美国西南航空公司的战略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理西南航空作为美国最大的低成本航空公司之一，以其独特的市场定位和成功的战略性人力资源管理方法而闻名。
西南航空的战略性人力资源管理致力于促进员工的发展和满足，以提供高质量的服务并实现公司整体目标。
以下将详细介绍西南航空的策略性人力资源管理。
首先，西南航空注重选拔和招聘员工。
他们以“聪明、热情、乐于助人和具有团队精神”为招聘标准，并特别重视招聘具有强烈服务意识和对公司价值观认同的人才。
此外，公司采用“简单而高效”的面试流程，以确保选择最佳候选人。
通过这种方式，西南航空能够建立一个积极的工作环境，并确保员工与公司的价值观相适应。
其次，西南航空注重培训和发展员工。
成为一名西南航空员工后，每位员工都将接受三个月的培训，以确保他们能够胜任自己的工作。
西南航空还提供多种培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的技能和知识。
公司还鼓励员工参加继续教育项目，并提供资金支持。
通过这种方式，员工能够充分发展自己的潜力，并为公司的成功做出积极贡献。
此外，西南航空采取一系列措施提高员工满意度和减少员工流失率。
公司实施了一种以员工为中心的文化，强调建立积极的工作环境，鼓励开放的沟通和有效的团队合作。
公司领导层积极关注员工的需求和反馈，并确保员工参与决策过程。
此外，西南航空优于行业的工资和福利套餐，以及强有力的职业发展计划，都有助于提高员工满意度和忠诚度。
在战略性人力资源管理方面，西南航空注重实现员工与公司整体目标的一致性。
公司设立了明确又具体的目标，并通过定期沟通和开展绩效评估来确保员工理解和贡献这些目标。
公司还鼓励员工参与决策过程，并鼓励员工提供持续改进的建议。
通过这种方式，员工能够感到自己对公司的贡献和成就感，从而激发工作动力和推动公司的发展。
最后，西南航空注重员工的多样性和包容性。
公司鼓励员工来自不同的背景和文化，并创造一个平等、公正和包容的工作环境。
西南航空认识到不同的观点和经验对于创新和成功至关重要。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
美国西南航空人力资源管理案例分析
联合航空(United)
美国西南航空公司案例分析
3.问题与结论
『我不断尝试创造一个关怀员工日常生活中 的企业文化，而不只是在工作上。没有什 么神奇的秘诀。就像镶嵌一个巨大的马赛 克画作--得将数以千计的小碎片，一片片贴 上…无形的比有形的更重要。竞争对手可 以跟波音直接买入飞机和票务柜台，但他 们可没办法买到我们的企业文化和企业精 神。』
• • •
按飞机班次支付工资，而非飞行里程 员工利润分享（股票折扣购买计划）：80-90%员工持股 员工平均年龄为34岁
•
•
不用临时工和兼职员工
外雇员库 Ex-employees
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 西南航空精神•来自Family Spirit
•Catastrophe Fund：$500,000 in voluntary contributions •During last oil crisis, $130,000 to help defray fuel costs
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 • 西南航空人力资源诉求小结
简单明了、贯彻一致的策略。 互相关联结合、贯彻一致的人力资源实务。
工作的长期展望
稳定 工作设计 训练与发展 职涯发展
甄选「态度良好」、「适合」的人才。 强健的企业文化 -- 大家庭、绩效、 强化领导能力、信息共享、及心理上 所有感。
Fun is a stimulant to people. Work is important. Don’t spoil it with seriousness.
美国西南航空公司案例分析
•
2.人力资源成功因素分析 人力资源管理部门
西南航空公司的战略和组织
西南航空公司的战略和组织在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。
在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。
这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。
西南航空公司的战略和绩效几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。
自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。
20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。
西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。
在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。
从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。
不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。
轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。
这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。
与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。
其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。
因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。
这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。
西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。
结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。
西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
航空公司真实案例分析MF
航空公司真实案例分析MF西南航空案例分析1. 在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2. 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA 的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
美国西南航空的战略薪酬管理
员在股票期权上有更大的特惠 在这种情况下;
员工对的业绩变得非常敏感;因为业绩的变动对
他们的钱包影响非常大 雇员与的命运已经紧紧
捆在了一起
4 战略性认可
在西南航空;战略认可计划大量存在 制定 这些计划的用意是鼓励和加强一些好的行为;也 是巩固战略的一种措施 实际上这些计划是对可 变薪酬的有效补充
战略认可计划充分考虑了及部门的标准;对 具有模范性的服务和行为 特殊的日子给予奖励 与祝贺;如员工生日 周年纪念日等等 即使这些 计划本意是由当地所在分或部门负责的;但也非 常具有独特性 他们都对高管层的支持非常满意; 包括CEO在内的高管人员都会经常出席;这对员 工或获奖者来说是非常有意义的;通过这种行为 强化了的人才战略
本最低化而实现利润最大化的战略;也是战略的
一个关键方面 此外;允许员工一起分享组织的
成功
利润是在员工收入和利润的基础上进行平
等分享的;对那些工作时间比较长或是飞行时数
比较多的员工;有机会获得更大份额的利润分享
在过去;该计划主要由现金兑现组成;也包括延
期的退休帐户 然而;在员工的要求下;1990年
开始该计划的总支出在延期的基础上;新增了员
这个意义出发;组织必须鼓励和强化与重要 成功有关的行为与价值
第二;这些激励机制的规划与传递;必须 通过高管清晰地示范与履行 领导者和员工
必须共同参与激励机制的制定；过程的公开 公正性必须获得员工的信任；充分的资源支 持也必不可少;需要在预算中得到体现；最 终的宣布与传达也必需考虑有效性;使上下 重视激励的重要性 在西南航空的案例 中;CEO和其他高管投入了大量的时间与精 力;确保了这些条件都得到了满足
因此;HR要对战略性薪酬有一个非常清醒
西南航空：企业文化与人力资源战略
西南航空：企业文化与人力资源战略编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
美国西南航空公司案例 人力资源管理
美国西南航空公司的管理之道美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。
公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。
他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。
他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。
例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。
公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。
对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。
即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。
培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。
因此，即使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。
人力资源管理经典案例——西南航空公司
西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机,主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展,包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州（俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票,而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传,此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一,后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道,愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因.我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
"最近，他的话再次被人引用:“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复,但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了,我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间.许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说:“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力.今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
精编西南航空的策略性人力资源管理
培训与发展
01
培训体系
西南航空建立了完善的培训体系，包括新员工入职培训、技能提升培
训、管理培训等，帮助员工提升技能和素质。
02
培训内容
西南航空的培训内容涵盖广泛，包括企业文化、业务知识、沟通技巧
、领导力培养等方面，促进员工的全面发展。
03
职业规划
西南航空为员工提供职业规划指导，帮助员工制定个人职业发展计划
领导力培养
针对不同岗位需求，提供专业培训课程和实 践机会，提高员工专业素养。
选拔优秀员工参加领导力培训，培养未来领 导者，保障组织持续发展。
企业文化塑造
企业使命与愿景
明确企业使命和愿景，引导员工共 同追求卓越和长期发展。
核心价值观
倡导诚信、创新、卓越、服务的企 业核心价值观，强化员工职业道德 和行为规范。
专业化分工
根据业务需求，细化岗位职责， 提高员工专业技能和工作效率。
矩阵式组织
加强跨部门协作，提高资源共享 和信息交流，增强组织适应性和 创新能力。
员工关系管理
招聘与选拔
制定公平、公正、透明的招聘政策，吸引优秀人 才，提高员工素质。
绩效管理
建立科学的绩效评估体系，激励员工创新和进取 精神，提高工作满意度。
05
结论与展望
西南航空人力资源战略实施成果总结
员工满意度提高
西南航空通过实施人力资源战略，关注员工需求，提供定制化 的福利和培训，有效提高了员工的工作积极性和满意度。
高效的人力资源管理
西南航空的人力资源战略着重于选拔、培训和留住优秀的员工， 通过高效的人力资源管理，提高了公司的整体竞争力。
优秀的企业文化
培训与发展
提供系统的培训计划，提升员工技能和素质，促 进个人职业发展。
精编西南航空的策略性人力资源管理
公司根据员工的个人能力、工作表现和公司业务发展需求，为员工制定个性化的职业发展 规划，提供更多的发展机会和挑战。
晋升与调配
公司还根据员工的职业发展规划，为员工提供晋升和调配的机会，让员工有更多的机会发 挥自己的才能和能力。
员工职业规划与实现
01
目标设定与实现
西南航空公司员工可以与上级领导协商制定个人职业规划目标，并采
西南航空人力资源管理策略的制定
01
明确战略目标
西南航空在制定人力资源管理策略时，首先明确了组织的战略目标，
以确保人力资源策略与组织目标保持一致。
02
分析市场趋势
西南航空对市场趋势进行了分析，以便了解行业内的人才需求、薪酬
水平等信息，为其人力资源策略的制定提供了依据。
03
评估现有资源
西南航空还对其现有资源进行了评估，包括员工的技能、素质、经验
公司文化在人力资源管理中的应用
西南航空在招聘、培训、考核和激励等人力资源管理环节 中，充分考虑员工特点和公司文化，制定符合企业战略发 展的人力资源管理策略。
公司在员工培训中注重企业文化和价值观的融入，培养员 工对企业的认同感和归属感，提高员工的工作积极性和忠 诚度。
06
西南航空人力资源管理的挑战与对策
提供专业指导
为员工提供个性化的职业发展建议，帮助他们制定个人发展计划 并实施。
营造良好的工作氛围
鼓励团队合作，提倡互相学习和分享经验，提升员工的整体绩效 水平。
05
西南航空人力资源管理的文化与价值 观
公司文化理念与特点
顾客中心
西南航空以顾客为中心，致力于提供安全、可靠、高效的服务 ，满足顾客需求。
人力资源管理的重要性
美国西南航空公司的战略性人力资源管理
美国西南航空公司的战略性人力资源管理美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。
该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。
该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。
目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。
2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。
到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。
低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。
从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。
在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领先战略和客户服务战略。
西南航空公司以那些对价格敏感同时又力求方便的乘客为目标客户，以高密度的航班和低廉的票价为这些客户提供可靠、低价、友好的服务。
为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。
首先，该公司只在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。
公司不设专门的机修部门，所有机修工作外包给专业的机修公司。
此外，西南航空公司的航班不设头等舱，不供应餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预定系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。
「西南航空」的策略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理許蕙纓陳婉瑜李瑞敏崑山科技大學資訊治理系環球技術學院企業治理系中台醫護技術學院資訊治理系摘要企業的成功是不容易的，從成功的企業去發掘其成功的因素，能够作為企業達到成功的秘方。
本研究以表現杰出的西南航空為對象，先從組織與外在環境協調，解決不確定性所產生的問題，再從策略性人力資源治理的角度去探討其成功所在，瞭解西南航空在選定以飛機「十分鐘轉頭起飛」為企業的主軸策略後，為達成企業策略目標，締造企業良好的績效，其選才、用才、育才、留才四大部分的相關人力資源治理實務的設計。
各大航空公司雖爭相仿效，但績效仍無法超越西南航空，故企業應針對個別企業所在的環境和文化，去設計適當的策略性人力資源治理，才會是企業成功的最正确途徑。
關鍵詞：人力資源治理，策略性人力資源治理，資源依賴Research on Strategic Human Resource Management Based onResource Dependence TheoryABSTRACTUnderstanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of success. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. 〝Ten minutes turn around to take off〞is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despite other airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest Airlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource management practices in its environment and culture to succeed.keywords: human resource management, strategic human resource management, resource dependence theory一、前言成功是每家企業所希望的結果，也是高階經理人費心費力所期望達到的，然而觀察成功的企業是如何成功的，會發現每個成功的個案都有不同的過程與措施。
案例28-西南航空公司人力资源管理
西南航空公司人力资源管理一、背景介绍美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是非常巨大的。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
企业战略、企业文化与人力资源管理的一致性效应分析——以美国西南航空公司为例
感 又力 求 方便 的顾 客 为 目标 市 场 ，并 竭 力 通 过 提 供可 靠 一 。这 种做 法 不仅 保 障 了公 司 能够 继 续推 行低 成本 战略 ， 的、 低价 的和顾 客 为导 向 的服务 向顾 客 传递 价值 。 从其 战略 定位 分析 ， 西南 航 空公 司 无疑 一 开始 就 取得
理 的特征 及其 相互 关 系进行 研 究 ， 索 了上 述 三者 在企 业 探 成 功经 营 中的作 用 及相互 关 系 。
一
更 重 要 的 是 ， 南 航 空 不 仅 具有 低 成 本优 势 ， 们 更 西 他
色。公 司提倡 ， 应该 向顾 客 提供 友 好 的、 有爱 心 的 、 情 的、 热
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■２ ０ ０ ７年第 １ ０期
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企 略 企 化与 力资 理的 性效 析 业战 业文 入 源管 一致 应分
以 美 国西 南 航 空公 司 为例
● 王 兰 云
摘要 ： 企业的成功需要 战略指 引， 而战略的实施又离不开企 止文化与人力资源管理实践的配合与支持。文章以美 国 西南航 空公 司为例， 从企业战略 、 企业文化和企业人 力资源管理的特 色及其一致性 关系入手 ， 分析 了美国西南航空公司
起 那些有 实力 的大 型航 空公 司 ， 西南 航 空仅 从 事独 立航 线
而且使 公 司的 服务 显得 与众 不 同。 对 手们 认 为 ，该 公 司 的成 功在 于 它的 低成本 战 略 ， 即
的装束 、 快乐 哲学 等 。因此 ， 些公 司试 图模 仿该公 司 的做 一
了一个独 特 的和有 价 值 的战 略位 置 。从 业务 选 择上 看 ， 比 使 用 标 准 化 的 飞机 、 电话 订 票 、 不提 供 餐 食 以及 身 着特 殊 的业务 ， 司没有 枢 纽站 ， 营 的航线 是 短途 的 、 到 点 的 法 。 公 经 点 然而 ， 乎 所有 的模 仿 者都 遭到 了失 败 。 几 因为这些航 空 服务， 飞机从 一 个 城 市 飞到 另 一 个 城 市 ， 不 与 其 它航 班 公 司从 表 面上 模 仿 了 西 南航 空 的做 法 ， 它 但是 ， 有 复制 使 没 联运． 飞行计 划 在全 行业 最 简单 。这 使 西南 航 空每 天都 能 西 南航 空公 司 构成 竞争 优 势 的灵魂 。
「西南航空」的策略规划性人力资源管理
「西南航空」的策略规划性人力资源管理WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】以资源依赖为基础之策略性人力资源管理许蕙缨陈婉瑜李瑞敏崑山科技大学资讯管理系环球技术学院企业管理系中台医护技术学院资讯管理系摘要企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。
本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。
各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。
关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖Research on Strategic Human Resource Management Based onResource Dependence TheoryABSTRACTUnderstanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of success. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despiteother airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest Airlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource management practices in its environment and culture to succeed.keywords: human resource management, strategic human resource management, resource dependence theory一、前言成功是每家企业所希冀的结果，也是高阶经理人费心费力所希望达到的，但是观察成功的企业是如何成功的，会发现每个成功的个案都有不同的过程与措施。
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美国西南航空公司的战略性人力资源管理
美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。
该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。
该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。
目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。
2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。
到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。
低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。
从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。
在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领先战略和客户服务战略。
西南航空公司以那些对价格敏感同时又力求方便的乘客为目标客户，以高密度的航班和低廉的票价为这些客户提供可靠、低价、友好的服务。
为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。
首先，该公司只在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。
公司不设专门的机修部门，所有机修工作外包给专业的机修公司。
此外，西南航空公司的航班不设头等舱，不供应餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预定系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。
除了低成本之外，西南航空业非常注重提供优良的顾客服务，与竞争对手相比形成了自己的鲜明特色。
公司的客户投诉率多次在美国民航业中位居最后，这很好地证明了该公司卓越的客户服务水平。
而公司对待员工的态度是实现高客户满意度的重要因素，事实上，公司现任CEO凯勒明确指出：“员工是我们公司最为重要的力量，同时也是一种最具持久性的长期竞争优势。
”此外，公司也明确将自己对待员工的态度表述为：“我们承诺为员工提供具有公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。
我们鼓励员工为改善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。
总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。
”
美国西南航空公司的人力资源战略紧紧围绕该公司的低成本战略以及客户服务战略的要求，从人力资源管理的各个方面力图为该公司形成一支高效率、多技能、低流动且具有强烈的服务精神和团队意识的员工队伍。
该公司非常清醒地意识到，要想降低成本，就必须要
求自己的员工能够做到忠诚、稳定，这样就能不断提高操作的标准化程度和工作效率。
同时，航空业的行业特点还要求员工必须态度友好、耐心、工作努力、心态好、主动性强，同时具备多种技能从而能灵活地使用多种工作的要求。
为了确保上述人力资源战略得到实施，该公司在具体的人力资源管理职能采取了相应的措施。
第一，采取以价值观和态度为基础的人员招募、甄选策略。
西南航空公司认为，人的本质是难以改变的，知识和技术是可以培训的，但工作态度确难以改变。
因此，该公司不仅非常重视招募和甄选工作，而且在进行这项工作时非常看重求职者的态度和价值观。
为了实现快乐工作的哲学，公司聘用的原则是招募具有幽默感和懂得如何找到快乐的人，同时，该公司还特别关注员工的积极工作态度和团队协作精神。
此外，为了确保被录用者具备公司推崇的组织文化和团队合作能力，西南航空公司一直采用内部推荐与同事、客户面试相结合的招聘方法，这种做法不仅有利于建立团队，而且降低了人员流失率，节约了培训成本。
为了招募到合适的员工，该公司曾花费很长时间来识别构成良好业绩的关键行为，并开发出一套研究的员工甄选方法。
第二，对于新招聘的员工，西南航空公司非常重视岗前培训，培训的内容涉及公司文化、历史、操作技能等很多方面，其目的是让全体员工重视企业文化，并努力按照组织的文化和价值观的要求来采取各种行动。
为了确保员工了解公司其他部门或单位的工作情况，强化合作，西南航空公司还开展了“穿上别人的鞋子走一英里路”的活动，即让员工在合适的时候到其他人的工作岗位上体验别人的工作。
这种培训和开发活动对于建立团队文化和强化协作精神是非常有利的。
第三，采取符合低成本战略要求的薪酬政策。
与同行相比，西南航空的固定薪酬水平偏低，但是公司从1973年就实行利润分享计划，公司鼓励员工像所有者一样而不是员工那样去工作，鼓励员工在整个公司范围内共享价值。
另外，该公司还实行近乎全员性的员工持股计划，通过每月扣减薪酬的形式或用奖金来购买公司股票，从而让全体员工共同分担企业的成功与风险。
西南航空公司的员工大约拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上会得到更大的特惠。
由于航空业的股价和业绩是密切相关的，这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系在一起。
第四，建立以团队绩效为中心的绩效衡量体系和奖励体系。
由于航空服务需要的是员工队伍的整体服务能力，而不仅仅是个体的能力和业绩，再加上对团队的绩效更容易衡量，因此，西南航空公司不考核员工个人的业绩，衡量的最小单位是部门和团队。
该公司采用了以团队为基础的绩效评价和奖励机制，使报酬与团队绩效紧密结合。
由于每一个团队都非常了解绩效评价的方式，所以刺激了组织成员之间的相互帮助、相互协作。
这也正是飞行员愿意帮助其他人完成引导旅客登机以及从事装卸行李工作的原因之一。
第五，建立稳固、和谐的劳资关系。
和谐的劳资关系也是西南航空公司人力资源管理的成功体现。
在民航业这个劳资双方之间存在非常普遍的敌对关系的行业里，西南航空公司却
能够与其员工培养起合作关系。
尽管该公司的员工中有85%的人都加入了工会组织，但是工会与公司之间的友好关系没有影响公司的战略和优势，而且双方达成了相互协作的协议，工会成员与公司在任何情况下都保持高度的一致，这极大地支持了公司战略的执行，成为竞争优势的一个重要来源。
思考题：
1.西南航空公司的战略和人力资源战略之间是如何匹配的？
2.西南航空公司的人力资源战略和人力资源管理职能之间是如何匹配的？。