《如何做好项目经理》PPT课件

项目约束条件
项目管理的三约束图
范围：项目的任务是什么？顾客或 发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？ 时间：成该项目需要多长时间？项目进度应该怎样安排？ 成本：完成该项目需要花费多少？
项目生命周期（1/2）
C－概念阶段 D－规划阶段 E－实施阶段 F－收尾阶段
完成工作量与时间的关系图
项目生命周期（1/2）
n 提前通知：成员都可以提出讨论要求，但需提前通知
n 符合要求：要提出几种思路供大家选择、评价和讨论 n 科学建议：各参与成员必须提出建设性意见。 15组织项目内部讨论会 n 氛围融洽：参与讨论的成员态度要和蔼保持良好氛围 沟通管理 n 控制节奏：项目经理控制讨论节奏并作出及时总结 n 专人记录：安排记录人对讨论成果进行及时地记录 16组织项目外部会议 n 组织进行面向客户的启动会、正式汇报会、培训会、专题讨论 会、座谈会和宣贯会等，注意系统计划和意外处理准备 n 对项目成员进行专业和思想生活上的指导和帮助 17帮助成员克服困难 n 注意对新员工的培养、引导和关心 18鼓舞项目团队士气 n 合理安排休息、娱乐和运动，调剂项目生活 组织、计划、控 制 领导、影响、责 任与胸怀 责任与热情 沟通、领导和影 响力
4明确项目工作重点和难 点
n 基于对客户和项目内容的初步判断，确定工作的重点、难点以 及项目成功的关键因素 n 针对项目成员的背景，判断每个成员的工作能力和特长，据此 来分配相应的项目模块
分析与掌控
5制定具体工作计划
微观处理
项目经理技能要求（3/5）
类技能别 评价指标 6传授咨询方法工具 指标解释 n 项目经理结合项目实际情况对项目成员进行相关访谈技巧、思 考方法、报告制作方法、咨询工具模型等方面的培训和交流 n 针对整体报告和不同模块报告，组织讨论并形成报告思路的系 统逻辑框架图 n 为项目成员提供报告提纲或草图，是项目经理的主要职责。通 过报告提纲或草图来向项目成员传授咨询的分析方法、统一报 告风格，同时也提出了报告制作的要求，这对统一整个报告的 逻辑性和风格至关重要。 n 报告草图可能是就某一关键问题的剖析方法，也可能是对一关 键问题的解决思路，是一组前后关联、富有逻辑性的表述。 n 报告亮点是可以引起客户较高满意度的咨询成果片段，通常十 页PPT应该有一个亮点，才能保障报告成功。 9挖掘报告亮点 n 挖掘报告亮点应该是项目经理的总结能力、创新能力和咨询敏 感度的集中体现，主要用在访谈总结、内部讨论会和报告撰写 中。 分析与总结 备注 理解与表达，方 法与艺术 逻辑与分析
时间投入
项目董事
• •
时间安排视情况而定 根据需要安排随机沟通
项目总监
• •
时间安排视情况而定 根据需要安排随机沟通
项目经理
• • • • • • • •
•
全程驻场开展工作
项目成员
•
全程驻场开展工作
项目经理的技能要求（1/5）
规划技能 沟通和人际交往技能 组织能力 项目咨询工具和管理工具（甘特图、网络图、项目需求表等）应用能够技能 管理和领导技能 判断力和决断力 行动力 灵活应变能力 创新能力
11依据计划推进项目进度 过程管理 12本人项目工作质量
领导与控制
13组织编辑整体报告
系统思维、逻辑 与控制
项目经理技能要求（5/5）
技能类别 评价指标 14组织与客户日常沟通 指标解释 n 定期和不定期的组织项目团队与客户方相关人员进行正式和非 正式的沟通交流，获得客户内部支持 备注 沟通力、影响力
模块二 项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项 目 成 员
项目经理的职责
职责分工
• • • • • • • • 全面把握项目运作状况 清除项目进程中遇到的障碍 重大决策 总体负责把控项目质量 掌控项目方向和思路框架 讨论和决定重要方案，客户 高层沟通 具体制定工作计划，控制项目进 度和项目质量 领导项目进展 日常工作的协调 内外部日常沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件
项目风险管理
项目技术风险：由于技术问题项目无法按时交付或交付后留有尾巴 项目管理风险：缺乏管理项目的技能和相关资源 项目需求风险：未能准确界定或充分理解客户心目中的项目需求 项目验收风险：项目完工后，客户不接受项目的交付成果 项目环境风险：环境变化对项目造成的不利影响 项目变更风险：项目内容变更和时间变更对项目顺利交付带来的不利影响 项目财务风险：客户不愿支付或拖延支付带来的风险
Paul Hersey & Kenneth Blanchard的情景管 理理论借鉴
对于负责并富有经
高 指示 针对：有意愿无能 力的人 推销 针对：既无意愿又无能力 的人
验的老顾问，应多 放手和授权，少干
任 务 行 为
预。
对于新手，应循循
授权 针对：有意愿有能 力的人 低 低 关系行为
参与 针对：无意愿有能 力的人
项目质量管理
项目内在质量 项目目标的达成 项目的客户满意度 项目的专业性 项目的内在逻辑和有机统一 项目的前瞻性 项目的形式质量 文件的统一性 文件的整洁性 文件的代表性 文件的规范性 文件的适应性
项目团队管理
内部团队管理 外部专家管理 客户项目团队管理 内部团队沟通 内部团队士气与激励管理 团队培育 团队遣散
建筑项目、农业项目、医疗项目、金融项目、电子项目、管理咨询项目等
3 按项目性质分 研发项目、技改项目、引进项目、投资项目、产品开发项目、咨询项目等
项目特征
项目的一次性。 项目具有生命周期。 项目目标的明确性 。 项目的互相依赖性与冲突属性 。 项目的不确定性与灵活性 。 项目要有一个主要的发起人或客户。
目录
一、项目及项目特征
二、项目管理内容
三、项目经理
四、项目的客户管理
三、项目经理
1、项目经理的定位
2、项目经理的职责
3、项目经理的技能要求
4、项目经理个人风格
项目经理的定位
典型的咨询项目组组织架构
项目董事 项目支持部门 项目总监 项目总监 项目总监
项目经理
项目经理
项目经理
模块一 项 目 成 员 项 目 成 员 项 目 成 员
项目资源管理
资源种类
项目资源管理 资源使用 资源来源
资源种类：人力资源、财力资源、物质资源、信息资源 资源来源：公司、客户、供应商、合作伙伴、外部采购 资源使用：人力资源使用、客户资源使用、信息资源使用
项目时间管理
项目本身的时间管理 项目计划：整体计划、月计划、周计划 内部团队项目任务分配与时间管理 客户时间管理 里程碑 项目经理的时间管理 项目整体把握的时间分配 项目内部沟通时间分配 与客户沟通的时间分配：正式沟通与非正式沟通 团队激励的时间分配 自身工作的时间分配
客 户 需 求 管 理 中 应 注 意 的 五 个 问 题
2 3 4 5
如何将合同和项目建议书或大纲中的客户概略需求，界定和描述成具体而 明确的需求？ （通常在起始阶段发生）
客户的需求是否已经超出了合同和项目建议书或大纲中范围或客户提出了 过分而不合理的需求？ （通常在中间阶段发生）
客户的需求是否与当初的约定发生了较大的偏离？ （通常在中间阶段发 生）
7提炼项目主线
方法管理
8提供报告提纲或草图
系统思维与逻辑
项目经理技能要求（4/5）
技能类别 评价指标 指标解释 n 提前针对不同的访谈对象要设计针对性的访谈提纲 10组织项目访谈 n 访谈不要漫谈，要结果导向去发问，去挖掘，去总结 n 总结注意挖亮点，扩展分析和明确需再了解的问题 n 根据具体工作计划进行具体运作，包括时间管理、进程把握和 应对措施设计 n 项目经理必须承担一些关键的项目模块，并为项目成员进行示 范展示 n 组织项目团队，按照公司的统一的报告撰写标准进行报告的的 编辑，注意报告模板的一致性、报告格式的一致性，并通过交 叉检验尽量减少报告中的错误 n 对质量相对较弱的模块报告，项目经理要进行提升 组织、分析、控 制与应变 备注
项 目 客 户 内 的 各 方 人 员
项目 投资人 项目 受益人 项目 使用人 项目 干系人
是指客户内部使用项目交付成果的部门或人员，对于咨询项目，项目发起 人和项目使用人往往为同一人
是指客户内部能够影响项目或受项目影响的各类人员
客户需求管理
1
客户是否清楚而具体的了解自身的需求？（通常在起始阶段发生）
项目经理的技能要求（2/5）
技能类别 评价指标 指标解释
n 理解项目建议书和合同内容，并与客户深入沟通，双方对项目 的具体工作内容达成一致 n 明确工作思路，划分工作阶段，细化工作步骤，对项目建议书 中的工作计划做适当修订
备注
1界定项目内容
理解力、沟通力
2制定项目总体计划
宏来自百度文库系统思维
n 对每个阶段的工作内容进行拆分，各自成体系 计划管理 3模块化项目内容 n 明确不同体系和不同模块之间的接口 逻辑与分析
项目概念阶段：明确项目的目标，梳理细化客户的需求，具体界定项目的范围。 项目规划阶段：资源规划、时间规划、项目内容规划——建立系统的逻辑结构、标明关键节点 和模块轻重与先后次序。 项目实施阶段：控制进度，把握质量，动态掌握客户的需求变化，优化项目计划，预见和控制 项目风险，按时回收款项。 项目收尾阶段：再次对项目进行整体审视，交付成果数量、形式、时间整理，知识管理与总结。
如何做好项目经理
目录
一、项目及项目特征
二、项目管理内容
三、项目经理
四、项目的客户管理
一、项目及项目特征
1、项目分类
2、项目特征
3、项目约束条件
4、项目生命周期
5、项目成功标准
项目定义
• 项目是指在一定约束条件下，为实现特定目标，完成某一独特的产品或服 务的一次性任务。
项目类别
1 按交付成果分 产品项目和服务项目 2 按项目行业分
善诱多鼓励，并给
予明确的任务安排
和业务指导。
高
目录
一、项目及项目特征
二、项目管理内容
三、项目经理
四、项目的客户管理
四、项目的客户管理
1、客户内的各方人员 2、客户需求管理 3、客户内各方利益分析 4、客户管理艺术
项目客户内的各方人员
客户：简单的说，就是接受项目交付的一方，他们享有提出需求的权利和项目带来的相关利益， 同时对项目是否成功作出判断 项目 发起人 是指客户内部直接负责项目和推动项目进展的部门和人员，对于人力资源 项目，通常项目发起人是人力资源部门或一个临时小组 是指客户内部提供资金的人，通常是财务部门，他们一般并不关心项目的 进展和成功与否，只关心项目的投资和成本 是指客户内部在项目完工后，能够通过项目获得收益的部门或人员，他们 一般较关心项目对自身利益的影响
项目经理个人风格
提倡 共识领导方法 与客户打成一片 能够面对压力 尊重每一个人、胸怀宽广 朝气蓬勃、乐观向上 公正正直，对阴谋权术保持警惕 重要场合不要轻易缺席 有幽默感、乐于助人 敏锐认识环境 根据不同情形或客户，调整自己的风格 避免 咄咄逼人、难以亲近 痴迷于细节而忽略了整体 规避问题、不愿承担责任 小心翼翼，不会说“不”
谁有权提出并决定需求？
客户内各方利益分析
大
B区
影响大 利益相关性低 影 响
项目成功标准
1
可以交付并按时交付
2
实现项目带来的相应收益
3
赢得客户满意
目录
一、项目及项目特征
二、项目管理内容
三、项目经理
四、项目的客户管理
二、项目管理内容
1、项目范围管理
2、项目资源管理
3、项目时间管理
4、项目质量管理 5、项目团队管理 6、项目风险管理 7、项目客户管理
项目范围管理
目标：项目的整体目标是什么？ 成果：项目交付的成果是什么？哪些是必须交付的？哪些是增值的？成果是一系列独立的成果， 还是整体解决方案？ 内容：项目模块有哪些？它们有哪些关联关系？模块内容中是否有歧义部分？对此是否进行了 明确定界定？客户的潜在需求或想法是否已包含在项目范围内？ 进度：总体计划是否与客户达成了共识？ 质量：项目交付成果质量的好坏是如何确定的？确定人？确定方式？ 客户：决策人、发起人、干系人是谁？项目在客户中的地位？项目的资源配备？客户的个性与 特点？