德鲁克管理的实践笔记专题培训课件
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德鲁克：管理的实践—笔记
书本信息
PDF文档 版权信息缺失 作者：德鲁克 书写年代：1954年
导论—管理的性质
1 管理的作用
管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而 且是由现代工商企业的需求所决定的。
管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。
2 管理的职责
管理是企业的具体机制 首要职能：经济绩效
只有人力资源是增值的 管理人员的成本也是最昂贵的
第三职能：对工人和工作的管理
合适的工作分配给合适的人 如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作
导论—管理的性质
3 管理面临的挑战
自动化带来的挑战：
人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理 的问题排除出去，自动化的优势才得以体现
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
各个领域的进展情况
剩余关键领域：软性内容无法定量衡量 管理人员：定性目标 公共责任：结合历史文化等诸多环境因素 工人的管理：积极主动的劳资关系管理
目标的时间跨度
现在和将来的平衡 管理费用的常态化 有效的预算机制
第一部分—企业的管理
8 今日的决策，明日的成果
摆脱对商业周期的依赖
假定经济波动存在，并据此分析最糟的情况 将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生
重大影响的事件上
基础分析
趋势分析
不可单独使用原则
明日的管理人员是唯一真正的保障
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
生产不是将工具应用于原料，而是将逻辑运用于 工作
利润是企业抵御未来风险的方式 最低限度的利润——保证企业存货
企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
业务是什么由顾客决定，而不是生产者 这个问题对于企业是否成功至关重要 回答业务是什么
第一步是搞清谁是顾客，该如何接近 其次是顾客购买什么 顾客认为的价值是什么—最复杂的问题
企业盈利的本质决定 意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经
济尺度作为首要尺度
首要职责：管理企业
导论—管理的性质
2 管理的职责
管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。 只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目 的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了 管理。
第二职能：对管理人员进来自百度文库管理
将来的业务是什么
市场的潜力和趋向 由于经济发展，市场结构的变化 创新带来对需求的改变
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
什么应该是我们的业务：现有是否正确，是否需 要改变
7 企业的目标
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标 任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着
自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念 新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求
管理人员的要求：
对管理人员各方面的要求大大提高 管理人员的范围也大大扩大 新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权
第一部分—企业的管理
4 西尔斯公司的例子
邮购目录式销售 零售商店式销售 新的转型
5 企业是什么
企业是由人们创造和管理的 不能以利润来界定和解释企业 企业的目的在于创造顾客
企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场 顾客决定了企业是什么
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
企业的基本职能：营销和创新
营销：发掘市场需求和销售公司产品 创新：提供更多更好的商品与服务 营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业
直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标 关键领域目标的作用：
简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象 在实践中检验这些陈述 预测行为
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
需制定业绩和成果目标的领域：
市场地位 创新 生产率 实物 金融资源 利润 管理人员的表现和培养 工人的表现和态度 公共责任感
7 企业的目标
各个领域的进展情况
创新：
企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的 创新
创新难以衡量 创新的目标基于对未来的预测 缓慢创新的推动
生产率和“贡献值”
确切测评管理能力的标准 贡献值，一种衡量生产率的方法
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
各个领域的进展情况
实物资源和金融资源
高层决策，专家执行 强调事前机制
利润率
对企业绩效的最终检验 风险保险金 自我集资手段—通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润 缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算 理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提 资本投资政策—投资回报和风险的平衡 利润率的衡量：
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
如何确立目标
关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控 该如何很好的衡量，暂没有好的办法
各个领域的目标制定情况
市场地位：
通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量 销售的数字只有对比才具有实际意义 上边界和下边界
第一部分—企业的管理
三种生产体系：单一产品生产、大规模生产和流 程式生产
基本原则：
经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则，生产的制约 因素则被化解得越小越快
生产体系本身在先进程度上有区别，单一最低，流程式最高
普遍法则：
生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度，而是在于能力 的多样性和绩效的高低序
第一部分—企业的管理
的所有部门和组织
企业需要有效的利用资源的职能
生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升 生产率的提高包含对一下因素的关注：
时间资源的对人对物不同的利用 产品组合 生产过程组合——和管理班子的特长有关
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
利润和盈利
利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这 种绩效的唯一检验
书本信息
PDF文档 版权信息缺失 作者：德鲁克 书写年代：1954年
导论—管理的性质
1 管理的作用
管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而 且是由现代工商企业的需求所决定的。
管理对于经济体是否继续繁荣是决定性的。
2 管理的职责
管理是企业的具体机制 首要职能：经济绩效
只有人力资源是增值的 管理人员的成本也是最昂贵的
第三职能：对工人和工作的管理
合适的工作分配给合适的人 如何激励和满足工人的需求，以期达到良好工作
导论—管理的性质
3 管理面临的挑战
自动化带来的挑战：
人们必须设计出某种控制机制把自动化流程中不能处理 的问题排除出去，自动化的优势才得以体现
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
各个领域的进展情况
剩余关键领域：软性内容无法定量衡量 管理人员：定性目标 公共责任：结合历史文化等诸多环境因素 工人的管理：积极主动的劳资关系管理
目标的时间跨度
现在和将来的平衡 管理费用的常态化 有效的预算机制
第一部分—企业的管理
8 今日的决策，明日的成果
摆脱对商业周期的依赖
假定经济波动存在，并据此分析最糟的情况 将决策建立在过去已经发生但对未来经济状况可能产生
重大影响的事件上
基础分析
趋势分析
不可单独使用原则
明日的管理人员是唯一真正的保障
第一部分—企业的管理
9 生产的原则
生产不是将工具应用于原料，而是将逻辑运用于 工作
利润是企业抵御未来风险的方式 最低限度的利润——保证企业存货
企业管理是一种创造性工作，而不是适应性的
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
业务是什么由顾客决定，而不是生产者 这个问题对于企业是否成功至关重要 回答业务是什么
第一步是搞清谁是顾客，该如何接近 其次是顾客购买什么 顾客认为的价值是什么—最复杂的问题
企业盈利的本质决定 意味着管理是一种经济机制，所有管理活动都必须以经
济尺度作为首要尺度
首要职责：管理企业
导论—管理的性质
2 管理的职责
管理人员不只是经济的产物；他也是一个创造者。 只有真正能控制经济环境，并且采取有意识有目 的的行动来改变这些环境，他才真正算是实施了 管理。
第二职能：对管理人员进来自百度文库管理
将来的业务是什么
市场的潜力和趋向 由于经济发展，市场结构的变化 创新带来对需求的改变
第一部分—企业的管理
6 我们的业务是什么？它应该是什么？
什么应该是我们的业务：现有是否正确，是否需 要改变
7 企业的目标
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标 任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着
自动化不是一向技术，而是一种工作组织的概念 新技术只是需要更高素养的人，而不是减少人力需求
管理人员的要求：
对管理人员各方面的要求大大提高 管理人员的范围也大大扩大 新技术的出现强调更高的自治，灵活和分权
第一部分—企业的管理
4 西尔斯公司的例子
邮购目录式销售 零售商店式销售 新的转型
5 企业是什么
企业是由人们创造和管理的 不能以利润来界定和解释企业 企业的目的在于创造顾客
企业使得理论上存在的需求成为现实并形成市场 顾客决定了企业是什么
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
企业的基本职能：营销和创新
营销：发掘市场需求和销售公司产品 创新：提供更多更好的商品与服务 营销是企业和其他机构的本质区别，创新要贯穿在企业
直接的和举足轻重影响的领域，都需要有目标 关键领域目标的作用：
简要概括的陈述来组织和解释全部的企业现象 在实践中检验这些陈述 预测行为
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
需制定业绩和成果目标的领域：
市场地位 创新 生产率 实物 金融资源 利润 管理人员的表现和培养 工人的表现和态度 公共责任感
7 企业的目标
各个领域的进展情况
创新：
企业的创新：产品或服务的创新，以及实现产品的技术活动的 创新
创新难以衡量 创新的目标基于对未来的预测 缓慢创新的推动
生产率和“贡献值”
确切测评管理能力的标准 贡献值，一种衡量生产率的方法
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
各个领域的进展情况
实物资源和金融资源
高层决策，专家执行 强调事前机制
利润率
对企业绩效的最终检验 风险保险金 自我集资手段—通过此功能对比市场资金利率，找到最低利润 缺乏理性的资本投资政策，就不可能有真正的预算 理性的资本投资政策是树立管理精神的必要前提 资本投资政策—投资回报和风险的平衡 利润率的衡量：
第一部分—企业的管理
7 企业的目标
如何确立目标
关注什么衡量什么，使得什么变得可见、可控 该如何很好的衡量，暂没有好的办法
各个领域的目标制定情况
市场地位：
通过市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量 销售的数字只有对比才具有实际意义 上边界和下边界
第一部分—企业的管理
三种生产体系：单一产品生产、大规模生产和流 程式生产
基本原则：
经常的、彻底的应用与实行生产体系有关的原则，生产的制约 因素则被化解得越小越快
生产体系本身在先进程度上有区别，单一最低，流程式最高
普遍法则：
生产体系的差异不只是在于它们的要求的难度，而是在于能力 的多样性和绩效的高低序
第一部分—企业的管理
的所有部门和组织
企业需要有效的利用资源的职能
生产率的提高来自“智力资源”的积累和提升 生产率的提高包含对一下因素的关注：
时间资源的对人对物不同的利用 产品组合 生产过程组合——和管理班子的特长有关
第一部分—企业的管理
5 企业是什么
利润和盈利
利润是企业营销、创新和生产能力的绩效，并且是对这 种绩效的唯一检验