地产项目计划运营管控体系

管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批
集团只考核项目关键节点的按时达成 率。
碧桂园关键节点——进度导向
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
项目专员 项目职能负责人 部门职能负责人
集团关 键节点 计划
项目负责人 计划编制
PMO召集人 （区域公司计划
运营专员） 初审并提交 PMO审核
提交集团审 批
每月检查 并上报
倒推出一级计划
每月检查 并上报
每月检查
汇总并初审
PMO会议 审核
区域公司总经理
集团计划运营专 员
运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理体系
知识管理
知识分类
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
专业维度：专业部门
知识沉淀
在业务执行的过程中产 生与沉淀
知识共享
通过系统全文搜索， 共享企业成果文档
知识应用与创新
管理的快速复制：模板、 指引、案例库、
允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）
专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
4
项目楼栋计划
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事 件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
集团运营体系
集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员 （PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
项目造价部 职能负责人
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同
分级计划管理体系
项目专项计划
定义
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工 作计划，形成项目的专项计划；
一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程 计划、营销计划；
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：分公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人+分公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
集团总经理 批准
更新计划
（区域计划运营专 员更新并报集团运
营专员）
批准
项目三 级计划
否 是
wk.baidu.com
计划编制
每周自查、回顾
审核
每周检查、点评
与职能负责 人达成一致
是 直接调整计划
审核
每月不定期检 查、点评
否 抄送
分级计划管理体系
项目 定主义项计划
区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
2 3
分级/计划类别 集团关键节点计划
项目主计划 项目专项计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点
其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)
xxxx
行业现状分析
怎么办？？
建设高效的运营管理体系！
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
工程经理
后勤组
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
职能经理负责
营销计划（全生命周期）
工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）
设计专项计划
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每 栋单体楼的工程施工计划。
工程部经理统筹管理
计划执行
量化的达成比率
项目运营管理体系
项目运营管理体系
运营决策－－运营会议体系
集团计划运营负 责人
集团财务部
审核
审核
审核
抽查
是
月度运营会 讨论和审核
提交书面解释 和调整申请
是否影响7个关 键节点
否
运营简报和未 完成情况通报
审核
批准并发布 审核
审核
项目一 级计划
项目二 级计划
更新一级计划
（项目负责人更新并 报区域计划运营专员 和各职能负责人）
运营简报和未 完成情况通报
否
是否影响集团 关键节点
龙湖集团关键节点
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％
项目运营管理体系
目的目：的目保：的障保：和障保提和障高提和项高提目项高目运目项的营运目：效营运•率知在效营识项果的积目、决累运运营策、营中效知知质率识累量、共知决享识策质量； 规避控制决策风险•在项目运营中应用知识
项目运营管理体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
项目工程部 职能负责人
A 项目负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
B 项目负责人
。。。。。
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
集团总部
管理部门(机构) 运营中心
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目公司
项目公司PMO
是
转入集团
实现跨区域多项目管理复制 项目
讨论批准
关键节点 调整流程
由二级计划指导 三级计划的编制
一、二 级计划 一起编
初审并提交 PMO审核
审核
批准
抄送
制完成
每周检查 并上报
项目周例会回 顾和检查
与项目职能负责 人达成一致
否
是否影响集团 关键节点
是
初审并判断是 否提交PMO
讨论批准
转入集团关键 节点调整流程