IT项目沟通管理案例
IT项目管理经典案例
IT项目管理经典案例1、拯救项目团队徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。
公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。
徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。
一起来承担责任，会议开得比较沉闷。
项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。
团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。
该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。
1.1问题问题出在哪儿? 张一峰怎么做?2、C公司的变更管理C公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。
2007年3月底该公司承接了L市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。
合同金额300万交付日期为7月1日。
王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布4月1日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的WBS，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。
a很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。
另外这时交付给客户X模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在4月底前尽快完成Y模块的工作。
而项目团队的计划是在5月底完成Y模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是现代企业中非常重要的一部分，它可以帮助企业有效地规划、执行和监控软件开发项目，确保项目按时、按质、按标准完成。
在软件项目管理领域，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一些经典的软件项目管理案例。
1. IBM的OS/360项目IBM的OS/360项目是计算机历史上最有影响力的一个项目，也是软件项目管理领域的经典案例之一。
该项目开始于上世纪60年代，旨在开发一款操作系统，以支持IBM的大型机产品。
由于该项目规模庞大，涉及的技术复杂，以及开发团队庞大，因此项目进度一度非常缓慢。
IBM在项目管理方面做出了一系列创新，包括采用模块化开发、引入正式的项目管理方法等。
最终，IBM成功地完成了OS/360项目，为公司带来了巨大的商业成功。
2. 微软的Windows项目微软的Windows项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。
Windows是微软公司的旗舰产品之一，它的开发历程非常漫长，技术难度也极高。
微软在Windows项目中采取了许多先进的软件项目管理技术，如敏捷开发、持续集成、自动化测试等。
这些技术帮助微软团队高效地协作，不断迭代产品，最终成功地推出了多个版本的Windows操作系统，赢得了广泛的用户认可和市场份额。
3. 苹果的iPhone项目苹果的iPhone项目也是软件项目管理领域的一个经典案例。
iPhone是苹果公司推出的一款革命性的智能手机，它的开发历程非常复杂，需要涉及硬件、软件、设计等多个领域的协同合作。
苹果在iPhone项目中采用了独有的创新模式，如设计驱动的开发、高度集成的团队协作等。
这些方法使得苹果成功地推出了多个版本的iPhone产品，成为全球最受欢迎的智能手机之一。
4. 谷歌的Android项目谷歌的Android项目也是软件项目管理领域的一个典范案例。
Android是谷歌公司开发的一款移动操作系统，它的开发历程充满挑战和机遇。
信息系统集成项目管理中的沟通案例分析
信息系统集成项目管理中的沟通案例分析在信息系统集成项目管理过程中，沟通是至关重要的一环。
良好的沟通能够确保项目成员之间的理解和合作，避免误解和冲突，提高项目的成功率。
本文将通过一个实际案例，来分析信息系统集成项目管理中的沟通问题，并提出解决方案。
案例背景某公司计划实施一个信息系统集成项目，该项目旨在整合不同部门的信息系统，提高企业的信息化水平。
项目组成员包括技术团队、业务部门代表、项目经理等。
项目启动后，团队面临着沟通不畅、理解不一致的问题。
沟通问题分析1. 语言障碍：项目组成员来自不同的部门，使用的行业术语和领域知识有差异，造成沟通时的理解困难。
2. 沟通渠道不畅：项目成员之间没有明确的沟通渠道，信息传递不及时、不全面，导致项目进展受阻。
3. 双向沟通不足：项目经理在决策时往往只考虑一方意见，而忽视其他成员的建议和问题，造成信息交流不平衡。
4. 沟通内容不明确：项目需求、任务分配等沟通内容缺乏明确性，导致不同理解和执行方式的出现，影响整个项目的进展。
沟通问题解决方案1. 建立共同语言：为了解决语言障碍问题，项目组成员可以共同制定一个术语表，明确项目中使用的行业术语和概念的含义，以提高沟通的准确性。
2. 设立定期会议：定期召开项目进展会议，确保项目成员之间的沟通畅通。
会议应该有明确的议程和参会人员，每个成员都有机会表达自己的观点和问题，确保信息传递的全面性和及时性。
3. 倡导双向沟通：项目经理应该倡导开放式的沟通氛围，鼓励团队成员提出问题和建议。
在决策时，应该充分听取各方意见，做出更全面的决策，避免信息交流不平衡带来的问题。
4. 编制明确的沟通计划：在项目启动阶段，制定明确的沟通计划，包括沟通的内容、频率、渠道等。
确保项目需求、任务分配等重要信息清晰明确地传达给各方，避免不同理解和执行方式的出现。
通过以上解决方案的实施，该信息系统集成项目的沟通问题得到了解决。
项目成员之间能够更好地理解和合作，项目进展顺利，达到预期的目标。
IT项目沟通管理案例
IT项目沟通管理案例十年来，没有后台的我饱受上司欺辱摘自《南昌晚报》受访人：寒远（化名）性别：男年龄：40岁文化程度：本科职业：教师采访时间：2009.12.24采访方式：电话、邮件他是上世纪90年代的“天之骄子”，拥有当时傲人的本科文凭，却误入充满官僚习气的某单位，只因不够圆滑，受尽了那些所谓“聪明人”的排挤、羞辱。
而多年来，他默默的努力却从不被人赏识。
十年间，他被那些所谓的“科长”从这个部门踢到另一个部门，不停地学习不同部门的专业知识，浪费了宝贵的青春。
幸好，是金子总会发光，当年被单位除名的他，现在拥有了一份稳定的工作，一个幸福的家庭，工作能力得到了肯定，他终于迈上了自信、自尊的人生大道。
一进单位，就送了几千元的礼最近，偶然在南昌晚报上看到了一则讲述，《她在职场遭受了五年非人待遇》，我想我的经历比她的更惨烈，我也要把自己所经历的事情全部说出来。
20年前，我大学本科毕业（那时考取一个大学不容易），有一番雄心壮志，想要干一番事业，那时，大学生都被称为“天之骄子”，是家人的骄傲，自己的荣光。
我进入了一家银行工作。
银行在当时并不算很好的企业，外贸公司在那时反而更吃香。
我先是在基层干了两年，1991年时，调到了省行。
当时，主管那个部门的分行行长是征求了全部门人员的意见，经过大家一致同意（都未曾谋面）后，我才进入了那个部门。
结果，上班没几天，其中一个副行长把我叫到办公室，还要我多感谢几个人，意思是大部分领导我都得送点礼。
那时我还是个新手，一听领导这样提示，当然唯唯诺诺，逐个去领导家送了礼，共花了几千元钱（这在当时，可真不是个小数目）。
我以为此后工作上会很顺心了，结果，事实证明并非如此。
借了钱又不还的总经理进省行后，我干的是密押工作，被分在信贷科。
我的工作还没出过差错，可不知怎么回事，信贷科长竟然不想要密押这摊事儿，才一个来月，就把这项工作踢到了会计科，我也当然就随之被踢了。
依我的资历，我本来该到楼上办公，结果不知怎么的，楼下营业大厅会计科负责人说，我应该到楼下窗口处办公，于是，我就被安排到了楼下。
信息系统集成项目管理的项目沟通管理实例分析
信息系统集成项目管理的项目沟通管理实例分析项目沟通管理在信息系统集成项目管理中起着至关重要的作用。
有效的项目沟通可以提高项目团队之间的协作效率，保障项目进度的顺利推进，并最终实现项目目标的达成。
本文将通过实例来分析信息系统集成项目管理中的项目沟通管理策略与实践。
一、项目背景介绍在本实例中，我们以某大型企业A为例，该企业计划进行信息系统集成项目，旨在整合原有的多个系统，提高数据管理和业务流程效率，为企业决策提供更准确、更及时的数据支持。
项目涉及多个部门和团队之间的合作，因此项目沟通管理显得尤为重要。
二、明确沟通渠道与平台在信息系统集成项目中，我们需要明确沟通的渠道和平台。
为了方便各团队之间的信息传递和沟通，我们选择了以下几种常见的沟通渠道和平台：1. 项目例会：定期召开项目例会，邀请所有涉及的团队成员参与，每个团队都有机会分享他们的进展和遇到的问题，以促进各团队的交流和协作。
2. 电子邮件：将重要的项目信息和决策通过电子邮件的方式传达给相关团队成员，以便他们及时了解项目的最新动态，并做出相应的调整。
3. 项目管理软件：使用专门的项目管理软件，如微软项目管理工具，用于统一管理项目进度、任务分配和问题解决，方便各团队之间的协作与跟踪。
三、创建沟通计划项目沟通管理需要制定一份详尽的沟通计划，明确沟通的内容、对象、频率和方式。
在该信息系统集成项目中，我们制定了以下沟通计划：1. 针对不同的团队成员和利益相关方制定沟通策略，确保信息的传递准确且到位。
2. 对于重要的决策和进展，及时进行项目例会，确保每个团队成员都有机会了解并提供反馈。
3. 指定项目管理软件的使用规范，确保每个团队成员都能及时更新和查看项目进展和任务。
四、建立透明的沟通环境在信息系统集成项目中，透明的沟通环境对于项目的成功非常重要。
我们采取了以下措施来建立透明的沟通环境：1. 定期发布项目进展报告，向所有团队成员和利益相关方通报项目的最新动态和已取得的成果，以提高信息的透明度。
沟通案例分析题及答案
沟通案例分析题及答案
沟通在人际关系中起着至关重要的作用，良好的沟通能够促进团队合作、增进
人际关系，而不良的沟通则可能导致误会、冲突甚至破裂。
下面我们将通过一个实际案例来分析沟通中可能出现的问题，并提出相应的解决方案。
案例描述：
小明是一家IT公司的项目经理，他负责一个重要项目的推进工作。
在项目进
行的过程中，小明发现与团队成员之间的沟通出现了问题。
一方面，他觉得团队成员对他的指示并不是很积极地执行，另一方面，团队成员则觉得小明的要求不够清晰，导致工作无法顺利进行。
问题分析：
1. 沟通方式不当，小明可能在传达指示时缺乏清晰度，导致团队成员对任务的
理解存在偏差。
2. 沟通频率不够，小明可能没有及时与团队成员进行沟通，导致信息传递不畅，影响工作进度。
解决方案：
1. 提高沟通效率，小明可以通过定期召开团队会议的方式，向团队成员明确项
目目标、任务分工和工作重点，确保每个成员对项目的理解一致。
2. 增强沟通技巧，小明可以学习提高沟通技巧的方法，比如学习有效的倾听技巧、积极表达自己的想法和观点，使团队成员更容易理解他的意图。
通过以上的分析和解决方案，我们可以看出，沟通在团队管理中的重要性。
良
好的沟通能够提高团队的凝聚力和执行力，促进工作的顺利进行。
因此，作为一个
优秀的项目经理，提高沟通能力是至关重要的。
希望小明能够通过学习和实践，不断提升自己的沟通能力，使团队更加高效地完成工作。
沟通管理计划案例分享
沟通管理计划案例分享朋友们！今天来给你们唠唠我经历过的一个超有趣（其实也有点头疼）的沟通管理计划案例。
我之前在一个小型的互联网创业公司工作，公司打算推出一款全新的社交类APP。
那时候，整个项目组就像一群热锅上的蚂蚁，忙得团团转，但又充满了激情。
一、项目团队构成和沟通需求。
我们这个项目组的成员那叫一个五花八门。
有技术大神，这些人整天沉浸在代码的世界里，和他们说话要是不懂点技术术语，他们就会像看外星人一样看你；还有创意无限的设计团队，他们的想法天马行空，总是在追求那种超级酷炫的视觉效果；市场和运营的小伙伴呢，就像一群嗅觉敏锐的小猎犬，时刻关注着市场动态和用户喜好。
这就导致了我们的沟通需求非常复杂。
技术团队需要和设计团队沟通界面的布局和交互效果，但是他们经常说不到一块儿去。
技术的会说：“这个功能在技术实现上很有难度，要改设计。
”设计团队就会反驳：“这个设计是符合用户体验逻辑的，你们技术要想办法实现。
”然后就陷入僵局。
市场和运营的小伙伴呢，又着急从技术和设计那边得到产品的具体情况，好去制定推广计划，他们就一直在旁边喊：“啥时候能好呀？我们要开始宣传啦！”二、制定沟通管理计划。
1. 沟通渠道的选择。
我们首先确定了一个项目管理工具，类似Trello那种，可以清晰地列出每个任务的进度、负责人和时间节点。
这样大家都能看到整个项目的进展情况，就像有了一个公开的大账本。
对于日常的快速沟通，我们建立了一个内部的即时通讯群。
不过这个群可热闹了，消息像雪花一样多，后来我们不得不制定了群消息规则，比如技术讨论专门开小群，大群里只发重要通知之类的。
每周还安排了一次正式的项目周会，这就像是家庭聚会一样，大家都要到场。
在周会上，每个团队都要汇报自己的工作进展、遇到的问题和下周的计划。
这个周会刚开始的时候也是状况百出。
有一次，技术大神在会上滔滔不绝地讲代码优化的细节，把市场和运营的小伙伴听得云里雾里，差点睡着。
后来我们规定，汇报要简洁明了，重点突出，技术部分尽量用通俗易懂的方式表达。
IT项目管理案例
IT项目管理案例第一篇：IT项目管理案例IT项目管理案例1一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。
两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。
于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。
这个“双项目经理制”，可行吗？参考答案：在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。
更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。
建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
案例21.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制参考答案：1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。
2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析在项目管理中，沟通管理被视为至关重要的一项技能。
有效的沟通是确保项目成功的关键因素之一。
本文将通过分析一个项目沟通管理的案例来探讨其重要性以及影响项目成果的因素。
案例背景：在一家大型IT公司，一个新的软件开发项目正在进行中。
该项目由多个团队协作完成，包括开发团队、测试团队和项目管理团队。
在项目初期，沟通问题就开始变得明显，并且对项目进度和质量产生了负面影响。
问题分析：1. 缺乏明确的沟通渠道：案例中的团队成员之间缺乏明确的沟通渠道。
经常发生信息没有传达到位，导致任务执行延迟或不完整。
这种情况使得在团队之间进行有效的合作和决策变得困难。
2. 沟通风格不统一：项目中的不同团队成员具有不同的沟通风格。
某些团队成员偏好书面沟通，而其他人则更喜欢口头沟通。
由于缺乏统一的沟通方式，信息的理解和传达容易出现偏差，导致沟通失效。
3. 缺乏沟通技巧：团队成员的沟通技巧参差不齐。
有些成员可能缺乏表达自己意见的能力，导致意见不被充分讨论和考虑。
此外，缺乏倾听和理解他人观点的能力也会影响沟通效果。
解决方案：1. 建立明确的沟通渠道：为了解决沟通渠道不明确的问题，项目管理团队应该建立一个明确的沟通计划。
该计划应包括团队成员之间的定期会议、报告和进度更新。
此外，可以使用项目管理软件来促进信息共享和沟通。
2. 统一沟通方式：为了确保信息传递的准确性和一致性，团队成员之间应统一沟通方式。
可以通过明确规定使用何种沟通工具，如电子邮件、会议或在线聊天工具，来保持沟通的连贯性。
3. 提高沟通技巧：为了提高团队成员的沟通技巧，项目管理团队应提供相应的培训和支持。
团队成员可以参加沟通技巧的培训课程，学习如何有效地表达自己的观点和倾听他人的意见。
此外，团队领导者应充当榜样，展示良好的沟通技巧。
4. 激励积极沟通：为了鼓励团队成员积极参与沟通，项目管理团队可以设置奖励机制来表彰那些在沟通方面做出杰出贡献的成员。
这将激励团队成员积极参与沟通流程，提高项目的整体效率和质量。
软件开发项目管理的成功案例与问题分析
软件开发项目管理的成功案例与问题分析在软件开发领域，项目管理起着至关重要的作用。
有效的项目管理可以确保项目按时、按预算完成，并保证交付的软件产品质量符合客户要求。
本文将分析一个成功的软件开发项目管理案例，并探讨在实践中可能遇到的问题。
案例：ABC公司的软件开发项目背景介绍：ABC公司是一家IT解决方案提供商，专注于为客户开发高质量的定制化软件。
该公司致力于确保项目管理流程的高效运行，以提供卓越的软件开发服务。
在最近一次的软件开发项目中，ABC公司成功地应对了各种挑战，并按时、高质量地完成了项目。
成功因素：1.明确定义项目目标：ABC公司在项目开始之前明确定义了项目目标和关键结果。
这有助于整个团队理解项目的范围和期望结果，并能够制定相应的计划和策略。
2.有效的沟通与合作：ABC公司重视团队间的沟通和合作。
他们建立了一个协作平台，定期组织会议和进度更新，以确保团队成员之间具有良好的沟通渠道，并能够及时解决问题和分享最新信息。
3.合理的项目计划与资源分配：ABC公司在项目启动时进行了全面的计划和资源分配。
他们根据项目需求合理安排人员和时间，并确保每个团队成员都清楚自己的角色和任务。
此外，他们也注意到了项目中可能出现的风险，并制定了相关的风险应对策略。
4.质量管理与持续改进：ABC公司非常注重软件质量管理和持续改进。
他们在项目的每个阶段都进行了严格的质量控制，包括代码审查、单元测试和系统测试。
此外，他们还定期评估项目的表现，并根据反馈结果进行改进和调整。
问题分析：尽管ABC公司在软件开发项目管理方面取得了成功，但在实践中仍可能遇到以下挑战和问题：1.变更管理：软件开发项目往往面临需求的频繁变更。
在项目进行过程中，新的需求不断冒出，这可能导致项目范围的不断扩大和变更。
项目经理需要有效地管理这些变更，以确保项目仍能按时交付。
2.人员管理：软件开发项目通常需要跨职能团队的协作。
合理分配和管理团队成员的人力资源是一个挑战。
有关沟通的案例
有关沟通的案例案例：成功的团队沟通在一个大型的软件开发项目中，一个由多个团队组成的团队需要协作完成一个复杂的任务。
这个任务涉及到不同领域的专业知识，需要各个团队之间进行高效的沟通和协作。
在这样的情况下，成功的团队沟通变得至关重要。
首先，团队成员之间需要建立良好的沟通渠道。
他们可以利用各种工具，比如即时通讯软件、电子邮件、电话会议等，来进行日常的沟通。
此外，团队成员还可以定期举行面对面的会议，以便更深入地讨论问题和解决方案。
通过建立多种沟通渠道，团队成员可以随时随地进行沟通，确保信息的及时传递和共享。
其次，团队成员之间需要建立良好的沟通习惯。
他们应该及时回复消息，积极参与讨论，不断更新进展，确保信息的流通和透明。
此外，他们还应该学会倾听他人的意见和建议，尊重他人的观点，避免冲突和误解。
通过建立良好的沟通习惯，团队成员可以更好地理解彼此，减少沟通障碍，提高工作效率。
最后，团队领导者需要发挥重要作用，促进团队沟通。
他们可以制定明确的沟通政策和规定，确保团队成员遵守沟通准则，保持信息的准确性和可靠性。
此外，他们还可以组织团队建设活动，培养团队精神和合作意识，加强团队成员之间的信任和理解。
通过领导者的努力，团队沟通可以更加顺畅和高效。
在这个软件开发项目中，团队成员之间建立了良好的沟通渠道和习惯，团队领导者也发挥了重要作用，促进了团队沟通。
他们通过不断的沟通和协作，最终成功地完成了任务，取得了良好的成绩。
这个案例表明，成功的团队沟通对于团队的成功至关重要，只有建立良好的沟通机制和氛围，团队才能更好地实现目标，取得成功。
IT项目管理案例
工程团队如何拥有高的协调性案例正文：徐家龙最近被公司任命为工程经理，负责一个重要但不紧急的工程实施。
公司工程管理部为其配备了7位工程成员。
这些工程成员来自不同部门，大家都不太熟悉。
徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好工程出主意，一起来承担责任。
会议开的比较沉闷。
工程开始以后，工程成员一有问题就去找工程经理，请徐家龙给出意见。
徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。
其实有些问题工程成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。
所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。
团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该工程团队的口头禅。
但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。
该工程由“重要但不紧急的工程”变成了“重要而且紧急的工程”。
工程管理部意识到问题的严重性，派高级工程经理张凤指导该工程的实施。
请问：该工程问题出在哪里？徐家龙应该怎么做？分析：1.工程经理的定位我们先澄清一个概念：什么是工程经理。
工程经理就是工程中的总经理，总经理的职责是决策，领导。
而不是关注所有的事情。
本案例中的工程经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其根源最主要在于：1)工程经理定位不准2）团队无明确的沟通计划2.只竖向沟通不横向沟通显然不行作为工程经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中工程经理都是自己拿主意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到工程经理处，工程风险也会越来越大。
3.职责、团队、方法论. 一个成功的团队是指由不同技能,才华,工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队.工程经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们. 工程经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题.管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本质是工程经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。
IT项目管理案例
IT项目管理案例在实施IT项目的过程中，项目管理起着至关重要的作用。
项目管理的目标是确保项目按时、按预算和满足质量要求完成。
本文将通过一个IT项目管理案例，探讨项目管理的重要性以及一些常见的项目管理挑战。
案例背景某公司决定开发一个新的电子商务网站来提升其在线业务。
项目的目标是提供一个易于使用、功能丰富、安全可靠的在线销售平台，并在预定的时间内推出。
项目策划在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关者进行了讨论，并定义了项目的目标、范围、时间和预算。
针对该项目，项目经理采用了敏捷项目管理方法，旨在以迭代和增量的方式开发软件。
项目团队组建项目团队由项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员和用户支持人员组成。
每个成员都有明确的角色和责任，确保项目进展顺利。
项目执行在项目执行阶段，项目团队根据项目计划开始进行软件开发。
敏捷团队采用每两周一次的迭代周期，每个迭代周期内开发一部分功能，并进行内部测试和用户验收测试。
项目管理挑战1. 需求变更管理：在项目执行过程中，客户可能会提出新的需求或修改已有需求。
项目管理团队需要与客户进行沟通，并评估变更对项目进度和预算的影响，以做出适当的决策。
2. 风险管理：项目开发过程中可能会面临各种风险，例如技术风险、市场风险和人员风险等。
项目管理团队需要制定风险管理计划，及时发现和应对可能的风险。
3. 沟通管理：项目团队中涉及多个角色和利益相关者，沟通是项目管理成功的关键。
项目经理需要确保信息及时传递，并解决沟通障碍，确保项目各方都拥有准确的信息。
4. 资源管理：在项目执行过程中，项目团队需要有效地管理人力、物力和财力资源。
项目经理需要平衡资源分配，确保项目进展顺利，并在有限的资源条件下实现最佳效果。
项目收尾当项目开发完成，并通过用户验收测试后，项目进入收尾阶段。
项目团队进行项目总结和评估，分析项目的成功因素和改进点，并撰写最终报告。
结论通过上述案例，我们可以看到项目管理在IT项目中的关键作用。
it项目管理成功案例
it项目管理成功案例IT项目管理成功案例：医院信息化系统升级项目一、项目背景和目标某大型医院信息化系统已经投入使用多年，但由于技术和功能的滞后，已经无法满足医院日益增长的需求。
为了提高医院运作效率和服务质量，医院决定进行信息化系统升级项目。
项目目标：1. 提升医院业务管理效率，包括挂号、排班、诊疗、药库管理等；2. 改善医院医疗服务质量，提供更精确、快速和安全的医疗服务；3. 加强医院信息安全保障，确保患者隐私和医院业务数据安全；4. 提高医生和护士的工作效率，减少人力资源成本；5. 优化医院资源配置和利用效率。
二、项目管理项目管理团队：1. 项目经理：负责整体项目进度与目标的把控，与各部门沟通协调；2. 技术团队：负责IT系统的规划、开发、测试与部署；3. 业务团队：负责分析医院各业务流程，并向技术团队提供需求与指导；4. 风险管理团队：负责评估项目风险，并提出相应的风险应对措施。
项目管理方法：1. 制定详细的项目计划，包括时间进度、资源配置和风险管理等；2. 对于整体项目进行分阶段管理，每个阶段都有明确的目标和交付物，方便监督和控制项目进展；3. 项目经理与各部门之间及时沟通，协调解决问题；4. 建立项目变更管理制度，确保变更的合理性和影响的控制；5. 进行项目监控和评估，及时调整项目计划，以适应变化的需求。
三、项目实施项目实施过程：1. 系统设计与规划：根据医院的业务需求，技术团队进行系统架构设计和功能规划；2. 开发与测试：根据系统设计，技术团队进行系统的开发和测试，并与业务团队进行沟通和协商，确保系统满足业务需求；3. 系统部署与培训：技术团队在系统开发和测试完成后，进行系统的部署和培训，并与医院各部门进行培训和指导，确保系统的顺利上线；4. 运维与优化：在系统上线后，技术团队与医院进行紧密合作，及时修复问题和进行系统优化，以提高系统的稳定性和性能。
四、项目成果项目成果：1. 医院业务管理效率提升：通过信息化系统升级，医院的挂号、排班、诊疗、药库管理等业务得到了极大的改善，提高了医院的运作效率；2. 医院医疗服务质量提升：信息化系统的引入使得医院的医疗服务更加精确、快速和安全，患者满意度明显提升；3. 医院信息安全保障加强：信息化系统的升级加强了医院信息安全保障措施，确保患者隐私和医院业务数据的安全；4. 医生和护士工作效率提高：信息化系统的使用使得医生和护士的工作更加高效，减少了人力资源成本；5. 医院资源配置和利用效率提高：通过信息化系统，医院实施了更好的资源配置和利用，提高了医院的资源利用效率。
IT项目管理案例及答案
案例10 如何启动项目海正公司的赵晓东最近心里挺烦。
公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。
合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。
老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。
可客户老总很忙，经常不在公司。
赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。
问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。
赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。
由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。
赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。
结果项目刚开始就麻烦不断。
参考讨论题：赵晓东遇到了什么问题？内部问题：1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总；2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况；3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果：1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦；2、公司老总怀疑项目经理的能力。
外部问题：---------------------------------------------------------精品文档1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙；2、客户部门负责人推托，手续没人签字。
结果：在客户端的工作无法正常开展。
做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。
IT项目管理第二章案例分析
IT项目管理第二章案例分析第一篇：IT项目管理第二章案例分析第二章项目管理的环境与过程——案例分析案例汤姆·沃尔斯特最近担任了学院的IT部主任这个新职位。
这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。
普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班的在职成人学生有1000人。
该校校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。
汤姆得知全美已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。
这个做法让他感到很新奇。
他和IT部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求学生租借便携式电脑。
所见所闻让他们印象非常深。
汤姆和他的同事也编制计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。
汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划。
结果几乎没什么响应。
直到在第二年2月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。
他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。
而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。
成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。
听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。
现在他该怎么办呢？一、系统观念分析编制便携式电脑项目计划由IT部门一手包办。
未考虑组织上的其他部门。
（组织）汤姆只是向所有教职工发了一封电子邮件，从未开过会议与所有教职工交流，也未收到任何反馈意见。
即汤姆对便携式电脑项目对学校其他部门的影响一无所知。
（业务）汤姆从未提过便携式电脑项目的技术方案。
（技术）如果用系统的观念来考虑此案例，应至少画出下面的业务、组织与技术的三维模型:1、业务方面·便携式电脑要花费学校多少钱？·学生要为此承担多少费用？·配套的投入要有多少？·对招生有什么影响？2、组织方面·便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，或只是对某些专业的学生有影响？·项目对那些已经有台式机和便携式电脑的学生会有哪些影响？·谁来对学生、老师和职工进行培训？·谁来管理和支持培训工作？技术方面·便携式电脑要用Macintosh系统还是Windows系统，还是两个系统都用？·要装哪些应用软件？·系统硬件用什么配置？·选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响？项目阶段划分定义阶段，汤姆·沃尔斯特可以做如下工作：⌝成立一个教职工委员会，专门研究新技术应用普及问题。
信息系统项目沟通管理案例之变更控制案例
信息系统项目沟通管理案例之变更控制案例阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。
7.3.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。
CSAI具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了CSAI公司。
目前CSAI正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。
由于CSAI具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。
但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题：(1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。
(2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。
在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。
(3)客户同CSAI关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。
项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。
【问题1】(8分)请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。
【问题2】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。
【问题3】(9分)请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议。
7.3.2案例分析【问题1】该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。
计算机职场沟通案例200字
计算机职场沟通案例200字
在计算机职场中，沟通是非常重要的。
下面是一个沟通案例：
小明是一家软件公司的程序员，他正在开发一个新的软件项目。
他需要与其他团队成员一起合作，包括设计师、测试人员和项目经理。
一天，小明遇到了一个问题，他不确定如何解决。
他决定向项目经理提问。
他打开了即时通讯工具，给项目经理发了一条消息，描述了他的问题。
项目经理很忙，没有立即回复。
小明没有耐心，又给项目经理发了一条提醒。
这次，项目经理回复了他的消息，但只是简单地说“稍后回复你”。
小明感到一点失望，但他决定等待。
一个小时后，项目经理终于回复了他的消息，并给出了一个解决方案。
这个方案解决了小明的问题，他感到非常高兴。
这个案例反映了计算机职场中的沟通问题。
虽然小明希望得到快速的回复，但他也要理解其他人可能忙于工作。
同时，项目经理也可以更好地管理他的时间，回复小明的消息更及时。
通过这个案例，我们可以看到沟通在计算机职场中的重要性。
及时而清晰的沟通可以帮助团队成员更好地合作、解决问题，并提高工作效率。
IT项目管理之改善项目的沟通
章程
围说明书 管理计划 项目执行 工作
控制
第三级 范围 范围规划 范围定义 制作WBS 范围核实 变更控制
第四级 进度 活动定义 活动排序 资源估算 时间估算 计划制定 进度控制
第五级 成本 费用估算 费用预算 费用控制
质量 质量规划 质量保证 质量控制
人力资源
人力资 源规划
团队组建
团队建设 团队管理
为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资
源的状况和对项目的贡第献四；级
✓通过审查项目绩效报第告五，可级以随时掌握项目的最新
动态和进展，分析项目的发展态势，及时掌握项目 开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而能有针 对性地制定和采取必要的纠正措施。
WRL-ITPM
26/44
第9章 改善项目的沟通
➢实践证明，沟通能第四力级是个人发展的关键
因素。一个不善于第改五善级沟通的人，很难在
IT领域创造佳绩。
使原来的状况 变得好些。
WRL-ITPM
4/44
第9章 改善项目的沟通
P.224
【本章知识要点】
✓最沟大通威渗胁透是在单沟项通击目的此生失处命败编周，辑期改母的善全版沟过通文程在本中I样T，项式项目目管成理功中的具 有非常重要的意义。 第二级
P.231
9.1 沟通管理概述 项目沟通管理
✓项目沟通管单理击是此建处立编在辑管理母沟版通文的本基样础式上，服务于项 目管理及项目干系人的共第同二利级益。
第三级
项目 沟通 管理 目标
沟通 规划
沟通 内容 人员 方式 时间
信息第四级 绩效 发送第五项目级 报告
计划 工作 成果
利益
关系者
状态 管理 项目
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
十年来，没有后台的我饱受上司欺辱
摘自《南昌晚报》
受访人：寒远（化名）
性别：男
年龄：40岁
文化程度：本科
职业：教师
采访时间：2009.12.24
采访方式：电话、邮件
他是上世纪90年代的“天之骄子”，拥有当时傲人的本科文凭，却误入充满官僚习气的某单位，只因不够圆滑，受尽了那些所谓“聪明人”的排挤、羞辱。
而多年来，他默默的努力却从不被人赏识。
十年间，他被那些所谓的“科长”从这个部门踢到另一个部门，不停地学习不同部门的专业知识，浪费了宝贵的青春。
幸好，是金子总会发光，当年被单位除名的他，现在拥有了一份稳定的工作，一个幸福的家庭，工作能力得到了肯定，他终于迈上了自信、自尊的人生大道。
一进单位，就送了几千元的礼
最近，偶然在南昌晚报上看到了一则讲述，《她在职场遭受了五年非人待遇》，我想我的经历比她的更惨烈，我也要把自己所经历的事情全部说出来。
20年前，我大学本科毕业（那时考取一个大学不容易），有一番雄心壮志，想要干一番事业，那时，大学生都被称为“天之骄子”，是家人的骄傲，自己的荣光。
我进入了一家银行工作。
银行在当时并不算很好的企业，外贸公司在那时反而更吃香。
我先是在基层干了两年，1991年时，调到了省行。
当时，主管那个部门的分行行长是征求了全部门人员的意见，经过大家一致同意（都未曾谋面）后，我才进入了那个部门。
结果，上班没几天，其中一个副行长把我叫到办公室，还要我多感谢几个人，意思是大部分领导我都得送点礼。
那时我还是个新手，一听领导这样提示，当然唯唯诺诺，逐个去领导家送了礼，共花了几千元钱（这在当时，可真不是个小数目）。
我以为此后工作上会很顺心了，结果，事实证明并非如此。
借了钱又不还的总经理
进省行后，我干的是密押工作，被分在信贷科。
我的工作还没出过差错，可不知怎么回事，信贷科长竟然不想要密押这摊事儿，才一个来月，就把这项工作踢到了会计科，我也当然就随之被踢了。
依我的资历，我本来该到楼上办公，结果不知怎么的，楼下营业大厅会计科负责人说，我应该到楼下窗口处办公，于是，我就被安排到了楼下。
不久，我发现别的同事出差，可以大肆报销“的士”票，可会计科负责人独独就对我宣布了一条规定，出差只能报销两张“的士”票，害的我以后出差都不敢打“的士”。
我想我也许是太年轻，又初来乍到，才会被领导不同等对待。
可后来我才发现，其实不是，主要的原因是我的后台不如他们硬（那个单位每个人都要后台）。
在会计科的时候，一次总经理上班，问我带了钱没有，他想借200元（这在当时，也不是个小数目）。
我说我没有带那么多钱，但我一想，既然领导需要，我可以到会计科去借啊。
于是，在征得总经理的同意后，我跟科里管钱的人说，总经理要借200元，就这样借了200元给他。
可半年过去了，总经理都没提还钱的事。
事情就变成好像是我拿着总经理的名义借走了科里的钱，我当然不服，于是要会计科从总经理的账上扣了这200元。
幸好，这位总经理不久就因贪污被免了公职，不然，我还真要被打击报复了。
在会计科受到的待遇
我是专职密押人员，于是我就没主动要求会计科的其他工作。
但我是年轻人，为了表示对工作的热情，我还时常帮办公室买买东西、跑跑腿，还天天托大厅的地板。
结果，领导不满意。
有一天被会计科负责人（还没正式升为科长）说我拖地没有劲，竟然当面抢过我的拖把，给我做示范。
而科里其他同事几乎一年都不会拿起拖把一次。
有一次，会计科负责人给我安排了一项工作，又把这项工作收回去，表现得非常奇怪。
事后，又逢人便说我不主动做事情。
我想，这个人奇怪了，把工作收回去，又要我自己去讨。
这是什么逻辑！会计科负责人还时常找事情来责问我，那天，我想装作写东西躲过去，可他不依不饶，一直说我，说了十来分钟，说得我终于忍无可忍，跟他争吵起来。
他就大声威胁我说，会计科不要我了！
领导暗示我以“政治婚姻”解决职业危机
就这样，在会计科做了不足一年，我被踢到了项目办。
新一番的羞辱又开始降临。
最冷的隆冬，办公室空调坏了，冷得像地窖。
在这么恶劣的环境下，项目办新来的科长竟然找了一堆做了根本没意义、也并不急着要的数据要我赶出来。
我一个人孤独地在办公室做那些没用的工作，冷得手指僵硬，心里很是窝火。
后来他竟然在没经过我同意的情况下，点名要我到结算科（他已调到了结算科）。
他点名要我，却并不好好对待我，没让我实习，就让我上手做事，有一个小缺点就被当众责骂。
而据我所知，许多有着硬后台的人，明明没什么本事，几乎是养在那里，什么事也不做，我这个整天做事的人却受尽了羞辱。
每次，我遇见领导和同事都会打招呼，还露出笑脸，他们总是眼睛向上“嗯”一声就走过去了。
我也曾经想过，也许是我不够好，他们才会这样对我，于是我从不顶撞他们。
一天科长跟我说，总经理要给我介绍个女朋友，我当时还在恋爱，于是拒绝了。
可总经理劝我要多看看古书，意思是要我学学古人，以政治婚姻来解决危机，还说部门里的人哪个没有关系呢？当时我觉得我与女朋友感情不错，不想辜负她，于是我还是拒绝了。
一次开会，科长接了一个电话，说自己有个表妹在保险公司，打完电话，然后用眼睛看了我几眼。
我没接他的招，此后，科长竟当着同事的面说：“我要跟你介绍对象，你竟敢不要”！
我的工作能力从来没有得到认可
在那里呆了两三年，我终于又被踢到了存款科。
科长公开说要是有人下岗的话，第一个下岗的就是我，还多次威胁说不要我了。
我真不明白，多年来，我在工作上非常努力，考了许多证书，工作能力应该是得到实践证明的。
在科里，我的存款是拉得最多的。
科长又换一招，叫我们分小组去拉业务，我的业务量仍然在稳步上升，科长见我表现越来越好，竟然一个个问别的科要不要我，好像我是个烫手
山芋。
我自我反省后，学习了一个混得好的人的经验，过年到正副领导家去送礼，我出差还给正副领导、科长带了礼物。
而科长收了礼却对我大吼，叫我不要玩这一套。
于是我就再也不给科长送礼了。
一次单位聚会，大家在酒店里吃饭。
中途，我要去上厕所，在座的两位领导竟然还玩起来了游戏：一个说，不准去上厕所！另一个说：我批准你去上厕所！他们故意这样来为难我，以此为乐。
我谈了两年的恋爱，后来女朋友到我单位一问我的情况，可能了解到我多次被部门“踢走”的事，她就跟我分手了。
让我至今百思不得其解的是，一个副行长看到我就死盯着我，好像跟我有不共戴天之仇似的。
他们终于将我除名
对于他们的责骂，我从不还嘴，他们以为我是欺负。
在1999年的一次改革中，他们把竞聘上岗与人员分流一起搞，按我的工作表现，我多年来获过多次奖，《劳动法》竞赛一等奖珠算比赛第三名，我还有金融英语证书（全部门只有两个人有），本来，我竞聘结算科应该是没问题的，可他们却硬不聘我。
我终于感到愤怒了，我怎么也不肯去下面分行报到。
找了关系去跟行长说，没有实打实的硬关系没用。
后来，我才明白，行长一个亲戚相中了我。
我见过那女孩，她以来办公室就告诉我，她是行长的亲戚。
我知道了其中的意思，就躲着她。
为了还能回去工作，我找了行长的老婆，他老婆就叮嘱我，要常去那女孩办公室玩。
我还是没理她，终于有一天，她用眼睛瞪我了。
没几天，我就被除名了。
我又找到了一个老行长的儿子，他说，他给我一条路，就是找他家一个没有工作的亲戚结婚，然后他帮我说话。
好在，自我被除名后，眼见的行长这样对待一个人才，那个部门的所有人才都流失了，这个部门彻底垮了。
在这家银行工作的十年间，我到过所有的科室，从一个科被踢到另一个科，没有一个科重视我的能力。
每一次新到一个科室，我都要花时间学习新的知识，在那个“非人”的单位，我实实在在地浪费了十年的宝贵青春。
曾经，我差点以为我真的是个无能者。
但是，我现在在做一名教师，我的工作能力没有遭到任何否认。
2004年我结了婚，有了一个可爱又帅气的儿子，我很自豪，他长得很像我。
（记者：傅静之）
如何面对职场“潜规则”：
面对恶劣的环境，你怎样求生存？在职场中有很多“潜规则”，大部分人都选择了学习“潜规则”，顺应“潜规则”，但终究有一些不肯融入世事的“傻子”，他们一直在坚持自我。
虽然曾经遭受排挤、饱受非议，甚至被除名，但终究，他们以自己的坚持为自己赢得了尊严与平等。
———————————————————————————————————————以上为南昌晚报全文摘录，其中楷体字部分为报社编者评语。
请大家认真阅读全文，分析文中人物的遭遇，请同学们用项目管理中的基本理论，分析总结其所谓的失败与成功的原因，有几个失败点和成功点？如果时间能回溯，还有后悔的机会，让你作为当事人，你认为在哪几个阶段，用什么方案及时补救或改进，则你还有更成功的可能？请拿出你们的处理方案。