第12讲案例-项目沟通管理
项目沟通管理(ppt43页).ppt
项目经理在沟通中的作用
促进者(Facilitator) 协调者(Coordinator) 领导(保持小组或团队的凝聚力) 沟通裁决人(Referee)或冲突解决者(Solver) 谈判代表(Negotiator) 倾听者(Listener) 解释者(Interpreter) 避免制造障碍，综合信息，管理信息流 项目经理必须控制沟通 但是项目经理不能控制所有信息
沟通的形式
书面的和口头的 内部的和外部的 正式的和非正式的 纵向的和横向的
沟通的技巧
传媒的选择 写作风格——积极或被动的口吻、词汇选择 表达技巧——体态语言、直观手段的设计 会议管理技术——准备议程，处理时间冲突
沟通的媒介
电话 有声邮件 电子邮件 书信 备忘录 电视会议 通用软件系统
68,000 68,000 72,500 -4,500
-6.6
0
0.0
0.94
1.00
5.0实施支持
12,000 10,000 10,000
进度提前
=1.00
与预算相符 按计划
1.00
超支
落后于计划
项目绩效指标之间的关系
项目完成时的总预算成本(BAC, Budget at Complete)
预计完工总成本(EAC, Estimate At Complete)：是当前已完成工作的成本加上 未完成工作经修正过的预计成本
EAC＝总预算成本/资金效率=BAC/CPI （假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行）
按时开始会议 指定记录员 评论会议的目的和议程表 督促而不是支配会议：项目经理不必主持所有讨论，
而应让其他参加者主持相应主题的讨论 在会议结束时总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间 评价会议进程：会议有效性检查
项目沟通管理 教学PPT课件
• 2、沟通技术——迅速、有效、清晰的决定因素：
– （1）对信息要求的紧迫程度。 – （2）技术的取得性。 – （3）预期的项目环境。
• 3、制约因素和假设
全通道式沟通模式
表8-2 各种沟通渠道的比较
沟通模式指标
链式
轮式 环式
Y式 全通道式
解决问题的速度 正确性
领导者的突出性 士气
适中
快
慢
适中
高
高
低
高
相当显著 非常显著 不发生 非常显著
适中
低
高
适中
快 适中 不发生
高
二、非正式沟通渠道——单向
（1）单线式 （2）流言式，又叫闲谈传播式 （3）偶然式，又叫机遇传播式。 （4）集束式，又叫群集传播式。
• 沟通，贯穿于项目的整个生命周期中 – 在概念阶段，收集信息、识别需求、明确项目目标等； – 在计划阶段，开会、讨论、作决策等； – 在实施阶段，协调、检查、解决问题、平衡冲突； – 在收尾阶段，验收、评审、经验分享、教训总结等。
与高层管理者 的沟通
与客户，其他 职能部门、同
事的沟通
横向
纵 向
横向
项目沟通管理，就是要保证项目信息及时、正 确地提取、收集、传播、存储以及最终处置，保 证项目班子内部的信息畅通。
项目沟通管理理念：一是沟通需要权力渠道； 二是沟通有高度的弹性和技巧。
第2节 项目沟通规划
• 一、沟通 • 二、项目沟通规划的内容 • 三、项目沟通规划的依据 • 四、项目沟通的结果
项目沟通管理实例-优秀PPT文档
•结项 •4-20
•开模 •11-28
•T1组 装
•2-12
•T1测 试
•3-22
•T2组 装
•PVT
•5-15 •6-30
LOGO
案例再现
场景1：EVT阶段 -- 开模前，第一轮手板完成；根据客户反馈 和产品方需求,决定变更ID
LOGO
第一波：变更ID，手板计划未达成共识 •第一轮手板出来后，产品经理提出需求，要变更ID。项目经理承接了此需求，并 承诺对已完成的结构设计不做任何调整，只是变更ID，所有工作可以在2周内完成； •ID负责人认为合理的ID/ME工作和完成新手板需要2个月时间；硬件/工程负责人认 为2周内可以完成目标； •为确保时间点，项目经理决定由HW/工程负责人负责相应的ID调整设计；
个人简介
LOGO
❖ 联想集团工作11年，曾历任联想研究院项目管理经理、产品链项目管理高级 经理等职位，现Lenovo Mobile BU主要负责研发战略管理、portfolio管理、 预算及运营管理等工作。
❖ 是国内首批通过PMP认证的资深项目管理人士，曾亲自参与笔记本、台式机、 服务器、加固机、phone&tablet 等产品的研发及项目管理，在项目管理、研 发管理及战略管理等方面积累了丰富的实战经验；
第二波：手板质量未达成共识 •ID变更后，乔峰团队设计出的图纸，在由慕容复检讨中发现存在多处Bug，认为图 纸无法发出做手板；而乔峰认为不是问题，无需修改。 •为了赶项目进度，PM认为不影响工程化和模具设计，决定发出制作手板。
第三波：开模前结构设计问题争议 •在后续的开模前阶段，技术争议未停止过；
–一方观点：进度需要保障，可以带着风险往下走。如果认为不是大问题，应 该承担这样的风险； –另一方观点：必须大部分设计问题都解决后，再启动下一步工作；
《项目沟通管理》PPT课件
沟通计划的编制
项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出 项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定 项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项 目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保 障项目沟通计划实施的资源和预算。 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、 时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该 包括下列特殊内容： 1． 信息的收集和归档格式要求 2． 信息发布格式与权限的要求 3． 对所发布信息的描述 4． 更新和修订项目沟通管理计划的方法 5． 约束条件与假设前提
高层管理
职能部门
项目经理
用户
项目组
三、项目沟通管理过程
1、识别干系人 2、规划沟通 3、发布信息 4、管理干系人期望 5、报告绩效
1、识别干系人
输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、 组织过程资产
工具与技术：干系人分析、专家判断
输出：干系人登记册、干系人管理策略
2、规划沟通
输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业 环境因素、组织过程资产
尊重而不吹捧，请示而不依赖。
主动而不越权 意见有差异，先表赞同； 意见不同，勿当面顶撞； 意见相同，积极反应；
简明扼要，突出重点；
面带微笑，充满自信。
彼此尊重，换位思考；
平等互惠，知已知彼； 合适时机、合适方式； 以诚相待，及时消除误会。
2018/11/24
(16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者
所表达的思想。
(18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说
内容的逻辑和理性。
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析案例凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
【学习课件】第十二讲项目沟通管理
传递的是私人的或社会的信 息
工的职业活动相关的
信息
ppt课件
6
Communication Direction
Downward Upward Lateral
ppt课件
7
组织沟通类型
ppt课件
8
Interpersonal Communication
Oral 口头的 Written书面的 Non-verbal非语言的
indefinite period of time能不 定期地被存取
Physically available for later
reference可以做以后参照之 用
Well thought-out, logical, and
clear深思熟虑、逻辑性好、条
理清晰
ppt课件
Disadvantages
• 信息沟通管理过程 1. 制定沟通计划
Communication planning 2. 转送信息Information
distribution 3. 报告项目绩效Performance
Reporting 4. 管理利益相关者Managing
stakeholders
ppt课件
2
沟通的概念
• 沟通是凭借一定的符号 载体，在个体或群体间， 把信息、思想和情感从 发送者传递到接受者， 并取得理解的过程。
接收
社会背景
接受过程
解码 理解
噪音
噪音
干扰过程
文化背景
ppt课件5Fra bibliotekCommunication Channels
Formal channels are Informal channels are
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析【案例正文】凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
12项目沟通管理
掌握
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第12讲 项目沟通管理
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【知识要点】
项目沟通单管击理此的处基本编概辑念母版文本样式
沟通管理计划的主要第内二容级，编制的技术和方法、输
入和输出。
第三级
常用的沟通方式及其第优四缺级点，信息分发的技术和方
法、输入和输出。
第五级
绩效报告的内容、主要步骤、技术和工具、输入和
输出。
管理计划 项目执行 工作
控制
第三级 范围规划 范围定义 制作WBS 范围核实 变更控制
第四级 活动定义 活动排序 资源估算 时间估算 计划制定 进度控制
第五级 费用估算 费用预算 费用控制
质量 质量规划
人力资源
人力资 源规划
质量保证 团队组建
质量控制 团队建设 团队管理
➢有了人项目就有了希望！用好人项目才能获得希望!
互的过程。
第四级
第五级
✓项目沟通是为实现项目管理目标，项目团
队与其他组织、项目团队成员之间信息、
思想、情感的传递和理解的过程。
掌握
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12.1 项目沟通管理的基本概念
➢沟通的含义单与击特此点处编辑母版文本样式 软件项目是否达到客第户二的级期望主要取决于客户
在 不多 是大 项程 目度提上供“者提赞供同第 第了”三 四“所级 级多交好付的”项的目系内统容。，而
户因认此可，的建基立础有。效和持续第的五客级户沟通机制是项目得到客
应该明确，沟通并不是一种本能，而是一种能力。也 就是说，沟通不是人天生就具备的，而是在工作实践中
培养和训练出来的。
掌握
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第12讲 项目沟通管理
《项目沟通管理》范本
《项目沟通管理》范本项目沟通管理项目沟通管理是项目管理的重要组成部分，它涉及到项目团队成员和相关利益相关者之间的信息交流和沟通。
良好的项目沟通管理可以促进项目的顺利进行，增强团队之间的合作与配合。
本文将介绍一个项目沟通管理的范本来帮助读者更好地理解和应用项目沟通管理的原则和实践。
一、项目沟通管理的重要性项目沟通管理在项目管理中占据重要的地位，其重要性主要体现在以下几个方面。
1. 信息传递：项目沟通管理有助于及时准确地传递项目相关信息，确保项目团队成员和相关利益相关者对项目的目标、计划、进展等有清晰的了解。
2. 团队合作：通过良好的项目沟通管理，可以促进项目团队成员之间的合作与配合，增强团队凝聚力，提高项目的工作效率和质量。
3. 利益维护：项目沟通管理有助于建立和维护与利益相关者之间的良好关系，增强各方的参与度和支持度，从而提高项目的成功率。
4. 决策制定：项目沟通管理可以为项目决策提供必要的信息和依据，帮助项目管理者做出明智的决策，降低项目风险。
二、项目沟通管理范本项目沟通管理范本是制定和执行项目沟通管理计划的依据，它包括以下几个方面的内容。
1. 沟通目标：明确项目沟通的目标和目的，例如传递项目进展、协调资源、解决问题等。
2. 沟通对象：确定项目沟通的对象和范围，包括项目团队成员、项目利益相关者、管理层等。
3. 沟通方式：选择合适的沟通方式和工具，包括会议、报告、邮件、电话等，根据不同的沟通对象和内容选取最有效的沟通方式。
4. 沟通频率：确定项目沟通的频率，确保信息的及时传递和反馈，避免信息滞后和误解。
5. 沟通内容：明确项目沟通的内容和要点，确保信息的准确和完整。
6. 沟通责任人：指定项目沟通的责任人和相关角色，明确各方的职责和权限。
7. 沟通评估：建立沟通评估机制，监控和评估项目沟通的效果和效率，及时进行调整和改进。
三、项目沟通管理实践在实际项目管理中，项目沟通管理需要根据具体情况进行具体实施。
项目管理沟通案例分析
***项目管理沟通案例分析1.案例实景：1.1.项目的组织结构××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。
参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。
本人只是土建项目部的一个管理人员。
甲方监理工程师土建项目部装饰项目部水电项目部1.2.项目的沟通渠道正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。
工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。
项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。
项目部之间的协调主要由监理工程师负责。
项目的每周工作例会也由监理工程师主持。
非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。
为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。
1.3.项目的沟通方式会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。
文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。
口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。
1.4.项目的沟通程序对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。
1.5.项目沟通的实例本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。
因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。
劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。
项目的沟通管理PPT
运用倾听、表达清晰、提问、反馈等沟通技巧，提高沟通效率和质 量。
处理冲突和分歧
采用协商、调解等策略，积极解决项目沟通过程中出现的冲突和分歧。
优化沟通流程与机制
优化沟通流程
简化沟通流程，减少不必要的环节和等待时间，提高 沟通效率。
完善沟通机制
建立定期会议、报告制度、信息共享平台等，确保项 目信息及时、准确地传递。
干系人定义
项目干系人指的是参与项目、受项目影响或对项 目有影响的所有个体、群体或组织。
干系人识别方法
通过项目章程、项目管理计划、组织过程资产等 工具和技术进行识别。
干系人登记册
记录已识别的干系人相关信息，包括姓名、角色、 职责、联系方式等。
分析干系人沟通需求
沟通需求分析
了解干系人对项目信息的需求，包括信息类型、频率和格式等。
数字化和智能化
随着互联网、大数据、人工智能 等技术的不断发展，项目沟通管 理将越来越依赖数字化和智能化 的工具和方法，提高沟通效率和 准确性。
多元化和跨文化沟
通
全球化趋势使得项目团队越来越 多元化，跨文化沟通将成为项目 沟通管理的重要方面。
敏捷化和迭代式沟
通
敏捷项目管理方法的普及将推动 项目沟通管理向更灵活、迭代的 方向发展，以适应快速变化的市 场需求。
沟通障碍识别
识别可能影响沟通的障碍，如文化差异、语言障碍、技术难题等。
沟通策略制定
根据干系人沟通需求和障碍，制定相应的沟通策略和方法。
制定沟通管理计划
沟通目标设定
设定明确的沟通目标，确保项 目信息及时、准确地传递给干
系人。
沟通方式选择
根据项目特点和干系人需求， 选择合适的沟通方式，如会议 、报告、邮件等。
项目管理系列课程-沟通管理(PPT 70页)
沟通是和他人分享：
讯息 想法 感觉
的过程
沟通管理的相关理论
• 沟通的重要性
• 1995年Standish的研究发现：IT项目的成功依赖于三大要素：用户参与、 主管层支持、需求的清晰表述。
沟通管理的相关理论
• 沟通的重要性
• 沟通是决策和计划的基础 • 组织和控制管理过程的依据和手段 • 建立和改善人际关系必不可少的条件 • 项目经理成功领导的重要手段
沟通管理的相关理论
项目会议 解决问题会
时机：当发现需要解决的问题时 问题解决流程：
✓ 描述问题 ✓ 找出原因 ✓ 分析原因提出解决方案 ✓ 选择方案 ✓ 制定行动计划 ✓ 验证问题的解决
沟通管理的相关理论
项目会议 技术评审会 ❖找出缺陷 ❖同意和批准技术方案
溝通方方法小結
项目管理系列课程 ----溝通管理
陳利海 2011.05
课程目的
• 了解干系人管理 • 了解溝通管理 • 了解相關管理的工具與技術 • 了解如何及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信
息。
内容
• 沟通管理的相关理论 • 沟通计划 • 信息发布 • 绩效报告 • 管理收尾
溝通的相關理論
什么是沟通？
說服模型
陳 述 過 程
準 備 過 程
基 本 原 則
基礎
贏
贏
一直追問
有力陳述+親和力
專注自我 信息編譯 收集情報
掌握說服技巧 結果導向思維
理解非語言溝通 掌握說服規律
共贏哲學
說服規律 • 互惠規律 • 對比規律 • 友誼規律 • 期望規律 • 關聯規律 • 一致規律 • 從眾規律 • 權力規律
• 世上唯一能影響人們跟從 的方式就是談論他們心中 所想，以及如何得之。
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做解答:1.交流中的问题有哪些(1):没有把握好适当的交流沟通时机.(2):未使用对方容易接受的沟通风格(3):未排除额外的干扰因素,很显然乔的心思放在了观看联赛上面,对工作中的事情并不感兴趣.(4)没有使用正确的交流方法,乔虽然是凯茜的下属,但是凯茜应充分尊重乔的自主意愿,交流过程中要充分体现双方的平等,而不是以命令的口吻与对方讲话,这样只会使沟通更加困难.２．凯茜应该怎么做针对此种情况,凯茜首先要搞清楚乔到她办公室的目的是什么,要遵从乔的意愿,谈论乔感兴趣的话题,可以和乔先讨论一些关于联赛方面的事情,缓和一下气氛,适当的时候再引入话题,如果发现乔对工作中话题实在没有兴趣,自己也非常忙,一定不要强迫乔和自己讨论工作的问题,可以借故推脱,中断和乔的交谈,等他看完联赛之后在讨论工作中的事情,当然凯茜也可以抽出时间同团队一起观看联赛,这样也可以促进团队成员之间的交流和沟通.３．你认为乔要做什么对于乔而言,他首先应该调节一下自己浮躁的心态,因为现在离观看联赛还有好几个小时,他完全可以抽身投入到自己的工作当中,凯茜的忙碌和担忧是完全可以理解的,作为下属应该为自己的上司多考虑,为她分忧,因此乔在接到凯茜的指示之后,应该立即去准备进展报告,并为第2天的情况评审会议做积极充分的准备４．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好双方应该互相交流沟通,凯茜应该认识到在紧张的工作中适当的去放松一下可以减轻工作中的压力,这样也可以缓解紧张的工作气氛,更利于以后的工作进展和促进团团队成员的协调合作,所以凯茜应该欣然答应同团队成员一起去观看联赛,但是考虑到离观看联赛的时间还长,凯茜要向乔阐明工作任务的紧急,乔要充分理解凯茜这种急切的心情,更不能袖手旁观,应积极的投入到工作中去,做好自己的本职工作,当然观看联赛就是晚上的事情了.为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做当然要防止凯茜和乔之间的交流问题问题,这需要他们自身的努力,能站在对方的角度考虑问题,使用对放容易接受的沟通风格和沟通方式,排除沟通障碍,同时也要注意沟通技能的培养,只要这样就能保证交流沟通的顺利进行,如果还是不能有效的交流沟通,可以考虑让第三放协调沟通.。
项目沟通管理案例
项目沟通管理案例一阅读下列关于项目沟通管里的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：老张是某个系统集成公司的项目经理。
他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。
老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间不长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。
为此，老张非常苦恼。
[问题1]针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
（1）缺乏对项目团队成员的沟通需求和沟通风格分析（2）会议缺乏完整规程，会议效率低下，缺乏会议效果（3）没有相应的会议记录（4）对会议结论没有获得执行（5）沟通方式单一（6）没有进行冲突管理[问题2]针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
（1）明确会议目的（2）确定会议议程和时间安排（3）明确参会人员（4）明确会议地点（5）指定会议主持人（6）会前须分发会议资料到参会人员（7）会议结束后必须有会议记录（8）认真执行会议结论[问题3]针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。
（1）对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析（2）对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式（3）可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具进行沟通（4）可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈（5）对于正式的沟通应形成记录，并落实执行（6）可以引入一些标准的沟通模板（7）注意冲突管理案例二阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某系统集成商B负责某大学城A的三个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。
田某是系统继承商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。
关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网建设项目。
项目沟通管理(2)
会议成员责任
• 会前
– 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用
• 会间
– 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合
• 会后
– 努力完成会议安排的各项任务
项目沟通管理(2)
谈判
项目沟通管理(2)
与谈判有关的问题
• 谈判主题 • 谈判准备 • 谈判气氛 • 谈判方式 • 问题解决 • 让步 • 谈判行为
•乙方：倾听并提出意见
•丙方：观察，为乙方提供指导，并
•
为双方提供反馈信息
项目沟通管理(2)
项目经理应该具有以下几种交 流技能？
• 怎样简明扼要说明任务的性质？ • 怎样告知员工去做什么，如何做？ • 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ • 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，
了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你
•偶然式
•集束式
项目沟通管理(2)
“管理者制定计划所必须的信息， 据估计有50%是经由小道消息
得来的。”
？
项目沟通管理(2)
信息的构成
• 事实 • 情感 • 观念 • 观点
客观存在 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 对自己、社会、文化等的不变的看法 我们观察事物所采取的态度和主观看法
项目沟通管理(2)
沟通过程的一般模式
•发 •信 •者
•编 •码
•通 •道
•译 •码
•接 •信 •者
项目沟通管理(2)
沟通的重要性
• 决策和计划的基础 • 组织和控制管理过程的依据和手段 • 建立和改善人际关系必不可少的条件 • 成功领导的重要手段
项目沟通管理(2)
沟通方式方法
项目沟通管理课件——张冬
要求： 1、加班要去 2、太太不抱怨 3、时间2分钟
案例二（选择两人演示）
正面教案
珍：你晚上还要加班吗？ 明：恩，看来今天你又要一个人呆在家了。真对不起，老 婆。 珍：能不去吗？ 明：我也很想跟你呆在一起，可是，公司最近这么忙，我 又是负责这个项目，不去能行吗？你看怎么办？ 珍：不是说好我们一起去逛街的吗？ 明：我知道，你又要怪我了。 珍：哼，假腥腥。你就知道工作工作，一点都不关心我。 明：你冤枉好人，我句句都是实话。再说，我加班不是可 以多挣钱吗，好吗？ 珍：走吧，走吧，不要烦我了，不过早点回来，自己路上 当心点 明： 好的，还是老婆关心我，呵呵
谈判，会议
合同，报告，通知，会议纪 要，报表，备忘录 手语，信号灯，音乐
握手 电话，传真，Email，手机，面对面，快递
影响因素：信息需求的紧迫性、可用技术、易用性、项目环境、信息的 敏感性和保密性。
沟通方式的比较
方式 正式书面 正式口头 特点 适合保存、内容不走样、 有格式要求 速度快，不易保存，需要 很多条件 适用场景 根据合同进行的沟通：终 止与某供应商的合作 项目启动会
沟通管理
将项目信息及时地分发给各相关干系人 贯穿整个项目生命周期和全部管理过程 有效的信息发布需要采用多种技术 发送者——接收者模型 媒介的选择 写作风格 会议管理技术 演示技术 引导技术 倾听技术
报告绩效
对过去绩效的分析 项目预测分析，包括时间与成本 风险和问题的当前状态 本期完成的工作 下期需要完成的工作 本期批准的变更汇总 需要审查和讨论的其他相关信息
想法
编码
信息 传递
干扰
项目沟通过程示意图
THE COMMUNICATION PROCESS
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案例2:2005年下半年案例试题3 ［说明］ 老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨 公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力 还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加 例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快 项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效 果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至 影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。 ［问题1］ 针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。 ［问题2］ 针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。 ［问题3］
案例2:2005年上半年案例试题3
【说明】 假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务 清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘 提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问 题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系 统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾 经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌 不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。 【问题1】 请分析发生这件事情可能的原因？ 【问题2】 请 说明现在张斌应该怎么办？ 【问题3】
案例1:2007年下半年案例试题2 [说明] 某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包 商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的 建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责 其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行 监理。 系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启 动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学 城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经 理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和 鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售 经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下： 你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延 误。 你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们 的进度。 你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。 你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 …… 听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项 目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任 不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他 们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不 知，而问题却被扩大甚至扭曲。 [问题1] 请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？ [问题2] 针对监理的作用，承建方如何与监理协同？ [问题3] 简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪 些措施来促进有效沟通？
答案示例 ［问题1］
1没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析 2没有开一个高效的会议 3沟通方式单一 4没有冲突管理 ［问题2］ 开高效会议的做法（展开） ［问题3］ 1分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式 2多种沟通方式 3采用一些沟通模板 4加强冲突管理
答案示例
【问题1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
（1）自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。 （2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。 （3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或 现场管理制度执行不力。 （4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。 （5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承 包商报告渲染了问题，推卸了责任。 （6）客户自己本身的原因如资金、管理水平。 （7）可能本项目的监理工作没有到位。 【问题2】针对监理的作用，承建方如何与监理协同？ （1）承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有 共同的目标：把项目搞好。 （2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项 目的"四控三管一 协调"。 （3）中间成果的评审。 （4）周期性的沟通。 （5）突发事件的协调。 【问题3】简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理 计划？ （1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。 （2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。 （3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。 （4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突 等。 （5）建立健全的项目管理制度并监管其执行。 （6）采用项目管理信息系统。
请 说明应当吸取的经验和教训？ 答案示例 【问题1】 1合同中没有产品和可交付物的清晰描述 2合同中没有验收标准、步骤和流程 3对客户的售后没有承诺 4客户对项目进展和项目质量不了解 5客户没有对阶段性成果签字 6缺乏沟通，合作氛围不够 【问题2】 1补签合同，确定对产品范围的描述 2增加验收标准，步骤和流程 3对客户的售后做出承诺 4及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况 5就已经完成的范围，让客户确认 【问题3】 1项目合同中要有有关项目验收信息 2加强变更管理 3加强沟通管理 4注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛