美国西南航空公司的战略性人力资源管理

美国西南航空公司的战略性人力资源管理

美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。

2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。

低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。

从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领先战略和客户服务战略。西南航空公司以那些对价格敏感同时又力求方便的乘客为目标客户，以高密度的航班和低廉的票价为这些客户提供可靠、低价、友好的服务。为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。首先，该公司只在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。公司不设专门的机修部门，所有机修工作外包给专业的机修公司。此外，西南航空公司的航班不设头等舱，不供应餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预定系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。

除了低成本之外，西南航空业非常注重提供优良的顾客服务，与竞争对手相比形成了自己的鲜明特色。公司的客户投诉率多次在美国民航业中位居最后，这很好地证明了该公司卓越的客户服务水平。而公司对待员工的态度是实现高客户满意度的重要因素，事实上，公司现任CEO凯勒明确指出：“员工是我们公司最为重要的力量，同时也是一种最具持久性的长期竞争优势。”此外，公司也明确将自己对待员工的态度表述为：“我们承诺为员工提供具有公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。我们鼓励员工为改善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。”

美国西南航空公司的人力资源战略紧紧围绕该公司的低成本战略以及客户服务战略的要求，从人力资源管理的各个方面力图为该公司形成一支高效率、多技能、低流动且具有强烈的服务精神和团队意识的员工队伍。该公司非常清醒地意识到，要想降低成本，就必须要

求自己的员工能够做到忠诚、稳定，这样就能不断提高操作的标准化程度和工作效率。同时，航空业的行业特点还要求员工必须态度友好、耐心、工作努力、心态好、主动性强，同时具备多种技能从而能灵活地使用多种工作的要求。

为了确保上述人力资源战略得到实施，该公司在具体的人力资源管理职能采取了相应的措施。

第一，采取以价值观和态度为基础的人员招募、甄选策略。西南航空公司认为，人的本质是难以改变的，知识和技术是可以培训的，但工作态度确难以改变。因此，该公司不仅非常重视招募和甄选工作，而且在进行这项工作时非常看重求职者的态度和价值观。为了实现快乐工作的哲学，公司聘用的原则是招募具有幽默感和懂得如何找到快乐的人，同时，该公司还特别关注员工的积极工作态度和团队协作精神。此外，为了确保被录用者具备公司推崇的组织文化和团队合作能力，西南航空公司一直采用内部推荐与同事、客户面试相结合的招聘方法，这种做法不仅有利于建立团队，而且降低了人员流失率，节约了培训成本。为了招募到合适的员工，该公司曾花费很长时间来识别构成良好业绩的关键行为，并开发出一套研究的员工甄选方法。

第二，对于新招聘的员工，西南航空公司非常重视岗前培训，培训的内容涉及公司文化、历史、操作技能等很多方面，其目的是让全体员工重视企业文化，并努力按照组织的文化和价值观的要求来采取各种行动。为了确保员工了解公司其他部门或单位的工作情况，强化合作，西南航空公司还开展了“穿上别人的鞋子走一英里路”的活动，即让员工在合适的时候到其他人的工作岗位上体验别人的工作。这种培训和开发活动对于建立团队文化和强化协作精神是非常有利的。

第三，采取符合低成本战略要求的薪酬政策。与同行相比，西南航空的固定薪酬水平偏低，但是公司从1973年就实行利润分享计划，公司鼓励员工像所有者一样而不是员工那样去工作，鼓励员工在整个公司范围内共享价值。另外，该公司还实行近乎全员性的员工持股计划，通过每月扣减薪酬的形式或用奖金来购买公司股票，从而让全体员工共同分担企业的成功与风险。西南航空公司的员工大约拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上会得到更大的特惠。由于航空业的股价和业绩是密切相关的，这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系在一起。

第四，建立以团队绩效为中心的绩效衡量体系和奖励体系。由于航空服务需要的是员工队伍的整体服务能力，而不仅仅是个体的能力和业绩，再加上对团队的绩效更容易衡量，因此，西南航空公司不考核员工个人的业绩，衡量的最小单位是部门和团队。该公司采用了以团队为基础的绩效评价和奖励机制，使报酬与团队绩效紧密结合。由于每一个团队都非常了解绩效评价的方式，所以刺激了组织成员之间的相互帮助、相互协作。这也正是飞行员愿意帮助其他人完成引导旅客登机以及从事装卸行李工作的原因之一。

第五，建立稳固、和谐的劳资关系。和谐的劳资关系也是西南航空公司人力资源管理的成功体现。在民航业这个劳资双方之间存在非常普遍的敌对关系的行业里，西南航空公司却