销售部KA渠道业务管理办法
公司销售部管理KA渠道业务管理制度
公司销售部管理KA渠道业务管理制度一、总则为规范公司销售部KA渠道业务管理，提高销售部KA渠道业务管理工作效率和水平，特制定本制度。
二、业务范围销售部KA渠道业务管理制度主要适用于公司销售部门KA渠道业务管理工作。
三、管理制度1.销售部门在KA渠道业务管理中应坚持“服务至上、诚信服务”的工作理念，全心全意为KA客户提供优质服务。
2.销售部门在KA渠道业务管理中需加强对KA客户的市场调研和客户需求分析，制定针对性的销售策略。
3.销售部门应建立完善的KA客户档案管理制度，对KA客户进行分类管理，积极开拓新客户，维护老客户。
4.销售部门应建立健全的KA渠道合作伙伴考核机制，对KA渠道合作伙伴进行定期评估，及时调整合作关系。
5.销售部门应建立完善的销售数据统计和分析机制，定期对销售数据进行分析，及时调整销售策略。
6.销售部门应建立定期的KA客户回访制度，与KA客户建立良好合作关系，提高KA客户满意度。
7.销售部门应建立健全的KA渠道业务管理考核机制，对KA渠道业务管理工作进行定期考核，评估绩效。
8.销售部门应注重团队合作，加强内部沟通，提高销售部门KA渠道业务管理工作效率和协作能力。
9.销售部门应加强对KA渠道业务管理相关政策法规的学习，规范业务操作，避免违规行为。
四、责任与义务1.销售部门应严格执行本制度，切实履行KA渠道业务管理工作职责，保证KA渠道业务管理工作顺利进行。
2.销售部门应建立健全的KA渠道业务管理制度档案，确保制度文件的完整性和保密性。
3.销售部门应根据业务需要，不断完善和提高KA渠道业务管理制度，确保其适应性和有效性。
4.销售部门应建立健全的KA渠道业务管理监督机制，加强对KA渠道业务管理工作的监督和检查。
五、附则本制度由销售部门负责解释，并由公司董事会审定。
本制度自发布之日起正式实施。
六、承诺我们将以诚信和专业的操守，遵守执行本制度，为KA客户提供优质服务，共同促进公司业务发展和长久合作。
ka促销管理制度
ka促销管理制度1. 引言本文档旨在规范和管理公司的ka促销活动，确保其顺利进行并达到预期的推广效果。
通过制定明确的促销管理制度，可以提高团队协作效率，加强市场竞争力，并确保公司在市场中的持续增长。
2. 定义•KA促销：即重点客户促销（Key Account Promotions）。
KA促销是公司针对重点客户所采取的一系列销售和推广活动，用于增加销售量、提高品牌认知度和促进客户满意度。
•促销管理制度：是指规范和管理ka促销活动的一套制度和流程。
通过制定促销管理制度，可以明确各参与方的责任和权限，提高活动效率，确保活动的有效执行。
3. 目标•提高产品销售量：通过优质的促销活动，吸引消费者的注意力，增加销售量。
•增加品牌认知度：通过ka促销活动的推广，提升品牌知名度和形象。
•提高客户满意度：通过满足重点客户的需求，提供个性化的服务，增强客户对公司的忠诚度。
4. 流程4.1 促销活动策划•确定目标客户：根据市场调研和分析，确定重点客户群体。
•制定策略方案：根据目标客户的特点和需求，制定相应的促销策略。
•确定活动内容：根据策略方案，确定具体的促销活动内容和形式。
•编制预算：根据活动内容，编制促销活动的预算，并提交审批。
4.2 促销活动执行•组织团队：根据促销活动的需求，组建相应的团队，并明确各成员的职责和权限。
•宣传推广：通过各种渠道，将促销活动宣传推广给目标客户。
•销售跟进：与目标客户保持紧密的沟通，跟进销售进展，解决问题和提供支持。
•数据分析：对促销活动的效果进行数据分析，评估其效果，发现问题并优化活动。
4.3 促销活动评估•收集数据：收集促销活动的相关数据，包括销售数据、客户反馈等。
•分析评估：对促销活动的数据进行分析和评估，总结活动的优缺点。
•撰写报告：编写促销活动的评估报告，提出改进建议，并提交相关部门审阅。
5. 角色和责任5.1 促销团队•制定策略方案和活动内容；•宣传推广和销售跟进；•数据分析和活动评估。
ka渠道销售工作计划
ka渠道销售工作计划一、市场分析1.1 当前市场形势近年来，中国经济快速发展，消费水平不断提高，从而推动了各行各业的发展壮大。
然而，市场竞争也日益激烈，企业在争夺市场份额和增加收入的过程中，必须采取更加精细化和个性化的销售策略。
KA（Key Account）渠道销售就是一种针对重点客户的销售方式，以深度合作和互利共赢为目标，通过专业化和专注化的销售服务，达到提高销售额和市场份额的目的。
1.2 KA渠道销售的优势和挑战KA渠道销售相比于传统的销售方式有着许多优势。
首先，KA渠道销售重点精准，通过深度合作可以更好地满足客户的个性化需求，提高客户的满意度。
其次，KA渠道销售可以建立长期稳定的合作关系，降低客户的推换成本，增加客户的忠诚度。
最后，KA渠道销售可以更好地整合资源，通过合作伙伴的力量提高销售效率和市场竞争力。
然而，KA渠道销售也面临一些挑战。
首先，KA渠道销售需要与客户保持良好的沟通和合作，需要更多的专业知识和技能。
其次，KA渠道销售需要高度的执行力和跟进能力，需要精确的市场分析和销售预测。
最后，KA渠道销售需要更高的投入和成本，需要建立和维护更多的销售网络和合作伙伴。
二、目标设定2.1 销售目标在今年的销售工作中，我们将实施KA渠道销售策略，与重点客户建立紧密的合作关系，提供专业化和个性化的销售服务。
我们的销售目标是实现销售额增长20%。
2.2 客户目标我们将重点关注潜力大、市场份额高的重点客户，与他们建立长期稳定的合作关系，并通过针对性的销售服务提高客户的满意度和忠诚度。
2.3 市场目标我们将深入研究市场需求，了解竞争对手的动态，通过市场调研和市场推广活动，提高品牌知名度和市场占有率。
三、策略规划3.1 客户选择我们将通过市场调查和数据分析，选择潜力大、市场份额高的重点客户作为KA渠道销售的目标客户。
在客户选择上，我们将重点考虑以下因素：客户的购买力、规模、发展潜力、行业地位和合作意愿。
家具门店销售部KA渠道业务管理制度
家具门店销售部KA渠道业务管理制度一、目的：规范对KA业务员的管理，提高工作效率二、适用范围：KA业务员三、具体要求及激励方法1.货架陈列的产品执行陈列日期，到陈列期的产品必须下架，瓶装水产品日期为10个月、如发现有超过陈列期的临期产品仍在货架上陈列，按发现按产品价格的10倍对业务员进行负激励；如出现过期产品，对业务员按30元/瓶进行负激励。
发现上述问题，销售主管50%连带（主管本人下发的考核可免除连带）。
2.业务员负责调换市场上的临期品，于5日内调换完毕并且将产品还回店内，否则延误一天负激励30元。
3.所有的销售人员凡涉及公款时必须及时上交,如有帐目不清楚、拖延上交的,负激励200元/次,金额超过3000元的可予以解聘处理。
4.业务员每日出货控制在其报货量上下浮动的5%，如超出5%，对责任业务员负激励50元/次。
5.所辖店面不允许出现断货现象，否则，负激励100元/品项（公司产品断货除外）。
6.上级对临时性工作安排，业务员必须在规定时间内执行完毕，一般人员负激励20元/次，主管级人员负激励50元/次；7.销售主管在工作分配或团队管理方面应本着公平公正的原则，不允许出现公报私仇，厚此薄彼的现象发生，否则，如有业务人员或促销人员投诉，经核实有不合理、不公平的现象发生，对销售主管负激励50元/次，连续二次出现投诉现象，经核实属实,可给予试用处理。
8.业务员对客户的配送情况进行监督，如对客户的配送情况监督不到位，负激励50元/次。
9.任何人员在各类文件传递及票据传递过程中，不得冒签他人签字，第一次负激励200元/次，第二次直接解聘。
10.不得丢失任何见证性单据，否则负激励10元/张。
11.按时给财务上交商超回单，否则，未及时上交，负激励10元/张。
（是否与财务的冲突）12.店内促销物料不符公司要求，每店考核20元。
13.浪费公司报表,负激励10元/张。
ka渠道管理制度
ka渠道管理制度第一部分绪论一、渠道管理制度的背景和意义渠道是商品流通的桥梁，渠道管理制度是企业为了更好地管理渠道而制定的一系列规定和制度。
随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，渠道管理制度越来越受到企业的重视。
合理的渠道管理制度不仅可以有效地管理渠道，提高销售效率，还可以增强企业的市场竞争力，提高企业的经济效益。
二、研究内容与方法本文主要通过文献资料法，案例分析法，访谈法等方法，对ka渠道管理制度中一些关键问题进行深入研究与探讨。
第二部分渠道管理制度的建立与运营一、渠道管理制度的建立1. 渠道管理制度的制定依据渠道管理制度的制定应该建立在对市场环境、渠道特征和渠道成员的充分了解的基础上，充分充分考虑了各方利益，并以此为依据制定渠道管理制度。
2. 渠道管理制度的内容与主要特点渠道管理制度的内容涉及到渠道的发展、管理和运营等方面，主要包括合同管理、招商管理、绩效考核、信息共享、渠道培训等方面。
渠道管理制度的主要特点包括规范性、针对性、可操作性、稳定性等。
二、渠道管理制度的运营1. 渠道关系管理渠道关系管理是渠道管理制度中的重要内容，包括与渠道成员的沟通、协调、合作等方面。
企业应该建立健全的渠道关系管理机制，加强与渠道成员的沟通，保持友好的合作关系。
2. 渠道绩效管理渠道绩效管理是保证渠道运营效果的关键，通过制定绩效考核指标和奖惩机制，可以激励渠道成员，提高渠道运营效率。
第三部分渠道管理制度中的关键问题一、渠道成员的选择与管理渠道成员的选择是渠道管理制度中的一个重要环节，企业应该根据实际情况选择合适的渠道成员，并进行合理管理。
二、渠道合同管理渠道合同是渠道管理制度中的重要内容，合理的渠道合同可以明确双方的权利和义务，保障双方的利益。
三、渠道营销管理渠道营销管理是渠道管理制度中的一个重要环节，企业应该加强对渠道市场的调研，制定合理的营销策略，并适时进行调整。
第四部分渠道管理制度的改进与完善一、渠道管理制度的改进渠道管理制度是一个不断完善的过程，企业应该根据实际情况，及时进行改进与调整，以适应市场的变化。
KA渠道管理岗位职责
KA渠道管理岗位职责KA（Key Account）渠道管理岗位是指负责与重要客户（大型企业或商超）合作的销售管理岗位。
以下是KA渠道管理岗位的主要职责：1.与客户建立良好的合作关系。
KA渠道管理岗位需要积极与客户沟通，了解客户需求，提供专业的方案和服务，为客户提供优质的销售体验，建立良好的合作关系。
2.制定销售计划和目标。
KA渠道管理岗位需要了解市场和客户需求，在此基础上制定销售计划和目标，并落实到实际销售行动中。
需要对销售目标进行跟进和调整，确保达成客户和公司双方的销售目标。
3.开发新客户。
KA渠道管理岗位需要不断开发新的客户，扩大销售渠道，推动销售业务的持续增长。
要对市场进行精细化分析，了解不同客户类型的特点和需求，以便制定目标客户和定向销售策略。
4.维护老客户。
KA渠道管理岗位要维护好老客户关系，实现客户价值最大化。
需要了解客户的需求和反馈，定期与客户进行沟通和回访，及时处理客户问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
5.制定市场推广策略。
KA渠道管理岗位需要制定市场推广策略，推进品牌建设和销售增长。
要了解市场竞争态势和消费者需求，制定针对性的促销活动和广告策略，提高品牌知名度和产品销售量。
6.管理销售团队。
KA渠道管理岗位需要管理和培训销售团队，激励团队成员实现销售目标。
要针对销售人员的不同能力和需求，制定个性化的培训计划和考核标准，提升销售团队的业绩和职业素质。
7.执行销售政策和流程。
KA渠道管理岗位需要执行公司销售政策和流程，确保符合公司战略和标准。
要严格执行销售目标和计划，及时反馈和汇报销售数据和情况，与公司其他部门协作，共同实现企业目标。
总之，KA渠道管理岗位需要具备市场分析、客户管理、销售管理、团队管理等多种能力，能够协调内外部资源，推动业务增长和客户价值最大化。
现代渠道KA管理措施
济南华联超市自成立以来，严格按照统一采 购渠道、统一营销策划、统一价格管理，以优越 的地理位置、便利的购物班车、一流的硬件设施 、快捷的结算方式深得广大消费者的喜爱。目前 ，济南华联超市正全力实施发展扩张计划，并将 以科学化的管理模式、标准化的服务规范、物美 价廉的商品实现华联超市可持续发展的目标全力 打造“泉城超市第一品牌”，开创连锁超市业规模 发展的新篇章。
三、华联系统操作规划
（一）华联系统概况与布局 济南华联超市有限公司隶属于济南华
联商厦集团股份有限公司，成立于2002年2 月，是济南华联商厦集团继发展综合百货 业态之后，又一重点发展的连锁超市业态 ，是居民购买商品集便利、平价、优质为 一体的理想购物场所。
济南华联超市总部位于济南西部最繁华的商
业中心，现经营食品、生鲜食品、百货、家居、 家电、服饰等20000余种商品，目前拥有嘉华店 、广场店、舜耕店等十八家分店，总经营面积约 130000㎡。公司始终秉承“便利、平价、优质”以 及“服务从心开始”的服务宗旨，商品保真的质量 方针，一切为您省钱的经营特色，严格统一的管 理体系，优良规范的全程服务，为消费者营造良 好的购物环境，满足一站式购物的消费需求。
劣势：各地执行力有差距，步调较难统一。 建议使用C模式。
（四）目前银座系统费用
1、品牌费：广场店1万；北园、华信5千，省 内其他门店最多5千，大部分在3千之内， 个别门店没有品牌费。
2、条码费：广场店400元/sku，剩余店200元 /sku之内。
3、合同费用代理商自行承担。（扣点、节庆 、信息维护费等）
劣势：如果选择不好合适的客户，转成会很 麻烦，既增加成本，有影响品牌。
（四）目前华联系统费用
1、条码费：500元/sku 2、合同费用代理商自行承担。（扣点、节庆
销售部KA渠道业务管理办法
活动发起人负责跟进档期活动的整体执行力，带领大区KA经理进行客户层面的执行问题协调；
对于全国性促销活动，数据分析专员负责协助客户经理将每档活动的内部执行力数据登记、备案，最迟于活动开始日7天内完成收集、填制《NKA档期执行力统计报表》，客户经理负责电子存档；
整理收集谈判资料:由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料，包括但不限于（1）合作现状特别是现行条款分析（2）客户经营现状分析（3）目的与目标（4）需求与分歧以及处理计划（5）资源需求（6）竞争对手情报（7）时间安排等。
合同谈判工作思路指引:
项目
条件
客户报价
公司报价
谈判结果
达成过程描述
无条件扣点
基础数据源表
5.数据安全要求
月报在每月28号前由上海数据分析专员汇总提交各大区KA经理，确认数据准确性；每月最后一天确认完毕并完成绩效达成数据，与计划单元核对确认。
大区KA经理在向区域人员发送POS数据时，要把本大区数据摘录出来后分享，不得将一个系统的全国性数据直接分享；
任何个人或者部门未经公司允许不得向外分享公司数据。
结束语：本办法自签批日起执行，最终解释权归销售部所有。
奶片部分
步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商（除西南）、大润发（华东苏皖），数据为零售价未税；
北京华联、大润发（除华东苏皖）、大商（西南）、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉，数据需要折合成为零售价未税
数据提交的相关要求
销售月报收集
√
公司销售部管理KA渠道业务管理制度
公司销售部管理KA渠道业务管理制度第一章总则第一条为了加强公司销售部KA渠道业务的管理，提高销售业绩，提升公司品牌在市场上的竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司销售部全体KA渠道业务人员，以及对KA渠道业务进行管理的领导和相关人员。
第三条本制度所称KA渠道业务，是指公司与大型零售商、连锁超市等关键词（Key Account）客户进行的商品销售业务。
第二章 KA渠道业务管理职责第四条 KA渠道业务人员的基本职责：（一）负责与KA渠道客户建立和维护良好的业务关系，完成公司的销售任务。
（二）负责收集、分析市场信息和竞争对手动态，为公司的市场决策提供依据。
（三）负责执行公司的销售政策和价格策略，确保公司在KA渠道的业务顺利开展。
（四）负责协调公司与KA渠道客户之间的货物供应、售后服务等问题，确保客户满意度。
（五）负责定期对KA渠道业务的运行情况进行总结和评估，提出改进措施。
第五条 KA渠道业务管理人员的职责：（一）负责制定KA渠道业务的年度计划、季度计划和月度计划，并组织实施。
（二）负责对KA渠道业务人员进行培训和指导，提高业务人员的专业素质和业务能力。
（三）负责监督、检查KA渠道业务的运行情况，对存在的问题及时进行解决。
（四）负责对KA渠道业务的业绩进行考核和评价，提出奖励和惩罚措施。
第三章 KA渠道业务管理细则第六条市场调研与分析：（一）KA渠道业务人员需定期进行市场调研，收集市场信息和竞争对手动态，进行分析总结。
（二）KA渠道业务管理人员需定期组织市场分析会议，研究市场趋势，制定应对策略。
第七条销售计划的制定与执行：（一）KA渠道业务人员需根据市场调研结果，制定年度、季度、月度的销售计划。
（二）KA渠道业务管理人员需对销售计划进行审核和审批，并监督执行情况。
第八条价格策略与促销活动：（一）KA渠道业务人员需执行公司的价格策略，保持与竞争对手的合理价格差距。
（二）KA渠道业务人员需根据市场情况，提出促销活动方案，报上级审批。
ka部门管理制度
ka部门管理制度第一章总则第一条为规范公司KA部门管理，提高工作效率，制定本制度。
第二条本制度适用于公司KA部门的管理工作。
第三条 KA部门主要职责为开拓重点客户，完成销售任务，提高客户忠诚度。
第四条 KA部门负责人应当严格遵守本制度，切实履行管理职责，通知本部门员工遵守本制度，并不断完善和推动本部门管理工作。
第五条 KA部门负责人应当根据公司整体战略规划，制定本部门工作目标，并组织实施。
第六条 KA部门负责人应当积极配合公司其他部门的工作，确保整体工作的顺利推进。
第七条 KA部门员工应当服从公司领导的工作安排，积极配合其他部门开展工作。
第八条 KA部门管理层需要提升公司整体的营销水平，提高客户满意度。
第九条 KA部门管理层要求对各项销售数据进行统计，分析，总结，并报告公司领导。
第十条公司领导对KA部门工作成果负有监督责任，对工作效果进行评估。
第二章组织架构第十一条 KA部门下设若干销售小组，每个小组由一名组长带领。
第十二条每个小组需要向KA部门负责人报告工作情况，定期开展销售业绩汇报。
第十三条 KA部门需要配备专业的客户经理，为重点客户提供高质量的服务。
第十四条 KA部门设有专门的市场策划人员，负责市场调研，分析数据，制定销售策略。
第十五条 KA部门设有专门的运营团队，负责协调内部资源，保障服务质量。
第十六条 KA部门设有专门的投诉处理人员，负责处理客户投诉，保护客户利益。
第十七条 KA部门设有专门的培训师，负责员工技能培训，提高整体水平。
第三章工作职责第十八条 KA部门负责人需要制定年度销售计划，确保完成年度销售目标。
第十九条 KA部门负责人需要对每个销售小组的工作进行跟踪和检查，定期召开销售业绩会议。
第二十条小组组长需要制定小组工作计划，领导小组成员完成销售任务。
第二十一条客户经理要求熟悉客户需求，做好客户维护和服务工作，提高客户满意度。
第二十二条市场策划人员要求对市场情况进行深入分析，制定合理的销售策略。
现代渠道KA管理
原则三 消费者“阅读习惯”
无论是正常货架或促销位置的，均 要以卖场消费者动线为摆设依据
在货架/促销陈列上，则以消费者 “阅读习惯”安排的依据
了解卖场
供应商与卖 场打交道常 见误区
主要大卖场的区别 未来零售业发展趋势
卖场的组织架构
未来零售业发展趋势
行业保持持续增长势头。
零售多元化结构在很长时间还会保持。 零售行业并购/整合力度加大。
一线城市将形成优势明显的零售商集团，二、三级 城市竞争加剧。
国有零售航母出现并与外资卖场分庭抗衡。
主要大卖场的区别
2.1 客情加专业 2.2 为对方设计利益点 2.3 想在卖场前面，动 在对手前面
3、玩转采购
3.1 采购的权利和压力 3.2 与采购谈判应注意细节 3.3 如何与不同时期的采购打 交道 3.4 如何给采购送礼
4、KA营销创新与执行
4.1 什么是好的陈列 4.2 如何争取好的陈列 4.3 终端营销创新
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现代零售渠道运作 与KA管理
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基本概念的解释说明
KA大卖场： 指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平 方米以上；卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一 次性购物需求，人流量大，经营状况良好。 优点：交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉 好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量， 做品牌
卖场管理
促销 陈列
陈列
01
零售商陈列的基本原则
03
ka业务管理制度
ka业务管理制度第一章总则第一条为了规范ka业务管理行为，保障ka业务的健康发展，制定本规程。
第二条 ka业务指的是知识产权、工业产权、商标权、版权等领域的业务。
ka业务是一项涉及多方面的工作，具有一定的复杂性和技术性。
第三条本规程适用于ka业务管理的各个环节和部门，包括但不限于市场调研、合作洽谈、合同签订、项目执行、售后服务等。
第二章组织机构第四条 ka业务管理的组织机构采取“总部+各地分支机构”模式。
总部负责ka业务的总体规划、战略决策和资源调配，各地分支机构负责本地区市场调研、客户服务和项目执行。
第五条 ka业务管理机构的设置应当符合公司的业务需要和组织架构。
第六条 ka业务管理机构应当设立专门的ka业务管理部门，负责ka业务的推进、管理和监督。
第七条 ka业务管理机构应当有明确的职责分工和岗位设置，保障ka业务管理工作的有序进行。
第三章业务流程第八条 ka业务管理需遵循一定的业务流程，包括市场调研、客户洽谈、合同签订、项目执行和售后服务等环节。
第九条市场调研是ka业务活动的第一步，通过市场调研我们能够了解市场的需求和竞争情况，并为后续的业务活动提供参考。
第十条客户洽谈是ka业务活动的关键环节，通过与客户进行深入的沟通和洽谈，确定合作的内容、条件和方式。
第十一条合同签订是ka业务活动的法律确认环节，必须遵守相关法律法规，明确双方的权利和义务。
第十二条项目执行是ka业务活动的实质性部分，需要在规定的时间内完成合作项目，并确保项目的质量和效果。
第十三条售后服务是ka业务活动的延续环节，通过售后服务可以提高客户满意度，保持良好的客户关系。
第四章业务管理第十四条 ka业务管理需要建立完善的业务管理制度，包括但不限于市场开发制度、客户管理制度、合同管理制度、项目执行制度和售后服务制度等。
第十五条市场开发制度应当包括市场调研、客户洽谈、资源整合和市场推广等内容，保障ka业务的健康发展。
第十六条客户管理制度应当包括客户档案管理、客户关系维护、客户投诉处理等内容，保持良好的客户关系并提高客户满意度。
ka门店促销管理制度
ka门店促销管理制度第一章总则第一条为规范KA门店促销管理，促进销售业绩提升，提高客户满意度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司下属所有KA门店，在执行过程中应遵守相关法律法规，确保促销活动的合法性和效果。
第三条 KA门店负责人须全面了解并严格执行本制度，对下属员工进行培训和指导，确保促销活动的顺利实施。
第四条 KA门店促销管理制度的制定、执行和评估由公司总部专门的促销管理团队负责。
第二章促销活动的规划第五条 KA门店负责人应根据公司销售目标、市场需求和竞争情况，制定符合门店实际情况的促销计划，确保促销活动的有效性。
第六条促销计划应包括促销活动的时间安排、活动内容、推广渠道、人员配置等方面，并经过公司总部审核后执行。
第七条 KA门店负责人须保证促销计划的实施过程中，严格按照公司要求进行执行，确保促销活动的顺利进行。
第三章促销活动的实施第八条 KA门店负责人应指定专人负责促销活动的具体执行，确保活动的细节落实到位。
第九条促销活动执行人员在活动期间应主动与客户沟通、提供帮助，确保客户满意度，提高销售业绩。
第十条促销活动执行人员应遵守公司规定的行为准则，不得擅自改变促销活动方案，确保促销活动的合法性。
第四章促销活动的评估第十一条KA门店负责人应及时对促销活动的效果进行评估，分析促销活动的优点和不足，并提出改进意见。
第十二条公司总部促销管理团队应定期进行促销活动效果评估，并对KA门店的促销管理工作进行考核。
第五章促销管理的监督第十三条公司总部促销管理团队应对KA门店的促销管理工作进行监督，并定期进行检查和反馈。
第六章附则第十四条 KA门店促销管理制度如有修改，应经公司总部促销管理团队审核并公布施行。
第十五条 KA门店促销管理制度解释权归公司总部促销管理团队所有。
第十六条本制度自发布之日起正式施行。
以上制度由公司总部促销管理团队负责制定并监督执行，KA门店负责人应全面遵守并确保实施。
促销管理制度的严格执行对于提升销售业绩和客户满意度具有重要意义，希望KA门店能够严格按照本制度执行，为公司的发展贡献力量。
现代渠道KA卖场实战操作细则
现代渠道KA卖场实战操作细则1.建立合作关系：与零售商建立良好的合作关系是操作现代渠道KA卖场的关键。
与该卖场的买手、陈列和销售团队建立良好的沟通和合作关系，了解他们对产品的需求和优先事项。
同时，建立良好的合作关系还包括在价格、促销和分销策略等方面达成共识。
2.定位和筛选目标卖场：根据产品的特点和消费者定位，选择适合的现代渠道KA卖场。
这需要对卖场的消费者群体、流量、销售规模等进行研究和评估，以确定合适的目标卖场。
同时，在目标卖场外的卖场也需要进行筛选，以便合理分配资源和时间。
3.管理产品陈列：卖场陈列对产品销售至关重要。
要想提高产品的可见度和吸引力，可以采取以下策略：-定期检查陈列情况，确保产品摆放整齐、干净。
-调整产品陈列位置，将高销售的产品放置在显眼位置，加大销售力度。
-使用适当的陈列工具和POP（店内促销物料）展示，吸引消费者的注意力。
-根据卖场的节日和促销活动，进行合理的陈列设计和装饰。
4.做好销售培训：为了提高销售团队的销售能力，定期组织销售培训。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧、陈列要点等。
培训应该与市场需求和竞争环境相结合，提供实际操作的案例和经验分享。
5.制定促销策略：制定合适的促销策略有助于提升产品销量和市场份额。
促销活动可以包括团购、捆绑销售、满减、赠品等。
制定促销策略时要考虑到消费者需求、竞争环境和产品利润等因素，并与零售商共同商讨制定最佳方案。
6.定期巡店和销售数据分析：定期巡店是了解卖场情况的重要手段。
通过巡店可以了解产品陈列情况、竞争品牌的销售策略等，并及时提出改进建议。
同时，还需要定期分析销售数据，了解产品的销售情况和趋势，以便制定合理的市场策略和销售计划。
7.建立反馈机制：与零售商建立良好的反馈机制是实战操作现代渠道KA卖场的关键。
定期与零售商进行合作评估和反馈，了解他们对产品和合作的满意度，及时解决问题和提供支持，确保合作关系的持续发展。
以上是现代渠道KA卖场实战操作的一些细则。
现代KA渠道管理及合同谈判技巧
〔知己知彼、百战不殆〕
KA根本情况，如背景、门店分布及生意概况；
关于采购方面的问题
合同条款和商业信誉问题
关于商品的价格问题
关于促销方面的问题
关于物流方面的问题
是否有电子支持系统
是否有贴牌产品
将来的开展
KA管理工作内容:
通过KA管理进展内部资源的整合
管理现有KA客户和进展新KA客户的开拓
KA终端〔零售业〕的分类
KA终端〔零售业〕的分类
仓储式及会员制商店 〔批发配送的主力军〕通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在4000平方米以上，经营品种在5000到10000之间，其主要客户对象为小型零售商、批发商或团购客户。采取现购自运方式。如麦德龙〔锦江麦德龙现购自运〕，山姆会员店等。萌芽于1964年德国的麦德龙，1995年进入中国。将取代三四级小批发商，并进展整合。如今还未形成规模，但开展空间广阔。
KA终端〔零售业〕的分类
超级市场〔将来的现代化“菜〞市场，向更专业的方向开展〕采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必须品为主要目的的零售业态。如上海的联华，广州的百佳，北京的超市发等。中国的第一家超市是于1990年在东莞开业的美佳虎超市。1991年联华超市开业，并于1999年成为全国第一。目前处于扩展联盟阶段。
〔2〕 抢眼突出
要考虑到怎么让自己的产品从众多产品中脱颖而出，可以通过艺术陈列吸引消费者的关注。也可以通过POP，跳跳卡，图贴等来衬托产品，吸引顾客。注意要保持新意，否那么时间长了就会大打折扣；
〔3〕 让产品独立出来
通过堆头和堆头包装，将产品从普通陈列区独立出来，堆头要配合促销进展。可以做特价，可以买送，和卖场结合做活动，搞活终端气氛；
ka卖场业务规章制度范本
ka卖场业务规章制度范本第一章总则第一条为了规范KA卖场的业务运作，提高工作效率和服务质量，加强内部管理，特制定本规章。
第二条 KA卖场是指根据市场需求及经营模式设计打造的大型综合性商业体，为商家提供专业的经营服务和消费者提供优质的购物体验。
第三条 KA卖场的业务规章制度适用于KA卖场所有员工，包括管理人员、销售人员、服务人员等，严格执行和遵守。
第四条 KA卖场的管理层必须严格执行业务规章制度，对违反规定的员工进行处罚，并及时整改和改进。
第五条 KA卖场的员工必须遵守业务规章制度，认真履行工作职责，保障KA卖场的正常运营和稳定发展。
第六条 KA卖场的业务规章制度内容包括但不限于销售规定、服务规范、安全管理、员工考核等方面，具体细则由各部门负责制定。
第七条 KA卖场的员工应不断提升自身技能和服务意识，努力提高工作效率和服务质量，为KA卖场的发展贡献力量。
第八条 KA卖场的员工应保护好KA卖场的形象和声誉，任何机密信息和商业秘密不得泄露，以免造成不良影响。
第九条 KA卖场的员工应时刻关注市场动态和消费者需求，灵活调整经营策略，提高竞争力和市场占有率。
第十条 KA卖场的员工应文明待人，尊重他人，严禁利用职务之便谋取私利，保持良好的职业道德和职业操守。
第二章销售规定第十一条 KA卖场的销售规定包括但不限于以下内容：（一）销售员必须经过专业培训，具备一定的产品知识和销售技能，能够熟练操作销售系统和处理客户投诉。
（二）销售员应主动服务客户，根据客户需要提供专业解决方案，促成销售并保持客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
（三）销售员应根据KA卖场的销售目标和任务，制定个人销售计划并全力达成，实现个人与团队共赢。
（四）销售员应严格遵守KA卖场的价格政策和促销规定，不得私自调整价格或擅自进行促销活动，以确保财务稳定和合规经营。
（五）销售员应加强对产品的了解和掌握，及时更新产品知识和市场信息，为客户提供准确、全面的信息服务。
ka销售 管理方法
ka销售管理方法销售管理是企业经营过程中至关重要的一环，它涉及到销售策略制定、销售团队管理、客户关系维护等方面。
本文将从这几个方面来探讨ka销售管理的方法。
销售策略是销售管理的核心。
一个成功的销售策略应包括市场定位、目标客户群体、产品定价、销售渠道等方面的规划。
市场定位是指确定目标市场和目标客户群体，了解他们的需求和购买行为，以便更好地满足他们的需求。
目标客户群体的确定是根据产品的特点和企业的实际情况来确定的，可以通过市场调研和数据分析等方式来获取。
在制定销售策略时，还需要考虑产品的定价问题。
定价应根据市场需求和竞争对手的价格水平来确定，既要保证产品的利润空间，又要符合客户的接受能力。
此外，销售渠道的选择也是销售策略的重要组成部分，应根据产品的特点和客户的购买习惯来选择合适的销售渠道，比如通过线上渠道还是线下渠道进行销售。
销售团队的管理对于销售业绩的提升至关重要。
一个高效的销售团队应具有明确的目标、合理的分工和有效的激励机制。
首先，明确的目标可以帮助销售团队明确工作方向，明确目标后，可以通过制定详细的计划和任务来实现目标。
合理的分工是指根据每个销售人员的能力和专长来分配任务，合理分工可以提高销售团队的工作效率和质量。
同时，激励机制也是销售团队管理的关键。
激励机制可以通过设置奖励制度、提供培训和晋升机会等方式来激励销售人员，提高他们的积极性和工作动力。
此外，销售团队的管理还需要注重团队文化的建设，鼓励团队成员之间的合作和沟通，共同为实现销售目标而努力。
客户关系维护是ka销售管理中的重要环节。
客户关系维护包括客户开发、客户服务和客户满意度管理等方面。
客户开发是指通过各种渠道和方式来获取新客户。
可以通过市场推广、参加展会和与合作伙伴合作等方式来开发新客户。
客户服务是指在销售过程中提供及时、准确和满意的服务，以提高客户的满意度和忠诚度。
可以通过建立客户服务热线、提供售后服务和定期回访等方式来实现客户服务。
销售部KA渠道业务管理办法
中山市奥斯哥纳有现公司销售部销售部渠道业务管理办法文件编码： YLNF/XS/BF/20版号： [A/1]编制：销售部初审：审核：复审：审批：日期： 2016 年 7 月目录第一部分： KA组织、职责、绩效考核 (3)1、团队愿景 (3)2、行为价值观 (3)3、组织结构 (3)4、工作职责 (3)第二部分： KA销售数据文件管理规范 (3)1、数据报表种类 (3)2、数据收集与保存 (3)3、 NKA数据属性规范 (4)4、 NKA数据提交的相关要求 (5)5、数据安全要求 (5)第三部分：年度合同谈判管理 (5)1、目的 (5)2、适用范围 (6)3、合同谈判总体流程 (6)4、流程与要素说明 (6)第四部分： NKA全国档期执行管理 (8)1、目的 (8)2、适用范围 (8)3、相关费用申请的指导性要求 (8)4、 NKA促销档期执行流程与人员执掌 (8)5、未执行特陈门店费用处理 (10)第五部分：重点NKA客户送达率管理 (10)1、管理目的 (10)2、管理范围 (10)3、数据源及计算 (10)4、管理细则 (11)5、考核细则 (11)第一部分： KA组织、职责、绩效考核1.团队愿景追求卓越水准，成为零售商最具专业性的合作伙伴！2.行为价值观我们以目标为导向、追求更大业绩，而专业体现在每一个工作细节；执行力是生命线，即使面对复杂问题亦全力以赴；我们研究消费者需求，高效分销、提供有效促销；我们主动回应沟通，整合协调，解决业务问题；时时具备成本意识，时间成本、机会成本、财务成本；具备创新意识，敢于变革以迎合新的发展趋势。
3.组织结构3.1.1销售部总部设大区经理、区域经理3.1.2大区设大区KA经理、大区客户主管、大区KA专员；3.1.3区域设KA业务经理、KA业代。
3.2 汇报层级3.2.1全国KA经理直线向销售总监报告，客户经理和品类经理直线向全国KA经理报告，品类主管直线向品类经理报告、本部客户主管直线向客户经理报告、数据分析专员直线向全国KA 经理或客户经理报告；3.2.2大区KA经理直线向大区经理报告，虚线向全国KA经理报告；大区客户主管直线向大区KA经理报告；3.2.3区域 KA业务经理直线向区域经理报告，虚线向大区KA经理报告；3.2.4区域 KA业代，直线向区域业务主管报告，虚线向区域KA业务经理报告；根据不同城市业务特点与需要，大区内可以设置KA业代直线向 KA业务经理报告，具体由大区区域进行分配。
ka业务运营管理制度
KA业务运营管理制度1. 引言KA业务（即重点客户业务）对于一个企业来说非常重要，它是公司营销战略中的一个关键部分，能够帮助企业快速实现销售目标。
为了高效地管理和运营KA 业务，制定一套完善的KA业务运营管理制度显得尤为必要。
2. 目的本文档的目的是明确和规范公司的KA业务运营管理流程，确保KA业务能够顺利进行并取得良好的业绩。
通过这套制度，可以降低运营风险、提高工作效率、优化客户体验，从而为企业带来可持续的发展。
3. 适用范围本制度适用于所有参与和管理KA业务的部门和人员。
4. KA业务运营流程4.1 KA业务拓展与策划•确定KA业务的目标与策略。
•分析市场和行业情况，确定目标客户群。
•制定KA业务拓展计划，明确拓展渠道和方法。
•制定KA业务策划方案，包括销售目标、营销活动、售后服务等。
4.2 KA客户开发与维护•通过市场调研和客户挖掘，确认潜在的KA客户。
•建立并维护KA客户档案，包括客户基本信息、沟通记录等。
•制定客户拜访计划，定期与KA客户进行沟通和交流。
•定期开展满意度调查，及时发现并解决客户问题。
•审查KA客户的信用状况和付款能力，确保收款风险可控。
4.3 KA业务协调与沟通•建立跨部门合作机制，确保各部门间的协同运作。
•定期召开KA业务管理会议，分享业绩和经验，并解决问题。
•建立和维护KA业务相关的内外部沟通渠道，保持信息畅通。
4.4 KA业务绩效评估与管理•设定KA业务绩效指标，包括销售额、客户满意度等。
•进行定期绩效评估，分析业绩差异原因，并提出改进措施。
•建立奖惩机制，激励和规范KA业务团队的工作表现。
5. KA业务运营管理制度的实施5.1 培训和培养为了保证KA业务运营管理制度的顺利实施，需要对相关人员进行培训和培养，使其熟悉制度要求和流程，并具备相应的业务能力。
5.2 监督和检查通过设立监督机构和设定检查周期，对KA业务运营情况进行监督和检查，发现问题及时纠正，并给予必要的指导和支持。
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中山市奥斯哥纳有现公司销售部销售部渠道业务管理办法文件编码： YLNF/XS/BF/20版号： [A/1]编制：销售部初审：审核：复审：审批：日期： 2016 年 7 月目录第一部分： KA组织、职责、绩效考核 (3)1、团队愿景 (3)2、行为价值观 (3)3、组织结构 (3)4、工作职责 (3)第二部分： KA销售数据文件管理规范 (3)1、数据报表种类 (3)2、数据收集与保存 (3)3、 NKA数据属性规范 (4)4、 NKA数据提交的相关要求 (5)5、数据安全要求 (5)第三部分：年度合同谈判管理 (5)1、目的 (5)2、适用范围 (6)3、合同谈判总体流程 (6)4、流程与要素说明 (6)第四部分： NKA全国档期执行管理 (8)1、目的 (8)2、适用范围 (8)3、相关费用申请的指导性要求 (8)4、 NKA促销档期执行流程与人员执掌 (8)5、未执行特陈门店费用处理 (10)第五部分：重点NKA客户送达率管理 (10)1、管理目的 (10)2、管理范围 (10)3、数据源及计算 (10)4、管理细则 (11)5、考核细则 (11)第一部分： KA组织、职责、绩效考核1.团队愿景追求卓越水准，成为零售商最具专业性的合作伙伴！2.行为价值观我们以目标为导向、追求更大业绩，而专业体现在每一个工作细节；执行力是生命线，即使面对复杂问题亦全力以赴；我们研究消费者需求，高效分销、提供有效促销；我们主动回应沟通，整合协调，解决业务问题；时时具备成本意识，时间成本、机会成本、财务成本；具备创新意识，敢于变革以迎合新的发展趋势。
3.组织结构3.1.1销售部总部设大区经理、区域经理3.1.2大区设大区KA经理、大区客户主管、大区KA专员；3.1.3区域设KA业务经理、KA业代。
3.2 汇报层级3.2.1全国KA经理直线向销售总监报告，客户经理和品类经理直线向全国KA经理报告，品类主管直线向品类经理报告、本部客户主管直线向客户经理报告、数据分析专员直线向全国KA 经理或客户经理报告；3.2.2大区KA经理直线向大区经理报告，虚线向全国KA经理报告；大区客户主管直线向大区KA经理报告；3.2.3区域 KA业务经理直线向区域经理报告，虚线向大区KA经理报告；3.2.4区域 KA业代，直线向区域业务主管报告，虚线向区域KA业务经理报告；根据不同城市业务特点与需要，大区内可以设置KA业代直线向 KA业务经理报告，具体由大区区域进行分配。
4.工作职责各级人员的工作职责详见销售部各级《岗位说明书》。
第二部分： KA销售数据文件管理规范1.数据报表种类数据报表主要分为：客户基础数据源、大区 KA月报。
2.数据收集与保存2.1 NKA 数据收集系统包括：北京华联、步步高、大润发、大商、丹尼斯、华润万家、华商、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、人人乐、世纪联华、苏果、沃尔玛、武商、物美、永辉、中百仓储；2.2 NKA 数据分析专员按月、按系统、按报表类别建档保存。
2.3 LKA 数据由大区经理组织，至少要按月收集各系统各单品的经销商送货数据或者零售商POS数据，大区 KA专员负责进行存档，统一折算成POS剔税额进行提报。
2.3 在无特别要求情况下，报表报告数据保留 2 位小数，以万元为单位。
3.NKA 数据属性规范3.1 奶粉部分3.1.1外部POS数据源系统为：北京华联、步步高、大商（除西南）、华商、家乐福、人人乐、沃尔玛、物美（除华东外）、永辉、中百仓储，数据为POS剔税。
3.1.2内部提报门店/经销商网上平台数据源为：丹尼斯、华润万家、家家悦、乐购、乐天玛特、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、大商（西南）、物美（华东），数据需要折合成为POS剔税进行提报。
3.1.3经销商网上系统提供数据系统为：麦德龙，数据为零售价未税。
当数据性质发生变化，由数据专员第一时间在报告体系中文字注明并按规定的公式转换；3.1.3.1 POS未税销售额X 0.70=厂价未税供货额3.1.3.2 （经销商未税供货额 - 厂价未税供货额） / 经销商未税供货额 =0.253.1.3.3税率统一按17%计算。
3.1.4大润发、欧尚的销售数据属性为：POS销售数据 * 标准零售价。
3.1.5内部提报数据管控：各级人员需按要求、尽职提报销售数据，数据来源提前按如下格式进行备案：系统大区区域数据属性数据来源取得时间段第一责任人第二责任人第三责任人备注世纪联华苏皖皖北含税供货经销商每月Ka业代业务主管大区 Ka经理乐天玛特苏皖皖南POS未税门店 It每月Ka主管大区 Ka经理客户经理3.1.5.1 第一责任人对数据来源的准确性负责，第二责任人 50%连带责任，第三责任人 10%稽核责任（至少每个季度稽核一次）；3.1.5.2数据属性可选择：POS未税、POS含税、经销商含税供货额；3.1.5.3取得时间段可选择：按月、按季度、按年；3.1.5.4数据来源可选择：经销商送货统计、门店IT 、销售人员、采购部；3.1.5.5责任人可选择：销售业务经理、KA业务经理、 KA业代、大区 KA经理、客户经理（第三责任人），责任人姓名随人事变动实时更新。
3.2 奶片部分3.2.1外部POS数据源系统步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商（除西南）、大润发（华东苏皖），数据为零售价未税；3.2.2内部提报门店数据源北京华联、大润发（除华东苏皖）、大商（西南）、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉，数据需要折合成为零售价未税4.NKA 数据提交的相关要求4.1销售月报收集4.1.1月报提交时间：每月18 日；4.1.2月报提交人：大区KA经理；4.1.3月报命名要求：**大区2016年**月月报。
4.2 POS 基础数据源表4.2.1 POS 数据提交时间：每月15-18 日；4.2.2 POS 数据提交人：数据分析专员；4.2.3 POS 数据命名要求： ** 年 1-** 月 ** （系统名称） POS数据收集。
5.数据安全要求5.1 KA 月报在每月 28 号前由上海数据分析专员汇总提交各大区KA 经理，确认数据准确性；每月最后一天确认完毕并完成绩效达成数据，与计划单元核对确认。
5.2 大区 KA 经理在向区域人员发送POS数据时，要把本大区数据摘录出来后分享，不得将一个系统的全国性数据直接分享；5.3任何个人或者部门未经公司允许不得向外分享公司数据。
第三部分：年度合同谈判管理1.目的规范年度品牌贸易合同谈判及报批流程，建立合同谈判标准化流程，加强总部对品牌贸易合同谈判的专业化管理水平，更好地指导和协调合同签订。
2.适用范围2.1 NKA 系统零售商合同2.2 销售部指定需由 KA单元主导的零售商合同。
3.合同谈判总体流程指引4.流程与要素指引4.1明确合同谈判目标及原则4.1.1由发起单位进行合作评估，并书面（或邮件等）申报谈判意向，得到上级同意后进入谈判流程。
4.2.2由发起单位与KA单元相关责任人进行沟通，确认合同中各项费用投入规划与最终合同总体目标。
4.3.3设定合同谈判底线与可交换变量，并由KA单元谈判人管控。
4.2指定谈判人:谈判意向得到批准后由KA单元确认谈判人。
（客户经理大区KA经理）根据谈判以及后期工作推动需求情况，评估是否申请组建谈判小组进行团队协作谈判;NKA 合同谈判小组由指定客户经理牵头。
4.3整理收集谈判资料:由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料，包括但不限于（ 1）合作现状特别是现行条款分析（ 2）客户经营现状分析（ 3）目的与目标（ 4）需求与分歧以及处理计划（ 5）资源需求（ 6）竞争对手情报（ 7）时间安排等。
4.4合同谈判工作思路指引:4.4.1回顾前2年度合同内容与执行情况4.4.1.1罗列往年度合同条款与合同文本进行回顾项目条件客户报价公司报价谈判结果达成过程描述无条件扣点*%⋯.合计4.4.1.2整理年至今客户对合同约定内容执行不力材料：在新年度谈判计划中制定应对计划；作为向客户施加谈判压力的武器。
4.4.1.3定义每个合同内容对年度生意产生的影响：哪些条款对业绩与合作起到了积极作用；哪些条款对业绩与合作起到了阻碍作用；帮助在谈判中提出加强或者改进要求。
4.4.1.4数据化双方商业价值：数据化我司对于客户在市场、顾客、毛利等方面的年度商业价值以及客户对于我司的商业价值；衡量谈判实力。
4.4.2探索客户目的、明确自身目的界定差异4.4.2.1分析客户报价，对客户需求背后的真正目的进行推测；4.4.2.2计划我司报价，明确在本次谈判中需要达到的目的；4.4.2.3界定双方差异。
4.4.3找出双方兴趣点，制定异议处理方案4.4.3.1客户兴趣点：优先上市、差异化活动、项目合作、促销资源、促销员资源、新店支持、毛利收益等；4.4.3.2公司兴趣点：货架资源、费用减免、不干活费用转干活费用、人员上班时间、账期、上架、执行保障等；4.4.3.3处理策略包括：拒绝、满足、折中、资源置换等。
4.4.4呈现谈判目标，给出论点支撑；目标内容条款项目论点论据支撑与其他条款的谈判联系理想目标现实目标红线合计针对每条的目标报价进行自我检验，充分的理由应当符合以下特点：合理：每个主张有可以参考的数据或者事实支持；合情：充分考虑了双方在资源、组织特点、企业文化、权力分配、法律法规、生意状况方面的因素；合利：通过利益激发行动，每个主张都能有利于发展双方长期或短期利益，如收益、效率、成本、服务等。
4.4.5计划谈判进程4.4.5.1了解对方成员，根据经验与接触判断对方谈判风格；4.4.5.2制定小组谈判指导性风格，制定进程性目标；第一轮计划时间预测对方人员会谈计划达成的目标/目的责任人4.4.5.3根据谈判结果，在进程中调整计划与风格。
4.5 合同洽谈及报批流程：4.5.1谈判人根据前期设定的目标、交换变量、双方实力等因素综合考虑，并进行品牌贸易合同谈判；4.5.2合同谈判获得我公司与零售商达成一致后，以书面形式向销售部及事业部提报合同谈判情况，并提交签订合同的报审申请；4.5.3审批层级：主谈人/谈判小组上报申请→ KA单元→销售部→事业部；4.6 合同谈判结果批复后，由主谈判人负责事业部内合同盖章申报、完成与客户总部签约并跟进完成区域分签工作。
第四部分： NKA全国档期执行管理1.目的优化 NKA全国性档期规划、执行流程，提高档期安排在终端门店的执行效率。
2.适用范围主要包括销售部KA单元层面发起的NKA全国性档期促销活动、总部费用支持的大区 KA单元发起的 NKA大区域性档期促销活动，以及主货架投资。