企业并购中的品牌整合策略

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企业并购中的品牌整合策略

着全球经济一体化，２１世纪的市场竞争日益激烈。为了改变自身的竞争实力，许多企业试图通过

产业重组和企业兼并来扩大企业规模，提高企业规模经济效益。２０世纪９０年代以来，全球每年收购兼并的金额持续上升，２００５年世界范围内并购重组的金额达到了２．７万亿美元，是１９９７年的１３倍。但是，许多并购案例并不成功。７０％的案例没有

发生预计的商业利润。失败的案例大都发生在并购后的整合阶段。从１９９６年到１９９８年底，只有１７％的跨国并购使得股东收益增加。其中很大一部分原因是品牌的整合问题。虽然品牌建设得到大多企业的重视，但是在并购行为发生时，高层领导关注的重点多是与产品相关的内容，比如成本、研发等，往往容易忽视被收购品牌带来的挑战。企业间的并购是一个长期合作行为，因此，早在产生并购意向时就应该全面权衡不同品牌间的差异，立求制定出平衡、有效的整合管理策略，方可实现不同品牌间形象、文化、个性等的更好融合。但是，大约三分之二的并购中，公司品牌策略在并购协商中是没有考虑或者是没有认真考虑的。没有完整牢固的品牌平台，公司的整合就会经常出现管理不当的情况，关键人物之间的交流也必定会受阻。因此，

随

内容摘要：本文从品牌和品牌整合的内涵入手，分析了并购企业的不同品牌整合策略，完善了企业并购理论，以期对具体实践有指导意义。关键词：品牌整合 企业并购 策略

■唐少清１、２ 副教授 白素英３（１、北京理工大学管理与经济学院北京 １０００８６ ２、北京联合大学商务学院 北京 １０００２５ ３、河北大学经济学院 河北保定 ０７１００２）◆

中图分类号：Ｆ２７５ 文献标识码：Ａ

品牌整合问题必须提高到战略管理高度。

品牌与品牌整合的内涵

（一）品牌的内涵

美国著名的营销专家菲利普·科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。”这个定义只是对品牌的外在功能加以综合描述。

与品牌紧密联系的有如下一些概念：品牌名，即品牌中可以读出的部分，包括词语、字母或数字等的组合。如ＫＯＮＫＡ，ＴＣＬ，　Ｎｏｋｉａ等；品牌标志，即品牌中不可以发声的部分，包括符号、图案或明显的色彩或字体。品牌的名字和品牌标志是有机的整体，结合在一起体现了企业价值观与经营理念，企业的品牌价值才能真正得以体现。

品牌具有丰富的内涵，给员工和外界传递着多种不同的信息。首先是品牌的属性，传达的是品牌的基本功能；其次是品牌个性，即独特的品牌定位、品牌设计；再次是品牌利益，跟消费者及投资者有关的产品属性等。

（二）品牌整合的内涵

《品牌整合战略》作者Ｆ·约瑟夫·莱普勒与林恩·Ｍ·帕克认为，品牌整合战略是一个组织战略，指明公司及其产品的方向，并推进公司及其产品向该方向前进。因此，品牌整合并非有些公司所误认为的仅仅是宣传，它触及到公司的组织结构——

公司的决策方式、公司的战略方向、企业文化以及顾客关系等多个层面。企业不是

不同生产要素的简单堆积，而是一个有机的整体。一个运转着的组织，存在着一种资源与资源、尤其是人与人之间的合作关系，如企业内部的组织结构、企业的销售网络或企业在公众心目中的商誉等等。

品牌整合时，对企业内部资源整合，充分发挥员工和团队等企业发展内在动力因素的作用；同时，对企业外部的资源进行整合，将客户和渠道整合，以打通品牌和消费者之间每一层面上的通道，最终形成品牌与消费者关系良性互动的系统。而且由于现代企业所有权和控制权的分离，管理者的行为若不为投资者或者外界所理解，导致的后果是股价大幅下跌，大大增加了品牌整合的难度甚至品牌整合战略将会夭折，因此也要重视品牌对外界或者投资者等传递的信息。

并购企业品牌整合策略

企业并购，就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合。其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置，也包括企业文化、品牌资产等无形资源的整合。品牌整合对于那些通过企业重组而拥有多种品牌的企业集团无疑是非常必要的。

在并购前后，员工、顾客和投资者（股东、分析员、机构投资者等）容易产生紧张和不安的情绪，公司品牌重组应该在维持和强化三种关键成员的关系中发挥重要作用。三者的关系对交易成败起到关键性的作用，必须在并购前后进行正确管理。品牌的整合给管理者提供一个让其去平衡两个公司品牌的机会，给合并后的实体阐明一个崭新的令人向往的前景，可能更重要的是给员工和外界传达了一个确定、及时的信号。

（一）使用优势品牌

使用优势品牌意味着并购双方中某一方的品牌全部或者部分消亡。可分为以下三种情况：

１．使用收购者的品牌名字和标志。优点：当收购公司有明显的良好声望时，这个收购会被员工和顾客认为是对劣势品牌的升级。被收购公司的员工也可能会认为并购使他们升迁机会增多，顾客也乐意跟

大公司进行交易。缺点：它传达了一个很强的信号，即收购方是成功者，被收购方是失败者，容易使两个公司的员工处于分裂状态，同时被收购公司的顾客会强烈不满，会感觉他们被遗失，他们也害怕他们与原公司的关系不被承认或者被忽视。投资者也要考虑这是否是明智的选择？尤其是摈弃品牌价值也比较高的时候。

这种方式大概占了市场的４０％，比较普遍。这种情况下，收购企业必须是处于绝对强势企业。

比较而言，较好的策略是首先应用复合名字，经过一段过渡期后采用收购公司的品牌名字，这个策略会使弱的品牌价值慢慢转化到强的品牌价值中，而且给公司成员时间去逐渐适应，缓冲因失败所带来的冲击。过渡期也会使原品牌的顾客群体能慢慢适应，培养他们对新品牌的忠诚度。但是，它会花费巨大的品牌整合成本。而且过程相当复杂，需要一系列的变革。

２．使用被收购公司的品牌标志。优点：缓解成功者、失败者之间的对立情绪，被收购公司的员工也会因此受到鼓舞。而且还创造性地把收购者的运营能力和被收购者的客户资源融合在一起的机会。缺点：让人疑惑到底谁是这场交易中的胜者，收购公司的员工考虑到被收购公司得到如此高的地位，会感觉到他们的权力被剥夺。

这种方式应用很少，还不到并购案例的十分之一。案例是ＡｌｌｉｅｄＳｉｇｎａｌ收购了Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ，它不再采用ＡｌｌｉｅｄＳｉｇｎａｌ　品牌而使用Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ的品牌。

３．应用收购公司品牌名字但是使用新的标志。优点：新标志预示着并购公司会有崭新的开始。被收购公司的员工感觉到收购公司做出了最大的让步，受到了鼓舞。缺点：新标志的出现减少了对公司产品的品牌认知度。

随之而来的，一定伴随着收购公司文化行为等方面的大量变革。否则，被收购公司的员工有可能会认为新的图案是表面的文章，而不是真诚的缓和。

（二）利用两者优势

这个策略传达的主要信息是充分整合两个公司品牌、资源，以得到“协同效应”。使用的品牌里含有两个公司的部分或者全部品牌信息，有以下三种情况：

１．合并了两个公司的品牌名字和标志，但是仍然保留原有品牌。优点：两个公司

的员工都能感觉到他们是有价值的而且其

地位是平等的。投资者接收到了强烈的联

合公司实力和提高公司能力的信息，还可

以保持多种品牌来获得最大的市场份额。

并没有很强烈的影响到顾客，因为新公司

名字只有在公司层面上才会使用。缺点：投

资者会担心操作上的问题，比如说公司今

后的整合问题。在确定公司品牌价值方面

也存在一定的难度。同时整合、协同效应

和策略相关的疑问也会浮现出来。也会有

人置疑仅仅合并名字能否带来崭新的美好

前景。

案例是ＴＣＬ和法国阿尔卡特合资设立

的ＴＣＬ阿尔卡特移动电话有限公司（英文简

称ＴＡＭＰ），仍然保持ＴＣＬ、阿尔卡特两种

品牌。

２．合并了两个公司品牌的名字和标志。

优点：熟悉的名字保持着品牌认知度；新

标志传达新文化新前景出现的信息。这个

策略把熟悉的事物和崭新前景结合在了一

起。投资者也能感觉到更强大组织的出现。

缺点：顾客会担心竞争对象的减少会不会

导致价格的提高。员工会因此感到焦虑，不

知道以后会发生怎么样的情况。投资者会

担心协同作用能不能出现。

案例是台湾明基电通集团和德国西门

子的新运营实体ＢｅｎＱ　Ｍｏｂｉｌｅ，并推出了

ＢｅｎＱ－Ｓｉｅｍｅｎｓ联合品牌手机。

３．收购公司做为被收购公司的股东

和品牌担保者。优点：如果收购公司品牌

给被收购公司品牌增添了优势和可信度，

被收购公司的品牌地位将会提高。被收

购公司保持高度自治的情况下预示着将

有崭新的未来，有强大的合作者在背后

支持，顾客觉得更加放心。对投资者来

说，投资组合更加多样化。缺点：员工会

害怕这是强加给他们收购公司文化的前

奏。它也可能会导致品牌弱化或更甚者

引起品牌混乱。

案例有欧莱雅收购小护士、羽西。收

购完后，欧莱雅不搞品牌冷冻，而是以最

快的速度赋予品牌新的生命力，并引导其

以全新的形象进入市场。担保者的品牌是

著名的，不仅仅是让其作为一种所有权的

标志，它更增加了被收购品牌的价值。

（三）定位新的品牌

定位新的品牌是建立一个全新的公司

形象。合并后的公司启用了全新的名字和

标志，这种情况下公司转型的比较多。案

例是工程机械领域的宜春生化被转型为生

物医药领域的三九生化。优点：非常清楚

地表明了会有崭新的开始。新的投资者会

比较感兴趣，新的品牌被认为是一个新的

机会。缺点：新公司没有吸取原来公司的

任何价值。它是所有策略中花费精力最大

的一个策略。同样地，它也是风险最大的

一个策略，需要意志坚定的信念来创立一

个完全不同的品牌。

（四）保持两种品牌

对于不是基于两个公司员工和顾客协

同作用目的的并购，最好的选择是：品牌

还是原来的品牌，这样两个公司的品牌还

是相互独立的存在。案例是浙江国际信托

投资公司收购健力宝集团的股权。这个收

购交易可以作为一个策略性、操作性和投

资性的组合，不是为了整合两个公司的员

工和顾客。优点：主要是为收购公司的投

资组合服务的，它降低了收购公司的风险，

也弥补了机体增长缓慢的缺点。传达了强

有力和清晰的信息：还会跟往常一样经营。

由于跟他们交易的公司没有发生什么变化，

顾客会感觉到很满意、舒服。缺点：收购

公司有可能收购了不熟悉或者前景不光明

的公司。如果没有显著的变化发生，顾客

和员工都会质疑这种并购的必要性。投资

者会质疑收购公司是否有足够的能力来承

担多品牌和多系统的操作。

随着并购活动不断增加，越来越多的

管理者参与并购，他们都会尽力让他们的

并购交易处于能增加收益的少数行列中去。

购并后的企业品牌整合是一项系统的、复

杂的工作。在典型的并购案例中，注意力

只集中在对有形资产（比如：财产，土地，

设备和运营资本）和一定的更具体形式的

无形资产（比如：契约和专利）的估价中。

公司品牌策略没有得到它们应有的重视，

但是正确的品牌策略在维持和促进员工，

顾客和投资者的关系上，起到了至关重要

的决定性的作用。事实上，如果品牌策略

应用得当的话，公司的品牌可以通过向组

织内外传达正确信息达到顺利整合两个公

司的目的。因此，管理者需要首先掌握公

司品牌策略的方方面面，然后在充分考虑

员工、顾客和投资者的思想立场上选择正

确的策略。

３２商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００７年１７期