预算，对收入、成本和费用项目进行预测和计划 非经营性部门（事业部之外的其他部门）编制部门预算，对部门费用支出进行计 划安排 国际贸易事业部和投资管理部负责对与子公司的往来进行预算。包括： 投资（权益投资与长期借款） 投资收回
因此，财务预算制度应成为未来中心公司的一项最为重要的财务制度之一。 当然，在初次使用预算制度时，由于缺乏历史数据以及编制经验，可能会有 较多困难。但经过一至二期的试编、试用的经验，其效果会有较大提高。
20
2. 预算制度的内容 整个综合预算体系的内容分为 资本预算——对资本性项目的运作所作的计划安排，按年度编制。 经常预算——对日常经营发生的各项目的预计，经常预算按年度编制和按月度滚 动编制。 财务预算——对公司资金的筹资、投资以及调度进行预算，由财务部门按月、旬 进行编制。
通过建立统一采购制度，防范采购人员出现私下交易，损害公司利益 通过规范的保管程序，防止公司资产被不合理挪用，保护公司财产安全、完整 通过建立定期与不定期的盘点制度，建立事后控制制度，防范可能出现的保管漏 洞
企业内部控制培训课件完整版
内部控制有效运作的保证机制
对企业内 部控制的 有效性进 行审计
建立内部 控制实施 的激励约 束机制
建立与经营管 理相适应的信
息系统
促进内部控制流 程与信息系统的 有机结合，实现 对业务和事项的 自动控制，减少 或消除人为操纵
因素。
20
内部控制的局限性
人为错误
21
滥用职权
非经常事项
人为错误
22
内部控制
程序
制度
各项
规章
和成
文规 则等复旦
大学 程立
博士
11
企业内部控制的相关者
12
内部控制的种类
纠正性控制
指导性控制
内部 控制
检查性控制
预防性控制
复旦
补偿性控制
大学 程立
博士
13
企业内部控制与经营管理
经营管理
为了消除经营 管理的弊病
保证企业经营活动 的正常开展
提高经济效率 与经济效益
复旦 大学
15
第二部分 企业内部控制 整体框架
16
建立与实施内部控制应当遵循的原则
全面性原则 • 贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及 其所属单位的各种业务和事项。
重要性原则 • 在全面控制的基础上，关注重要业务事项和 高风险领域。
制衡性原则
• 在治理结构、机构设置及权责分配、业务流 程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼 顾运营效率。
《企业内部控制》
1
第一部分 企业内部控制 基本理论
2
没有内控系统的企业， 就象坐在飞驰的马车上却没有手握缰绳!
3
企业内控系统就象牵引风筝的线，没有线的风筝 是飞不起来的
内部控制培训提纲(ppt 32张)
第一部分 内控基本知识之五
理清两个概念
1、内部控制与企业日常管理的关系：内部控制属于企业管理，
是企业管理的主要组成部分，由于要严格按照五部委发布的内控规范指引来设 计制度和手册，是更科学、更规范的企业管理。
2、内控手册与管理制度的关系：管理制度是企业一切管理活动的
行为标准，是管理活动的基本文件，是具体业务操作者最终工作依据。内控手 册是管理制度的提纲，更便于阅读，更直观，更容易理解，是给公司领导和内 外部监督者查阅使用的。两者只是对某项业务循环表述方式不一样，但核心内 容是完全一致的。就像交通法和交通规则的关系。内控手册的编写方法：对照 制度编手册，手册不能代替制度。
5/32
第一部分 内控基本知识之二
企业内部控制体系建设的背景
1、初次提出： 我国系统的内控制度建设是在有了《会计法》之后。 1999年财政部制定发布了《内部会计控制规范———基本规范》等7项 内部会计控制规范。 2、重新重视： 真正把内部控制和风险管理形成法规，是受到美国2002 年安然事件、世通公司财务欺诈案及随后美国的萨班斯法案的影响。 2006年成立了企业内部控制标准委员会，正式开始这项工作.,国资委发 布了《中央企业全面风险管理指引》，这是我国第一个全面风险管理的 指导性文件。2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保 监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，《规范》自2009年 7月1日起先在上市公司范围内施行。
内部控制交流提纲
内部控制交流提纲一、内部控制的相关概念1.什么是内部控制内部控制是由企业董事会、监事会、管理层和其他员工共同实施的，它既是一个人为过程，一个嵌入经营管理活动的过程，也是一个迈近控制目标的过程。
1.1内部控制是一个人为过程。
内部控制在静态上是企业的一套文件，是一套规范体系，涉及企业的治理结构、内部机构、权责分配、政策和程序，关系到企业各个方面、各个层次、各个环节、各个因素和各种行为。
这一意义的内部控制通常被称为内部控制制度。
例如，电视连续剧《潜伏》中余则成办公室有一幅《密电保密守则》，李涯办公室有一幅《译码密电管理》，电讯室有一幅《机要人员制度》，监听室则是《侦察保密守则》，这些便是军统的内部控制制度。
有了内部控制制度仅仅是一个起步，不等于就有了内部控制，更重要的工作是大力推动内部控制制度持续有效的运行，这样才能充分发挥其应有的作用。
例如，天津站行动队队长马奎开着车，一个特务在车里向他报告着新的重要发现：“杨村东检查站在北平的一个皮货商的行李里发现了电讯用的零件，我们没有惊动他，一直盯着。
”从发现线索到抓获秋季和汤四毛，无疑是一个多人共同合作、连续作战的过程。
检查站发现有人携带电讯器件，这些器件可能是商用电台使用，也可能是友台使用，如果直接讯问，不仅问不出什么，反而会引起皮货商的高度警惕，他们没有声张，给接下来的进一步盯梢创造了有利条件。
他们在继续跟踪中窃听到皮货商让取货人马上取货的电话，而且及时地向上级汇报了这一重要情况。
马奎做出了放长线钓大鱼以及请求北平同行予以协查的决策。
其他人员，在进一步的跟踪中发现了四毛五金铺以及秋掌柜。
上面这个连续剧中的案例阐释了内部控制的本质或者关键特征，作为一系列过程，内部控制要由企业员工的一言一行来完成，每个人都是控制者，又都是被控制者。
内部控制要有效果，必须把工作重点落实到动态的执行过程当中。
作为内部控制的被控制者，要树立自觉接受监督和接受控制的意识，把接受控制看做是一种义务。
汇仁战略方案培训讲义
汇仁战略培训讲义理论部分,word版提纲1、每句话都能举例么2、每个名词都能定义出么3、每个说法都能不被驳倒么,或者能反驳么4、这种结构和逻辑是最有力的么5、修辞的强化是最有效的么6、可能的引申知识都能接招么12月8日,创刊16年的中国企业家杂志在其出刊200期纪念活动同时,评选出该刊近几年报道过,目前依然为各方面所关注的10大封面人物,并颁了奖;判断来决定企业的发展方向,基本上做什么事都是一个人说了算;这样一来企业往往就落入了“当局者迷,旁观者清”这样一个迷糊之中;在这样一个商场如战场的时代,这种方式经营的企业哪能不失败呢不过可喜的是这种现状目前正在改善;我公司有来自六个国家和地区的各层级员工,我们的客户和供应商也遍布世界各地,据我的观察和了解,人的本质,不会因为国籍、文化等有多大的差别,所以不要认为加入了WTO后,国人的管理会有根本变化,其实,目前国人的管理和国外的管理都有其特点,至少管理理论上是一致的;问题不是谁对谁错,而是谁更能适应中国的发展形势;加入WTO以后,我们要研究国外企业有什么值得学习的,其实国外企业更想研究如何来适应我们;所以我认为会有一批善于学习的管理人才出现在国企、外企等各种企业的高层里; 我不同意50%国企灭亡的臆断,那是一种不负责任的对国外管理的盲目崇拜;12/21 重新购建培训讲义思路战略思考,是内在的;战略管理是其外化,最终要达到战略思考的目的;战略思考：➢什么是~ 是关于企业整体运作、宏观层面、面向未来的深入考虑;➢为什么要~ 没有~,有战略么没有战略,企业能活多久“心里有章法”“胸有成竹”“运筹帷幄、决胜千里”“心里没点,行动没边,走哪算哪”;所以,必须会想,想得水平还要高;同时,还要会做,做得水平也要高;思与行的关系;二者并不一定是绝对的先后关系;往往是想了主要问题和框架,就要赶快去做,在做的过程中再丰富思路、改进主意;➢谁来做~ 主要是老板,但高层的团队作用,普通员工;➢战略思考思考什么战略,企业家,企业文化;下面要详述;具体点,企业的本质企业的战略战略思考还可以分为两个环节：形成一种认识和形成一种思路;认清形势环境状况和态势,识别出问题所在、优势所在、机会所在、威胁所在；这样就看清了自己的现有位置,也看清了应该走的方向;然后,把这种认识,提炼成思想,给它找到一条比较可行、效果会比较好的出路,这就是把蓝图变为现实的基础;认识和思路的有多高水平能干成多大规模的事由什么决定胸怀;这包括了心胸和抱负的含义,即志气;所以,有句话：认识决定方向,思路决定出路,胸怀决定规模;➢如何有效地进行战略思考人,人的品质,文化,成功的典型例子,反例;思考的深度和水平,与一个人的志气和胸怀有密切关系;战略思考的内容——用航船来形象化;企业是船;企业家是船长;企业文化是所有成员的精神载体;企业战略是船现在在哪,往哪去,如何去;➢企业、企业家、企业文化虚的;因为理解的不同,暂时的优劣,对结果的影响不明显;重点讲企业,探讨企业家;企业文化不展开,有2分钟时间介绍概念、作用、性质;➢企业战略实的：战略的概念,也就是战略应该关注的问题;战略重势与重利的关系;战略的具体内容里边也有虚的如企业使命和方针、宗旨等,和实的如目标、战略方案、战略的层次性;注意虚实概念不要占太多时间;➢虚实关系——这是战略思考应把握的;战略思考的外在表现载体——战略管理;这是个将内在思想提炼、心灵感悟,经过整理、系统、宣传、说服过程,让企业所有成员形成共识,再形成可以执行的运作方案,并加以成功实施的外化过程;战略思考,需要克服思维、情绪的惯性,需要超越认识深度和视野狭隘的局限,所以是个努力的创新过程过程,是对信念的坚持、对自我部分的否定、对危机意识的敏感与重视;战略管理是需要企业所有成员、各个部门、甚至外部环境中一些成分的共同努力才能实现其目的的一种伟大实践,这种实践的成功,对企业的小环境,和社会的大环境都有积极的意义;这种把蓝图化为现实的集体行为,要有一帮有志气、有能力、工作勤奋的队伍的,所以是一种汇聚人才干大事的壮举;如何把思考的成果变成可以操作的战略方案——战略制订如何有效地实施战略计划——战略实施战略思考不是闭门造车从战略思考到战略实现战略思考的背景：企业,企业家,企业文化战略思考：是什么,谁来做,如何做战略思考的内容：从战略思考到战略方案从战略方案到战略实施战略实现企业企业战略企业战略管理企业战略实现。
(九略-汇仁集团战略咨询项目)汇仁组织架构(职责权限)0726
汇仁集团组织结构设计：部门职责权限九略管理顾问公司2002年7月26日目录总裁4副总裁5执行总裁5总裁助理6财务管理部61核算管理中心82财务管理中心83资金结算中心94证券管理中心105 营销财务管理中心11运营保障部111内部审计中心132营销监审中心153法律事务中心164安全保卫中心17行政管理部201行政办公室212秘书处223后勤处23人力资源部241人事调配处252薪资管理处273培训处294##人力资源中心30总裁办31投资发展部35信息化管理部35研发事业部361项目管理中心372产品开发中心383产品研究中心394档案管理员39采购事业部401计划商管中心422采购中心423物流中心43制造事业部441计划调度中心462技术管理中心473设备管理中心484工程处495动力能源车间496前处理车间507提取车间508蜜丸车间509口服液车间5110固体车间5111各生产车间职责权限5112##汇仁制药公司52质量管理部521质量保证处532质量控制处54OTC营销部551销售部562市场部59处方药营销部62基建中心64医药流通事业部641市场拓展中心662经营发展中心673采购中心684##科研营销##695##汇仁医药##73中药原料事业部74总裁直接上级：董事会直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属A类部门岗位职责：☐受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作☐负责制订集团的发展战略规划☐负责制订集团的投资计划及年度计划☐负责实现集团的年度经营目标☐负责集团资产的保值增值☐受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置☐负责集团年度财务预算和决算方案的审定☐负责集团各项经营政策的审定☐负责集团基本管理制度的审定☐建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善☐建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善☐负责集团高层干部（A类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋降级的审批☐负责集团高管层干部的绩效考核工作☐在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任☐对集团各公司的经营效果负责☐对集团各公司财产的安全负责岗位权力：☐职责X围内的经营管理权☐在董事会授权X围内，对集团各项经营资源的配置权☐集团年度投资立项及新产品立项的审批权☐集团年度财务预算方案的审批权☐集团各项经营政策的审批权☐集团基本管理制度的审批权☐在职权X围，对企业下属人员临时授权的权利☐集团高层干部的任免权☐根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权☐董事会授权X围内的其他权力副总裁直接上级：集团总裁直接下级：职责X围内的分管部门主要职责☐分管OTC营销部的管理工作☐分管处方药营销部的管理工作☐分管医药流通事业部的管理工作☐协助总裁制订集团的发展战略规划☐协助总裁制订集团的年度计划及投资计划☐协助总裁实现集团的年度经营目标☐协助总裁实现集团资产的保值增值☐协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程☐建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实☐负责分管部门的基本管理制度的审核☐负责分管部门年度财务预算方案的审核☐负责分管部门各项政策的审核☐负责分管部门管理制度的审核☐负责分管部门作业流程的审核☐负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作☐对分管部门的工作效果负领导责任执行总裁直接上级：集团总裁直接下级：待定岗位职责☐完成分管部门的管理工作☐协助总裁制订集团的发展战略规划☐协助总裁制订集团的年度计划及投资计划☐协助总裁实现集团的年度经营目标☐协助总裁实现集团资产的保值增值☐协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程☐协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实☐负责分管部门的基本管理制度的审核☐负责分管部门年度财务预算方案的审定核☐负责分管部门各项政策的审核☐负责分管部门管理制度的审核☐负责分管部门作业流程的审核☐负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作☐对分管部门的工作效果负领导责任☐对分管部门内集团财产的安全负责☐有对分管部门日常工作的管理权☐有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权☐有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权总裁助理直接上级：集团总裁岗位职责：☐协助总裁处理集团对外公共关系事务☐在总裁授权X围内负责集团企业文化建设☐在总裁授权X围内负责集团对外形象宣传☐在总裁授权X围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接待工作☐在总裁授权X围内负责集团突发事件的处理☐负责总裁临时授权的其它事务岗位权力☐在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权X围内的事务☐在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同时不再承担相应责任财务管理部直接上级：集团总裁直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销财务管理中心部门职能☐负责集团财务管理制度的制定与实施☐负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表☐委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务☐管理集团内二级核算单位核算员☐管理集团的固定资产☐负责集团的资金供应和管理☐定期进行财务分析，为公司决策层提供依据☐负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度资金预算的平衡，批准和日常控制☐指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作☐负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理☐负责集团股权和证券的管理☐负责集团的上市事宜总监职责☐建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系☐建立和完善集团财务决策体制☐负责本部门工作的业务流程设计☐负责下属部门的职能、权力界定☐对本部门的工作承担全部责任☐负责审批集团月度预算☐组织编制全年预算、控制集团全年预算☐定期向总裁、董事会提交财务报告☐定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产状况☐在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任☐负责部门下属人员的绩效考核工作总监权力☐负责集团财务人员的任命、考核☐负责审批10万元以下的预算外采购资金支出☐负责审批1万元以下的预算外费用支出☐负责财务部费用的审批☐任命集团外派机构财务管理人员☐提请总裁任命集团下属企业财务总监☐根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权☐对部门岗位定编的建议权☐对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权1核算管理中心直接上级：财务管理部直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售核算会计，车间核算员，档案保管员主要职能☐负责制定全集团的会计核算办法☐负责管理各法人单位的会计核算工作☐管理公司内二级核算单位核算员☐负责合并集团财务报表☐对全集团的资产进行监管☐负责集团统一的税务筹划☐保管集团财务档案主任职责☐全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办法☐负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施☐负责集团各公司税务筹划，合理避税☐为财务部其他各部门提供会计基础资料☐为集团外部各利益相关者提供财务报告☐负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作主任权力☐审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性☐监督下属执行公司制定的财经制度和法规☐要求公司其他部门配合财务部工作☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权2财务管理中心直接上级：财务管理部直接下级：预算会计，财务分析会计主要职能☐负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算☐负责月度资金预算的管理和日常控制☐根据企业实际运营过程，建立财务模型☐定期进行财务分析，向决策层提供决策信息☐定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈☐指导各部门和下属机构预算管理员工作主任职责☐全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施☐负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度☐负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调☐负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报☐负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况☐负责预算与执行的差异分析的汇总上报☐根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析主任权力☐监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算管理制度的行为☐在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合☐在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说明，使预算编制更加符合企业的实际运作☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权3资金结算中心直接上级：财务管理部直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳主要职能☐资金结算中心是集团资金的管理机构☐负责统一调度集团内各法人单位的资金☐负责平衡、控制集团内的资金预算☐负责集团的统一信用融资☐负责监控各单位的资金往来☐负责集团内企业之间的资金往来管理☐负责控制集团的财务费用主任职责☐负责平衡集团资金预算，编制贷款计划☐根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本☐负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度☐下达付款指令、管理付款权限☐管理集团出纳人员的业务工作☐负责协调各银行的业务主任权力☐当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议☐在授权X围内根据需要调度集团内部资金☐根据需要提出融资的建议☐发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权4证券管理中心直接上级：财务管理部直接下级：证券主管，投资分析，证券分析主要职能☐证券管理中心是集团投资、融资的管理机构☐负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书☐负责资本性支出的预算编制☐负责权益性融资的研究分析☐负责集团股权、证券的管理☐负责上市的准备工作主任职责☐全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办法☐负责制定集团权益性融资的管理办法☐负责本中心与集团内相关部门的工作协调☐负责公司投资计划的部门审查和汇总上报☐对集团上市工作负最终责任主任权力☐审核集团投资计划☐审核集团权益性融资方案☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权5 营销财务管理中心直接上级：财务管理部直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳主要职能☐营销财务管理中心是公司财务管理部派驻##的财务机构，接受财务管理部的直接领导☐受集团财务管理部委托，全面负责OTC营销部和处方药营销部的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜☐营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实际情况制定并实施营销财务管理制度☐定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导☐定期核对OTC营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务往来☐负责协调与财务工作有关的相关事宜运营保障部直接上级：集团总裁直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心部门职能☐建立集团严密、科学、规X的内部控制体系☐对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计☐对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审☐有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益☐有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求☐通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况☐对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行查处，运用法律武器保护企业利益☐保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全☐对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育☐集团##工作管理☐完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作部长职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门工作计划的制订工作☐负责本部门管理制度的制订工作☐负责本部门作业流程的制订工作☐负责本部门财务预算的制订☐负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系☐负责制订集团各种监督和审计制度☐负责制订集团年度审计计划☐对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任☐对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任☐对集团财务管理体系、会计核算体系的规X运作负监督责任☐对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议☐对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任☐对各种资金管理的安全性、规X性负监督责任☐对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任☐对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任☐对集团员工受到应有的法制教育负责☐对集团知识产权、各种企业##的##性、档案管理完整性负监督责任☐在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任☐负责部门下属人员的绩效考核工作☐对部门的工作效果负责☐对部门内集团财产的安全负责部长权力☐岗位职责X围内的管理权☐对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权☐按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权☐对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议权☐对##事件依照法律程序进行司法诉讼的权力☐对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见☐对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权☐在职权X围内，对部门下属人员临时授权的权利☐对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权☐根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权☐对部门岗位定编的建议权☐对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权☐对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权1内部审计中心直接上级：运营保障部直接下级：财务审计，经营审计，专项审计主要职能☐建立和健全集团财务审计的制度和体系☐对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计☐对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督☐对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等☐监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求主任职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门管理制度的制订☐负责本部门作业流程的制订☐负责内部审计工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规X的制订、修订☐负责有关审计档案和资料的保管、##工作☐对重大问题及时调查和上报☐负责部门下属人员的绩效考核工作☐对部门的工作效果负责☐对部门内集团财产的安全负责主任权力☐职责X围内的管理权☐有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权力☐有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力☐对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力☐对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集团总裁进行惩处的权力☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权1.1财务审计主要职能☐对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计岗位职责☐对财务制度制订的规X性、科学性负监督责任☐负责监审工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规X的制订、修订☐对职责X围内监审工作开展的及时性、规X性、正确性、有效性负责☐对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责☐负责有关审计档案和资料的保管、##工作☐对重大问题及时调查和上报1.2经营审计主要职能☐对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题☐对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见☐对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计岗位职责☐对经营审计制度制订的规X性、科学性负监督责任☐对职责X围内监督的及时性、规X性负责☐对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责☐负责监审工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规X的制订、修订☐负责有关审计档案和资料的保管、##工作☐对重大问题及时调查和上报1.3专项审计主要职能☐对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行动态监督和定期审计☐处理员工对经营行为的举报、投诉事项☐处理被审计对象对审计报告的复议请求岗位职责☐对专项审计制度制订的规X性、科学性负责☐对职责X围内监督的及时性、规X性负责☐对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责☐负责监审工作的计划、实施和总结☐负责有关制度、规X的制订、修订☐负责有关审计档案和资料的保管、##工作☐对重大问题及时调查和上报2营销监审中心直接上级：运营保障部直接下级：行为监察，营销审计主要职能☐营销体系（OTC营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计☐营销体系的市场行为、员工行为监督和审计主任职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门管理制度的制订☐负责本部门作业流程的制订☐对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告☐对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团规章制度和集团利益☐负责部门下属人员的绩效考核工作☐对部门的工作效果负责☐对部门内集团财产的安全负责主任权力☐职责X围内的管理权☐定期审计的组织权、实施权☐临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行☐向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力☐对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力☐对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力☐对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权☐对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集团总裁进行惩处的权力☐根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权☐对所属部门员工任免的建议权☐越级上诉权3法律事务中心直接上级：运营保障部部长直接下级：诉讼律师，法务员，担保员主要职能☐保障整个集团的合法经营☐代表集团对外处理法律事务☐为公司决策提供法律依据☐非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理☐集团知识产权的保护与管理☐制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性☐集团##工作管理☐对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证☐协助公司制订各项合法的规章制度☐负责处理集团的民事诉讼案件☐进行法律教育，提高员工的法律意识主任职责☐全面负责本部门日常管理工作☐负责本部门管理制度的制订☐负责本部门作业流程的制订☐法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营保障部部长汇报☐对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负监督责任☐对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任☐对集团各种知识产权、企业##的##性负监督责任☐对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责☐对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责☐对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责。