毕博集团治理模式

• 角色 财务控制
战略设计 战略控制 运营者
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• — 总部角色模型 —
• 描述 (例子) 把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 只在例外的时候干预确保达到目标 在适当的时间和价格出售业务
制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展 主要是检查业务进展并建议进一步的行动
• 集团总部
• 类型/风格 • 战略开发者 • 战略控制者 • 财务控制者
•定义
•公司中心管理
•定义
• 管理重点 / 集团公司的能力 • 业务组合管理 • 业务单元的管理 / 运作 • 协同性的创建
• － 集团总部与子公司的“切合度” －
•集团公司拥有的技 能及资源
•集团公司主要 •能力与子公司
需 •求之间的最佳
集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。 - 根据公司整体业务的性质 - 和这些业务间的内在联系
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毕博集团治理模式
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
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价值创造方式 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能
建立公司能力 发展公司文化
对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一 “切合”
• — 公司中心角色定义 —
• 业务单元评估
•干预控制的决定因素
• 决策制定的重要性 / 风险/时间跨度
• 机构成熟度 • 业务表现 • 行业动态
•运作层面 •战略计划 •战略指导
•运营者 •战略控制 •战略设计
•财务方面 •财务控制
承担高级职能以支持业务部门 参与协调各部门关系，获得协同效应
倡导并领导大部分投资和改进项目 每月检查财务和运营指标，做关键的决定
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四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同
•运营者
• I.
集团总 较少基于降低成本，地域
部的举措
扩张的收购
很少出售业务
•战略控制
许多收购：基于战略相关性，业 务创造
•业务单 元C
•业务单 元A
•各业务 单元合计
•各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
•Z
•集团总 部的费用
•X
•集团总部 的价值增加
•Y
•集团总部 的价值消耗
•集团总部的影响
•公司总 体的价值
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毕博集团治理模式
因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动
公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。 - 公司治理 - 公司总部的明确功能 - 领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要 - 控制 - 对公司实施整体管理必须保留一些控制功能 - 共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或 应保持一致性的项目。
毕博集团治理模式
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2020/11/22
毕博集团治理模式
目录
集团治理模式概述 集团治理模式案例 确定集团治理模式的方法
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选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应 为整个集团带来价值的提升
•集团总部必需确保 X>(Y+Z)
•业务单 元B
•单独
•共享技能
•相互作用/ 整合的程度
• 业务组合 • 组织架构 • 协同绩效规模
•共享 业务系 统
•同一 业务系 统
•人员管理
Baidu Nhomakorabea
•财务控制
•改进项目
•跨业务的协作性
•功能指导 •共享服务
•战略设计
•战略控制
•运营者
•弱 •强
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主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用
从短期的角度来衡量 费
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协调和 提供职能上的专业技能
有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联 服务
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集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部 才能为整个公司带来增值
• III.
对
协同效应的管
理
掌控相关界面来保证利用协 同效应
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )
很高的个人影响力
总部审阅业务部门的战略计划 和目标
总部监测关键的战略/财务指标
没有战略规划 从上至下制定目标
从长期的角度来衡量资本花费
总部严格控制财务指
较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力
较少出售业务
•战略设计
较少基于战略相关性，技能传 递的投机收购
较少出售业务
•财务控股
持续收购
持续出售业务
• II.
对成 总部制定计划和预算
员单位的管理
总部经常检测多个财务/ 运营指标
共同制定战略计划和目标 总部监测多个财务/运营指标
从长期的角度来衡量资本花 从长期的角度来衡量资本花费 费
切合
•用来管理/改善子公 司的的技能及资源
•是
•否
•成功
•失败
• 子公司
• 对于单个业务的 • 关键成功要素
•影响
•行业 •（吸引力，机会）
•影响
• 环境
• 来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander
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例子
制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源
建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险
发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作
管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务
• 描述
• 例子
总部通过改变公司的业务组合 来创造价值
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投机创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务
总部鼓励各业务部门的独立发 展
批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选
总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造
发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才
确定和发展公司文化 制定和管理公司变革
毕博集团治理模式
可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径
• I. 集团总部的 举措
• II. 对成员单位 的管理
• III. 对协同效应 的管理
• IV. PPT文档演模板 总部的共享